經營者有很多基本課題需要面對，事實上經營思維不單單是決策層、管理層所必須具備，推而廣之，零售業的發展、行業變革種種都深刻影響著各級 零售人 的發展，滲透開來，無處不在。這同樣是山芳雄大師在《員工革命》一書中的觀點，回歸經營，與業績直接掛鉤，這關乎今后對員工層的要求，同時也從能力構造的基礎部分進行邏輯思考。
1、體會神經末梢的“痛楚感”——內部努力以控制全局
今后員工必須具備什么，首先值得研究的是員工賴以生存的公司自身的經營軌跡今后如何發生變化，以及怎樣應對？
所在地區近期屢屢霧霾天，一時間PM2.5概念熱議非凡。為同事和家人健康，到周邊的連鎖藥店購買防PM2.5口罩，可是，除了兩公里以外的某知名連鎖藥店外，幾大零售連鎖居然無貨，一一問詢后，發現店員對產品的認知度不超過三分之一。
山芳雄說得好，雖然重大變革應該在企業經營者和管理者領導下進行，但是諸多問題的產生是來自于企業內部和外部環境的變化而引起的連鎖反應，最先對變化的征兆有所察覺的恰恰是員工。可惜的是，在上述案例中，我們看到的是零售連鎖組織自上而下的“遲鈍感”，結果不言自喻。
有一點是必須正視的，贏利才是硬道理。新經濟時代的零售業，單體門店，柜臺小組等等，都必須成為如“阿米巴組織”一樣的自動核算體，將自己的職場發展跟部門收益緊密掛鉤，這是大家的共同利益，沒有業績，組織和個體就沒有存在的必要。
2、奇正思維帶來差異化——爭奪有限的需求
公司附近的家樂福超市因經營不善偃旗息鼓，本地零售業老大A賣場笑傲一方。不曾想，外埠連鎖名企Y超市于東南方靜悄悄的開放，不超過半年居然小有所成，前幾天看到，周邊的第二家Y店的開業，而位居側方的A賣場二店感到了莫大的威脅，業績急轉直下。
這是發生在都市里活生生的案例，充分體現出零售業的一大特征：眾多同行公司蜂擁而上，前仆后繼，爭取數量有限的客戶。一時間參與者眾多，人滿為患。要么擊敗對手，要么被對手吃掉，客戶永遠是墻頭草順風倒，盡管聽起來殘酷，但確是不爭的事實。所以，全員營銷是必須的。所以我們看到了Y超市的還擊動作：各大小區門口密集的海報派送，短信、購物卡、積分兌獎等等，以期挽回流失的客戶。
市場占有率永遠是王道，強者恒大，弱者出局。這個決定性因素大致有兩個方面，一是企業內部全體努力，從門店到客服，從技術到行政，創新無處不在。第二個還是員工的全新思維，今后員工的價值取決于他們的頭腦。
這就不得不提到“差異化”策略。平淡無奇已經跟不上時代，一味效仿只能步入后塵。所以，企業必須要著眼于別人不做的、沒有想到和注意到的事情，做不到這一點就不能算出類拔萃。事實上，近幾年管理學界的創新相當一部分來自于零售業終端，胖東來、海底撈、信譽樓等等，以正和，以奇勝。這源自于零售業主們善于觀察事物的本質，同時不吝授權，員工創新之花香氣四溢。
3、一線的“完美主義”——何時發生、何事發生
零售業賣場終端第一線出現的事故往往會波及全公司，甚至使得全體成員無路可退，禍起蕭墻，貽害無窮。這類事件的當事人不是企業高管，而是在一線進行實際操作的普通一員。一切源自個體行為，“應該做到的事情”而不認真對待，大家習以為常，認為微不足道，差不多主義，最終千里之堤毀于蟻穴，危害大矣。
要想徹底避免此類事情，除了流程和標準的制訂和落實之外，零售業的“匠人思維”、“完美主義”非常亟需。
這并非極限完美不可行，想想60年代日企的從二流貨色到一流品管，還有對岸的臺灣鴻海集團郭臺銘的豪言：只有富士康才能為蘋果提供完美服務。筆者曾是富士康的特聘講師，每次深入授課，都會被企業的一句價值理念所觸動：胸懷千萬里，心細如發絲。
實際上，做一輩子的好事還真得“雷鋒主義”：此生，此身，此時，此地而已。
4、剩者為王——持久贏得一切
零售業要想在競爭中取勝就必須具備超越他人構思的獨特條件，并且要經歷長期的積累。這就如同國美、蘇寧乃至沃爾瑪創始人的回憶錄中所提及的創業早期的篳路藍縷，艱辛異常。事實上，強大的銷售網絡絕不是短期內能夠建立起來的，而身居其中的操盤手、執行者們更多體現出的是決斷力和執行力。
對于年輕的 零售人 來講，往往在早期喜歡從事那些立竿見影的工作，從而積累成就感。但事實上，企業不是為了個人的成就而存在的。再痛苦，再艱難，只要有必要就要認真完成，沒有經過確認的事就不要輕易下結論，要堅定信念，默默堅持。
曾經講過的案例：某商業零售高管S君十年前為生鮮組長，兩把“菜刀”鬧革命，言語草莽。今日再見，思路系統清晰，行業典故娓娓道來，不覺刮目相看。目前其操盤一數十億商業地產項目。
S君的堅持非常“策略”，不是簡單機械的被動式遵從指令，更多的是躬耕同時并著眼于能力的提升。首先要培養自己對經營數據的分析和解讀能力。長期跟蹤需求行情、營業額、各部門的管理指標、成本核算等各種數據。發現其中變化的征兆并及時預警。其次，無論何種部門，對一線現場的熟悉度，也決定了自己的職業走向。稻盛和夫講，答案盡在現場之中，舉頭三尺有神明，這收獲的不僅僅是高度，更多的是對行業的透徹及里的認知把握。
剩者為王，比拼的是持久力。
5、比比誰小強——中高齡化PK新世代員工
時代不斷變化，舊的未去，新的就來。這無疑是個問題，由此帶來更多的管理問題。但從經營思維上講，這也許是最好的變革契機。當然首先需要的是觀念上的撥亂返正。
首先是中高齡化零售從業者要認識到，今后比職位更重要的是自己能夠給公司留下多少業績。成熟的員工能夠準確無誤的將工作重點集中到必要的事項上去。這類人員最典型的是“同等資歷意識”以及由此帶來的慣性思維，組織聲音統一化，奇思怪想者掃地出門，這未必是個好的現象。
于是中高齡員工的晉升通道越發的擁擠和有限，更多時候，靠的是運氣而非單純的能力，同時縱深發展的通道在一定程度上會成為老人職業晉升的桎梏。
當然，中高齡化員工遇到的挑戰還有更多，比如新世代的85/90后員工，年輕無阻擋的銳氣對上老氣橫秋一族，勝負當下立顯。還有如德魯克所說的“知識工作者”，無下屬時代現象等等。都在考驗著神經。從支配主義到績效主義。只有那種對業績沒有好壞沒有責任感的氛圍，才會有手下無人的孤獨感。這種觀念如果不及早更新，就有可能連帶公司一起進入悲劇時代。
6、開啟專業主義時代——直接創造業績的專職
終于迎來一個眾所周知的現狀：今后零售業員工不是從組長到管理層的店長、科長、部長單軌式的晉升，而是要經過與營業、采購、管理、技術等各個領域的專職干部機制相配合的雙軌制培養。
可以確定的是，獲得管理層次晉升的員工畢竟會占少數，大多數人則可能成為專職人員。這也對應了大前研一的說法：21世紀的專業主義者。
所謂專職專業，就是通過專業活動，使得企業取得能夠直接提高經濟效益的成果，為了實現這個目標必須要具有較強的專業能力和說服力等。
一般認為，以專職為奮斗目標的人都必須通過四道難關：第一是作為組織的一員是否完全掌握工作的基本要領，這個必須達標；第二就是對專職工作的基本態度，堅定堅持方能守得云開見月明；第三是專業技能，即自己下轄業務領域的專家能力；最后一個就是作為企業監督員、管理者或者項目策劃人的指導能力。實際上，很多 零售人 在第一關就“屢屢”丟分，所以，正確認知，回歸基本，強化內功才是硬道理。
說一千道一萬，從管理到經營思維的導入，實際上是告訴每一位 零售人 一個不爭的事實：兵無常勢，水無常形，人無定法。面對一個不連續的變革時代，最需要做也是最具挑戰難度的就是高處著眼，宏觀經營把控；同時低處著手，向自我宣戰，自我革命。這里面最關鍵是要行動起來，走出舒適圈，春華秋實，根深葉茂；繼往開來，開拓創新。
1、體會神經末梢的“痛楚感”——內部努力以控制全局
今后員工必須具備什么，首先值得研究的是員工賴以生存的公司自身的經營軌跡今后如何發生變化，以及怎樣應對？
所在地區近期屢屢霧霾天，一時間PM2.5概念熱議非凡。為同事和家人健康，到周邊的連鎖藥店購買防PM2.5口罩，可是，除了兩公里以外的某知名連鎖藥店外，幾大零售連鎖居然無貨，一一問詢后，發現店員對產品的認知度不超過三分之一。
山芳雄說得好，雖然重大變革應該在企業經營者和管理者領導下進行，但是諸多問題的產生是來自于企業內部和外部環境的變化而引起的連鎖反應，最先對變化的征兆有所察覺的恰恰是員工。可惜的是，在上述案例中，我們看到的是零售連鎖組織自上而下的“遲鈍感”，結果不言自喻。
有一點是必須正視的，贏利才是硬道理。新經濟時代的零售業，單體門店，柜臺小組等等，都必須成為如“阿米巴組織”一樣的自動核算體，將自己的職場發展跟部門收益緊密掛鉤，這是大家的共同利益，沒有業績，組織和個體就沒有存在的必要。
2、奇正思維帶來差異化——爭奪有限的需求
公司附近的家樂福超市因經營不善偃旗息鼓，本地零售業老大A賣場笑傲一方。不曾想，外埠連鎖名企Y超市于東南方靜悄悄的開放，不超過半年居然小有所成，前幾天看到，周邊的第二家Y店的開業，而位居側方的A賣場二店感到了莫大的威脅，業績急轉直下。
這是發生在都市里活生生的案例，充分體現出零售業的一大特征：眾多同行公司蜂擁而上，前仆后繼，爭取數量有限的客戶。一時間參與者眾多，人滿為患。要么擊敗對手，要么被對手吃掉，客戶永遠是墻頭草順風倒，盡管聽起來殘酷，但確是不爭的事實。所以，全員營銷是必須的。所以我們看到了Y超市的還擊動作：各大小區門口密集的海報派送，短信、購物卡、積分兌獎等等，以期挽回流失的客戶。
市場占有率永遠是王道，強者恒大，弱者出局。這個決定性因素大致有兩個方面，一是企業內部全體努力，從門店到客服，從技術到行政，創新無處不在。第二個還是員工的全新思維，今后員工的價值取決于他們的頭腦。
這就不得不提到“差異化”策略。平淡無奇已經跟不上時代，一味效仿只能步入后塵。所以，企業必須要著眼于別人不做的、沒有想到和注意到的事情，做不到這一點就不能算出類拔萃。事實上，近幾年管理學界的創新相當一部分來自于零售業終端，胖東來、海底撈、信譽樓等等，以正和，以奇勝。這源自于零售業主們善于觀察事物的本質，同時不吝授權，員工創新之花香氣四溢。
3、一線的“完美主義”——何時發生、何事發生
零售業賣場終端第一線出現的事故往往會波及全公司，甚至使得全體成員無路可退，禍起蕭墻，貽害無窮。這類事件的當事人不是企業高管，而是在一線進行實際操作的普通一員。一切源自個體行為，“應該做到的事情”而不認真對待，大家習以為常，認為微不足道，差不多主義，最終千里之堤毀于蟻穴，危害大矣。
要想徹底避免此類事情，除了流程和標準的制訂和落實之外，零售業的“匠人思維”、“完美主義”非常亟需。
這并非極限完美不可行，想想60年代日企的從二流貨色到一流品管，還有對岸的臺灣鴻海集團郭臺銘的豪言：只有富士康才能為蘋果提供完美服務。筆者曾是富士康的特聘講師，每次深入授課，都會被企業的一句價值理念所觸動：胸懷千萬里，心細如發絲。
實際上，做一輩子的好事還真得“雷鋒主義”：此生，此身，此時，此地而已。
4、剩者為王——持久贏得一切
零售業要想在競爭中取勝就必須具備超越他人構思的獨特條件，并且要經歷長期的積累。這就如同國美、蘇寧乃至沃爾瑪創始人的回憶錄中所提及的創業早期的篳路藍縷，艱辛異常。事實上，強大的銷售網絡絕不是短期內能夠建立起來的，而身居其中的操盤手、執行者們更多體現出的是決斷力和執行力。
對于年輕的 零售人 來講，往往在早期喜歡從事那些立竿見影的工作，從而積累成就感。但事實上，企業不是為了個人的成就而存在的。再痛苦，再艱難，只要有必要就要認真完成，沒有經過確認的事就不要輕易下結論，要堅定信念，默默堅持。
曾經講過的案例：某商業零售高管S君十年前為生鮮組長，兩把“菜刀”鬧革命，言語草莽。今日再見，思路系統清晰，行業典故娓娓道來，不覺刮目相看。目前其操盤一數十億商業地產項目。
S君的堅持非常“策略”，不是簡單機械的被動式遵從指令，更多的是躬耕同時并著眼于能力的提升。首先要培養自己對經營數據的分析和解讀能力。長期跟蹤需求行情、營業額、各部門的管理指標、成本核算等各種數據。發現其中變化的征兆并及時預警。其次，無論何種部門，對一線現場的熟悉度，也決定了自己的職業走向。稻盛和夫講，答案盡在現場之中，舉頭三尺有神明，這收獲的不僅僅是高度，更多的是對行業的透徹及里的認知把握。
剩者為王，比拼的是持久力。
5、比比誰小強——中高齡化PK新世代員工
時代不斷變化，舊的未去，新的就來。這無疑是個問題，由此帶來更多的管理問題。但從經營思維上講，這也許是最好的變革契機。當然首先需要的是觀念上的撥亂返正。
首先是中高齡化零售從業者要認識到，今后比職位更重要的是自己能夠給公司留下多少業績。成熟的員工能夠準確無誤的將工作重點集中到必要的事項上去。這類人員最典型的是“同等資歷意識”以及由此帶來的慣性思維，組織聲音統一化，奇思怪想者掃地出門，這未必是個好的現象。
于是中高齡員工的晉升通道越發的擁擠和有限，更多時候，靠的是運氣而非單純的能力，同時縱深發展的通道在一定程度上會成為老人職業晉升的桎梏。
當然，中高齡化員工遇到的挑戰還有更多，比如新世代的85/90后員工，年輕無阻擋的銳氣對上老氣橫秋一族，勝負當下立顯。還有如德魯克所說的“知識工作者”，無下屬時代現象等等。都在考驗著神經。從支配主義到績效主義。只有那種對業績沒有好壞沒有責任感的氛圍，才會有手下無人的孤獨感。這種觀念如果不及早更新，就有可能連帶公司一起進入悲劇時代。
6、開啟專業主義時代——直接創造業績的專職
終于迎來一個眾所周知的現狀：今后零售業員工不是從組長到管理層的店長、科長、部長單軌式的晉升，而是要經過與營業、采購、管理、技術等各個領域的專職干部機制相配合的雙軌制培養。
可以確定的是，獲得管理層次晉升的員工畢竟會占少數，大多數人則可能成為專職人員。這也對應了大前研一的說法：21世紀的專業主義者。
所謂專職專業，就是通過專業活動，使得企業取得能夠直接提高經濟效益的成果，為了實現這個目標必須要具有較強的專業能力和說服力等。
一般認為，以專職為奮斗目標的人都必須通過四道難關：第一是作為組織的一員是否完全掌握工作的基本要領，這個必須達標；第二就是對專職工作的基本態度，堅定堅持方能守得云開見月明；第三是專業技能，即自己下轄業務領域的專家能力；最后一個就是作為企業監督員、管理者或者項目策劃人的指導能力。實際上，很多 零售人 在第一關就“屢屢”丟分，所以，正確認知，回歸基本，強化內功才是硬道理。
說一千道一萬，從管理到經營思維的導入，實際上是告訴每一位 零售人 一個不爭的事實：兵無常勢，水無常形，人無定法。面對一個不連續的變革時代，最需要做也是最具挑戰難度的就是高處著眼，宏觀經營把控；同時低處著手，向自我宣戰，自我革命。這里面最關鍵是要行動起來，走出舒適圈，春華秋實，根深葉茂；繼往開來，開拓創新。
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本文來源： 零售人必須懂得的六項經營思維
