匯源曾一度風光無兩。
1992年創(chuàng)立，2000年便以23%的市場份額雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首，2001年與德隆組建北京匯源，之后順利地從德隆困局中脫身，2007年登陸香港聯(lián)交所，匯源的明天似乎一直很美好，直到那起與可口可樂之間著名的并購案被駁回。
并購案從根本上傷了匯源的元氣，之后匯源不斷傳出丑聞，譬如朱新禮侄子擅自售賣匯源商標案、欠債難還被追討事件等等，而匯源也很聰明地開始低調(diào)，在2012年的新聞版塊，匯源的名字甚少被提及，直到2013年央視招標，匯源以3.3999億元拿下第一標《星光大道（超級版）》獨家冠名權，至此匯源再次回到人們的視野，大有重整旗鼓再振河山的意思。
為此，匯源接連出拳，其旗下主力產(chǎn)品100%果汁啟用新代言人那英，簽約郭德綱代言新品冰糖葫蘆汁，贊助央視《直通春晚》、《2013春節(jié)聯(lián)歡晚會》、《經(jīng)濟半小時》、《生財有道》等欄目。
已過花甲之年的朱新禮一直是個很看重目標的人，2001年統(tǒng)一鮮橙多銷售額超過10億元大關之后，匯源迅速跟進，推出真鮮橙系列產(chǎn)品，在2003年曾一度超過統(tǒng)一鮮橙多，朱新禮立刻定下20億元的單品銷售額目標，一方面加大馬力生產(chǎn)以攤薄成本，一方面壓低售價以搶奪市場份額，結果由于與經(jīng)銷商缺乏溝通導致其準備不足，之前買進大量庫存的經(jīng)銷商虧了個底兒掉。
有從匯源離職的老員工曾在天涯社區(qū)揭底說，朱新禮的“好高騖遠、不切實際”人盡皆知。據(jù)說在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負責人制定的當年銷售目標為2億元，但卻被朱新禮改為12億元，2007年匯源銷售額只有26億元，朱新禮卻將2011年銷售目標定為百億元。
可以說，從匯源的發(fā)展歷程看，其目標一直盯在脫離實際的銷售額和市場份額上，營銷策略甚至戰(zhàn)略一直在脫靶，這直接導致匯源強大的產(chǎn)能一直沒有通過合適的營銷戰(zhàn)略消化和發(fā)揮出來。
產(chǎn)品結構失衡
多年來，匯源的銷售額一直在20多億的瓶頸處徘徊，很難突破，直到2011年總營收達到38.26億元，然而撇除政府補貼，匯源僅賺3690萬元。2012年上半年銷售額僅16.9億元，同比減少7.5%，錄得虧損3220萬元。事實上，在可口可樂并購案之前，匯源就陷入“老產(chǎn)品增長乏力、新產(chǎn)品無力撐起大局”的尷尬局面。
在匯源的產(chǎn)品結構中，細分產(chǎn)品曾多達700余個，除了匯源占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢的100%果汁之外，其他產(chǎn)品一直沒有取得理想的銷售成績，過度的產(chǎn)品開發(fā)致使匯源營銷效率低下，投入巨大但回報有限，不利于利潤提升。在2012年中期報告中，匯源宣稱將剔除銷量較小的多個產(chǎn)品品類，“將資源集中于主要產(chǎn)品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西紅柿等口味產(chǎn)品“以豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品組合”。
2011年，匯源的優(yōu)勢產(chǎn)品百分百果汁在以產(chǎn)品劃分的銷售額中占比為23.1%，到2012年上半年這一比例降至22.4%，銷售額為3.78億元，同比下降10.5%。匯源稱，這是由于銷量減少5.9%及平均售價下降4.9%所致。匯源寄予厚望的低濃度果汁則從2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%，目前低濃度果汁市場中，可口可樂、康師傅及統(tǒng)一位居前三。匯源中濃度果汁從31.5%降至20.5%，為3.46億元。匯源坦言，中濃度果汁在期內(nèi)銷量減少了41.1%。受果汁飲料銷量下降影響，以水、茶和含乳飲料為代表的其他產(chǎn)品銷量占比則從17.5%猛增到34.5%。
在匯源內(nèi)部，拓寬產(chǎn)品線被稱為“藍海戰(zhàn)略”。通過強力推出許多小眾產(chǎn)品，使其在不同的類別中占據(jù)一定的份額，就單品來說，市場份額報表極其好看，但真正的銷售額卻并不高，從整體來說，還拖累了匯源整個產(chǎn)品結構的利潤提升以及降低了營銷效率。
而且，吊詭的是，匯源一直沒能從100%果汁的輝煌中走出來，對于要加大力度的低濃度果汁市場一直沒能培育起可以獨挑大梁的新品，匯源果汁果樂曾被寄予厚望，然而收益卻并不明顯。
營銷策略失當
匯源的生產(chǎn)力是毋庸置疑的，2012年上半年，匯源的年制造總產(chǎn)能約為500萬噸，銷售額與加工能力極不匹配。上市之后，朱新禮曾一直想調(diào)整營銷策略，并在2007年夏進行了大規(guī)模的調(diào)整，意欲拉動銷售。
在朱新禮主導的這場營銷變革中，在原來的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對分銷商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇異王果”和“含乳飲料”五大項目分類管理。但由于分類不清和激勵措施不當導致內(nèi)耗嚴重，最終的業(yè)績顯示此次變革并不成功。
與娃哈哈的聯(lián)銷體系相反，匯源和經(jīng)銷商之間的合作并不愉快，在上市之前匯源為了保證一個好看的銷售額數(shù)字，提高了經(jīng)銷商進貨價格，激起經(jīng)銷商憤怒；在與統(tǒng)一鮮橙多的遭遇戰(zhàn)中，為了搶奪市場份額，匯源未和經(jīng)銷商溝通便降低生產(chǎn)價格和銷售價格，使之前以高價進貨的經(jīng)銷商蒙受巨額損失。此外，曾有經(jīng)銷商反映果汁過期之后，應該有的調(diào)貨一直沒有兌現(xiàn)，由于匯源組織變動頻繁，使直接管理經(jīng)銷商的人員在短時間內(nèi)變了又變，沒有具體的人員負責與經(jīng)銷商進行接洽與配合。
除此以外，匯源在傳播策略上也一再失當。
比如：奇異王果走的是健康時尚路線，卻選擇了以憨厚勤勉為主要特征的“許三多”王寶強作為代言人（僅僅是因為朱新禮個人比較喜歡許三多這個角色），目標群體與代言人之間出現(xiàn)錯位，奇異王果要傳達的品牌形象與代言人形象不符。
再比如，果汁果樂的主要消費群體為追求個性、時尚的年輕消費者，卻植入到以職場戲、商戰(zhàn)戲、都市情感戲為主要賣點的電視劇《浮沉》之中，當果汁果樂黃綠色的瓶子出現(xiàn)在中年演員張嘉譯面前的桌子上，給人的感覺是要多不搭有多不搭。
以銷量驅動營銷
從匯源的營銷策略不難推出其戰(zhàn)略導向，那就是通過高覆蓋的媒體平臺、最火的年度偶像以及電視劇傳播品牌，而不是以消費者為導向，選擇與目標消費者特征和需求高度契合的細分化營銷策略。
這種營銷戰(zhàn)略的直接后果就是匯源的品牌名稱讓人耳熟能詳，但是除了100%果汁之外，匯源其他產(chǎn)品和品牌的形象極其模糊，這就是新品難以脫穎而出的根本原因。同時，只注重匯源大品牌的宣傳，而忽視了單一品牌（副品牌）和產(chǎn)品個性的宣傳，也致使匯源的品牌資源不斷被瓜分和蠶食。
一般來說，在市場營銷的過程中，對產(chǎn)品要有精確的市場定位、合理的目標銷量、一定的風險控制以及具體的服務規(guī)程，但是匯源旗下產(chǎn)品卻市場定位不清、傳播策略與產(chǎn)品定位不符、目標銷量制定脫離實際、自身營銷體系動蕩不安、對經(jīng)銷商體系缺乏安撫和維護且溝通不暢，一系列問題導致匯源只能不斷擠走100%果汁帶來的利潤，卻無法培育出新的現(xiàn)金奶牛。
如果真的要追根溯源，匯源何以會出現(xiàn)如此多的問題，可口可樂并購案自然是匯源的重大拐點，但是究其根本，卻是中國民營企業(yè)普遍存在的問題，只不過匯源的這一拐點使其種種問題被放大，成為研究中國民營企業(yè)的一個標本。
對于匯源來說，其根本問題是民營企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈─不，不應當稱為博弈，而是關系，因為就職業(yè)經(jīng)理人來說，他們沒有多少博弈的資本。與娃哈哈不同，在匯源的組織架構中有很多副總裁，但是卻個個不能獨擋一面，一方面，每個職業(yè)經(jīng)理人都迫切地希望提升業(yè)績來證明自己，卻無視投入產(chǎn)出比；另一方面，雖然有諸多副總裁，與娃哈哈宗慶后一人獨斷類似的是，匯源的關鍵大事還是朱新禮一人說了算。
可以說，匯源是朱新禮一人掌管的天下，隨著掌舵者漸漸老去，領導者一般在這時會更加不容易信任他人，對權力的失去有種恐懼─尤其是有國美職業(yè)經(jīng)理人奪權的前車之鑒。曾經(jīng)有人表示：“其實，私營企業(yè)差不多都是這個架構，不管你下面有多少個部門，但實際上執(zhí)行的都是總裁一個人的意志。朱新禮應該說是一個獨斷的人。”
當然，關于這個問題，那就是另外一個故事了。
1992年創(chuàng)立，2000年便以23%的市場份額雄踞果汁產(chǎn)業(yè)榜首，2001年與德隆組建北京匯源，之后順利地從德隆困局中脫身，2007年登陸香港聯(lián)交所，匯源的明天似乎一直很美好，直到那起與可口可樂之間著名的并購案被駁回。
并購案從根本上傷了匯源的元氣，之后匯源不斷傳出丑聞，譬如朱新禮侄子擅自售賣匯源商標案、欠債難還被追討事件等等，而匯源也很聰明地開始低調(diào)，在2012年的新聞版塊，匯源的名字甚少被提及，直到2013年央視招標，匯源以3.3999億元拿下第一標《星光大道（超級版）》獨家冠名權，至此匯源再次回到人們的視野，大有重整旗鼓再振河山的意思。
為此，匯源接連出拳，其旗下主力產(chǎn)品100%果汁啟用新代言人那英，簽約郭德綱代言新品冰糖葫蘆汁，贊助央視《直通春晚》、《2013春節(jié)聯(lián)歡晚會》、《經(jīng)濟半小時》、《生財有道》等欄目。
已過花甲之年的朱新禮一直是個很看重目標的人，2001年統(tǒng)一鮮橙多銷售額超過10億元大關之后，匯源迅速跟進，推出真鮮橙系列產(chǎn)品，在2003年曾一度超過統(tǒng)一鮮橙多，朱新禮立刻定下20億元的單品銷售額目標，一方面加大馬力生產(chǎn)以攤薄成本，一方面壓低售價以搶奪市場份額，結果由于與經(jīng)銷商缺乏溝通導致其準備不足，之前買進大量庫存的經(jīng)銷商虧了個底兒掉。
有從匯源離職的老員工曾在天涯社區(qū)揭底說，朱新禮的“好高騖遠、不切實際”人盡皆知。據(jù)說在匯源新品奇異王果面世的第一年，銷售負責人制定的當年銷售目標為2億元，但卻被朱新禮改為12億元，2007年匯源銷售額只有26億元，朱新禮卻將2011年銷售目標定為百億元。
可以說，從匯源的發(fā)展歷程看，其目標一直盯在脫離實際的銷售額和市場份額上，營銷策略甚至戰(zhàn)略一直在脫靶，這直接導致匯源強大的產(chǎn)能一直沒有通過合適的營銷戰(zhàn)略消化和發(fā)揮出來。
產(chǎn)品結構失衡
多年來，匯源的銷售額一直在20多億的瓶頸處徘徊，很難突破，直到2011年總營收達到38.26億元，然而撇除政府補貼，匯源僅賺3690萬元。2012年上半年銷售額僅16.9億元，同比減少7.5%，錄得虧損3220萬元。事實上，在可口可樂并購案之前，匯源就陷入“老產(chǎn)品增長乏力、新產(chǎn)品無力撐起大局”的尷尬局面。
在匯源的產(chǎn)品結構中，細分產(chǎn)品曾多達700余個，除了匯源占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢的100%果汁之外，其他產(chǎn)品一直沒有取得理想的銷售成績，過度的產(chǎn)品開發(fā)致使匯源營銷效率低下，投入巨大但回報有限，不利于利潤提升。在2012年中期報告中，匯源宣稱將剔除銷量較小的多個產(chǎn)品品類，“將資源集中于主要產(chǎn)品和主要品牌”，但仍然推出了葡萄和西紅柿等口味產(chǎn)品“以豐富現(xiàn)有的產(chǎn)品組合”。
2011年，匯源的優(yōu)勢產(chǎn)品百分百果汁在以產(chǎn)品劃分的銷售額中占比為23.1%，到2012年上半年這一比例降至22.4%，銷售額為3.78億元，同比下降10.5%。匯源稱，這是由于銷量減少5.9%及平均售價下降4.9%所致。匯源寄予厚望的低濃度果汁則從2011年的27.9%降至2012年上半年的22.6%，目前低濃度果汁市場中，可口可樂、康師傅及統(tǒng)一位居前三。匯源中濃度果汁從31.5%降至20.5%，為3.46億元。匯源坦言，中濃度果汁在期內(nèi)銷量減少了41.1%。受果汁飲料銷量下降影響，以水、茶和含乳飲料為代表的其他產(chǎn)品銷量占比則從17.5%猛增到34.5%。
在匯源內(nèi)部，拓寬產(chǎn)品線被稱為“藍海戰(zhàn)略”。通過強力推出許多小眾產(chǎn)品，使其在不同的類別中占據(jù)一定的份額，就單品來說，市場份額報表極其好看，但真正的銷售額卻并不高，從整體來說，還拖累了匯源整個產(chǎn)品結構的利潤提升以及降低了營銷效率。
而且，吊詭的是，匯源一直沒能從100%果汁的輝煌中走出來，對于要加大力度的低濃度果汁市場一直沒能培育起可以獨挑大梁的新品，匯源果汁果樂曾被寄予厚望，然而收益卻并不明顯。
營銷策略失當
匯源的生產(chǎn)力是毋庸置疑的，2012年上半年，匯源的年制造總產(chǎn)能約為500萬噸，銷售額與加工能力極不匹配。上市之后，朱新禮曾一直想調(diào)整營銷策略，并在2007年夏進行了大規(guī)模的調(diào)整，意欲拉動銷售。
在朱新禮主導的這場營銷變革中，在原來的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對分銷商按“高果”、“低果”、“全有”、“奇異王果”和“含乳飲料”五大項目分類管理。但由于分類不清和激勵措施不當導致內(nèi)耗嚴重，最終的業(yè)績顯示此次變革并不成功。
與娃哈哈的聯(lián)銷體系相反，匯源和經(jīng)銷商之間的合作并不愉快，在上市之前匯源為了保證一個好看的銷售額數(shù)字，提高了經(jīng)銷商進貨價格，激起經(jīng)銷商憤怒；在與統(tǒng)一鮮橙多的遭遇戰(zhàn)中，為了搶奪市場份額，匯源未和經(jīng)銷商溝通便降低生產(chǎn)價格和銷售價格，使之前以高價進貨的經(jīng)銷商蒙受巨額損失。此外，曾有經(jīng)銷商反映果汁過期之后，應該有的調(diào)貨一直沒有兌現(xiàn)，由于匯源組織變動頻繁，使直接管理經(jīng)銷商的人員在短時間內(nèi)變了又變，沒有具體的人員負責與經(jīng)銷商進行接洽與配合。
除此以外，匯源在傳播策略上也一再失當。
比如：奇異王果走的是健康時尚路線，卻選擇了以憨厚勤勉為主要特征的“許三多”王寶強作為代言人（僅僅是因為朱新禮個人比較喜歡許三多這個角色），目標群體與代言人之間出現(xiàn)錯位，奇異王果要傳達的品牌形象與代言人形象不符。
再比如，果汁果樂的主要消費群體為追求個性、時尚的年輕消費者，卻植入到以職場戲、商戰(zhàn)戲、都市情感戲為主要賣點的電視劇《浮沉》之中，當果汁果樂黃綠色的瓶子出現(xiàn)在中年演員張嘉譯面前的桌子上，給人的感覺是要多不搭有多不搭。
以銷量驅動營銷
從匯源的營銷策略不難推出其戰(zhàn)略導向，那就是通過高覆蓋的媒體平臺、最火的年度偶像以及電視劇傳播品牌，而不是以消費者為導向，選擇與目標消費者特征和需求高度契合的細分化營銷策略。
這種營銷戰(zhàn)略的直接后果就是匯源的品牌名稱讓人耳熟能詳，但是除了100%果汁之外，匯源其他產(chǎn)品和品牌的形象極其模糊，這就是新品難以脫穎而出的根本原因。同時，只注重匯源大品牌的宣傳，而忽視了單一品牌（副品牌）和產(chǎn)品個性的宣傳，也致使匯源的品牌資源不斷被瓜分和蠶食。
一般來說，在市場營銷的過程中，對產(chǎn)品要有精確的市場定位、合理的目標銷量、一定的風險控制以及具體的服務規(guī)程，但是匯源旗下產(chǎn)品卻市場定位不清、傳播策略與產(chǎn)品定位不符、目標銷量制定脫離實際、自身營銷體系動蕩不安、對經(jīng)銷商體系缺乏安撫和維護且溝通不暢，一系列問題導致匯源只能不斷擠走100%果汁帶來的利潤，卻無法培育出新的現(xiàn)金奶牛。
如果真的要追根溯源，匯源何以會出現(xiàn)如此多的問題，可口可樂并購案自然是匯源的重大拐點，但是究其根本，卻是中國民營企業(yè)普遍存在的問題，只不過匯源的這一拐點使其種種問題被放大，成為研究中國民營企業(yè)的一個標本。
對于匯源來說，其根本問題是民營企業(yè)創(chuàng)始人與職業(yè)經(jīng)理人之間的博弈─不，不應當稱為博弈，而是關系，因為就職業(yè)經(jīng)理人來說，他們沒有多少博弈的資本。與娃哈哈不同，在匯源的組織架構中有很多副總裁，但是卻個個不能獨擋一面，一方面，每個職業(yè)經(jīng)理人都迫切地希望提升業(yè)績來證明自己，卻無視投入產(chǎn)出比；另一方面，雖然有諸多副總裁，與娃哈哈宗慶后一人獨斷類似的是，匯源的關鍵大事還是朱新禮一人說了算。
可以說，匯源是朱新禮一人掌管的天下，隨著掌舵者漸漸老去，領導者一般在這時會更加不容易信任他人，對權力的失去有種恐懼─尤其是有國美職業(yè)經(jīng)理人奪權的前車之鑒。曾經(jīng)有人表示：“其實，私營企業(yè)差不多都是這個架構，不管你下面有多少個部門，但實際上執(zhí)行的都是總裁一個人的意志。朱新禮應該說是一個獨斷的人。”
當然，關于這個問題，那就是另外一個故事了。
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本文來源： 營銷戰(zhàn)略脫靶的匯源
