大家都知道，80%的銷量產自20%的門店/人員/商品，這是一個公認不變的真理。不過，我想試問：有誰能真正按此真理認真落實到位？我一直在探討BC類店如何產量問題，也不斷在自己所做的門店里實踐和試錯，結果通過實驗得出結論：只有集中所有的力量在某些個別的門店全面突破、全面封鎖、全面防范才能真正產量。理由何在？

BC類門店一般不可能有太多的地方給我們擺放商品，一般在同行業、同品類的供應商也就只有3到5家，每類商品的陳列也只有在200種以下，每個供應商也只能有30種商品的擺放位置。那么，這就意味著我們自己的競爭對手就是這三四家供應商，也就是三到五家的供應商在300平方米到3000平方米的超市中博弈，博弈的結果不是你死就是我亡，絕對沒有像有些人說的那么動聽，雙贏或者是多贏，這是騙人的鬼話！為什么行業集中度越來越高？為什么超市里就剩下那么幾個品牌？為什么連鎖超市越來越強勢？其實，不用我解釋大家也都非常明白。所以，我們只能是集中力量在某些門店上出量，在某些品牌上出量，在某些單品上出量。集中資源才有力量！

第一、集中在某些門店上 增量

我看了一家乳制品在深圳市、廣州市、佛山市的門店數量分別是12000家、15300家、7600家，但是能產量的不到30%。為什么會這樣？據業務經理們說，這不到30%的門店主要還是依靠不到10%的門店產量，這些門店之所以能產量，是因為他們自己的品牌、品種占了門店牌面、地堆、N架80%以上，而且還多點陳列，有導購、有促銷，陳列生動化也做得比一般門店要好很多。另一個是客情上面幾乎是我方說了算，比如說每月的活動安排，采購買手首先要詢問他們是否上海報，是否做場外活動，是否做積分活動等等。其實，仔細分析一下，我們也會想到，一個門店消費某種商品量幾乎是恒定的，消費哪個品牌都是一樣的，至于誰多誰少，那就是我們自己值得思考的問題根本了。我的觀點是：“寧做小國之君也不做大國之臣！”這里說的小國之君的意思是在某個門店里，我們自己的品牌能有話語權，產量能在40%以上，同類品種幾乎能覆蓋整個超市的80%以上。很多人可能會提出疑問：覺得超市這樣壟斷是不可能的，事實證明，在BC類店，通過客情、通過活動、通過服務、通過長時間購買堆頭、N架，這些目標都是可以達成的。

第二、集中在某些品牌上 增量

一般情況下，現時期的經銷商都不太可能是單一品牌的經營者，90%以上的經銷商都同時經營著3到30個品牌以上，在這樣的狀況下，作為超市門店供應商的經銷商我想就應該對品牌有所側重。凡是有經驗的經銷商無一不是在品牌的投入上有所側重，對哪些能為自己公司爭取到利益、創造價值的品牌作為重中之重。

哪些品牌可以作為公司的重點推廣品牌？筆者認為：一是有潛力的品牌；二是廠家能配合投入做市場的品牌；三是能為公司帶來利益的，無論是短期利益或者長遠利益的品牌；四是能帶動公司其他品牌銷售的品牌。

那么，又如何重點推廣這些重點品牌？首先是賣進產品的設計和選擇，這里有品種、價格上的設定，還有人員跟蹤上的配置；其次是在買堆、買貨架，做活動上我們都要對這些有所偏愛，在投入上的側重，比如其他品牌在某些門店只買一個堆，但重點品牌可能我們采取包場形式；再次是在業務員的考核上也要有針對性，業務員只對有報酬的、有利益的品牌盡力推廣，只對有考核的任務負責，絕對不會對領導期望的品牌負責。

第三、集中在某類商品上 增量

一個品牌之中又有重點品種，重點品種是哪些能讓公司帶來聲譽和生意的品種，或者說是明星品種。做人也好，品牌也好，品種也好，不是求名就是求利，名利都沒有的品項我們還去推廣它，我估計應該是傻子所為，或者是慈善事業所為。我們常常看到一個公司在林林總總的SKU中能夠產量的就那么幾個品種，相信一般不會超過10到20個。所以，作為供應商的我們就不可能祈求在某個市場上，你的每一個品種都能為你公司帶來高量份額，只能是某個單品或某幾個單品上一枝獨秀。

如何在某些單品產量？筆者認為：一是價格設定的安排上，價格絕對不可能是高價位，一定要合理安排，有可能的話還盡量以低價出現；二是陳列位置上，要在眾多商品上安排在第一位置上；三是多點堆頭陳列，讓競爭品沒有銷售機會；四是在特殊活動上一定要優先考慮；五是在業務員考核和例會上重點布置，反復要求。

水滴石穿，繩鋸木斷。在一般情況下，魚和熊掌不可兼得。如何集中力量、集中資源在某些門店、某些品牌、某些品種上產量是銷售過程中必須認真注意的一個原則。尊重這個原則我們就會事半功倍，令業務開展得順順利利，生意紅紅火火！

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本文來源： BC類店增量方法之五：集中力量出量