令人吃驚的對比
盡管2003年知名企業(yè)績效下滑對我而言已經(jīng)是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當(dāng)勞也跌入了這團“渾水”，在業(yè)務(wù)“縮水”和成本“漲水”的嚴峻壓力下不得不打起“提價牌”和“關(guān)店牌”以求自解，這實在令我大吃一驚（因為在我的印象中麥當(dāng)勞是百年不敗的）。鑒于 肯德基 和麥當(dāng)勞是標(biāo)準(zhǔn)意義上的“生死冤家”，馬上開始留意 肯德基 的結(jié)果是我又吃了一驚，在麥當(dāng)勞“哀鴻遍野”的同時 肯德基 卻“一片漂紅”，不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。
其實 肯德基 獨立經(jīng)營的時間并不長然而發(fā)展卻極為迅猛（ 肯德基 是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市，2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店，營業(yè)額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業(yè)額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的11％增加至16％居世界餐飲業(yè)之首。
在中國 肯德基 的表現(xiàn)更加超過其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日 肯德基 作為第一家“洋快餐”進入中國（5年以后麥當(dāng)勞才姍姍而至），其在北京前門開設(shè)第一家餐廳可謂是中國快餐行業(yè)的開山之作。16年的時光冉逝， 肯德基 已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月， 肯德基 已在中國設(shè)有32家 肯德基 有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。
現(xiàn)象背后的思索
同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產(chǎn)，何以 肯德基 在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經(jīng)過一番細研，以為 肯德基 的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應(yīng)程度，通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢，簡言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”就是 肯德基 的以弱勝強之道。
肯德基 的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈。
不尋常的成功之道
一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈
肯德基 知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。 肯德基 的價值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四：
1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣， 肯德基 也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費者導(dǎo)向。
2、以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張老實說，從全球范圍看麥當(dāng)勞和 肯德基 尚不屬于一個重量級，麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而 肯德基 在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對懸殊的實力對比， 肯德基 和百勝確定了三大增長戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張。
以中國為代表的高增長市場在百勝的戰(zhàn)略藍圖中地位已經(jīng)越來越重要，2002年百勝業(yè)績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續(xù)兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準(zhǔn)這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當(dāng)勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期計劃。
憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū) 肯德基 的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞，中國市場已經(jīng)成為 肯德基 壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間 肯德基 在中國增開了近200家分店，總數(shù)額達到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把 肯德基 在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。
保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴張（開店開店再開店）， 肯德基 在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過年10年的總和。美國當(dāng)年希望通過“星球大戰(zhàn)計劃”拖垮前蘇聯(lián)， 肯德基 打得也是這個算盤，看來已初見成效。
3、充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合
百勝旗下?lián)碛?肯德基 、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得 肯德基 可以通過多品牌協(xié)同效應(yīng)來增強了自己的競爭優(yōu)勢。
生產(chǎn)協(xié)同 原料統(tǒng)一采購和配送
營銷協(xié)同 店面共享、交叉銷售和聯(lián)合促銷
財務(wù)協(xié)同 資金的平衡支出
人才協(xié)同 跨品牌的協(xié)調(diào)
在美國百勝已經(jīng)嘗試將 肯德基 和Tacobell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結(jié)果相當(dāng)良好，相比較一家 肯德基 餐廳混合經(jīng)營前后的銷售額， 肯德基 的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國拉開帷幕。
4、共同成長的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系
服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費品更加講求企業(yè)文化，這是因為“人”的因素更為重要，另外繁復(fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來補充， 肯德基 最重要的企業(yè)文化有：
特色 目的 方法
餐廳經(jīng)理第一 一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)
積極進取展開良性競爭 對于每年出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，總裁諾瓦克會邀請他們從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與共進晚餐
階梯型職業(yè)發(fā)展通道 員工的職業(yè)生涯成長
公司的人才儲備 肯德基 的餐廳經(jīng)理都是一步步從基層餐廳成長起來，從管理一家餐廳到管理四五家或更多餐廳，甚至管理一個市場
不僅僅是文化， 肯德基 的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實處。
類型 目的 課程
教育發(fā)展培訓(xùn) 每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程 品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團隊精神等
管理技能培訓(xùn) 不同的管理職位就會有不同的學(xué)習(xí)需要 從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到分區(qū)管理手冊，甚至高級知識技能培訓(xùn)
崗位基礎(chǔ)培訓(xùn) 學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能 見習(xí)服務(wù)員，服務(wù)員，訓(xùn)練員，以至于餐廳管理組人員等各類名目
職能部門培訓(xùn) 非餐廳的專業(yè)職能部門人員培訓(xùn)與發(fā)展 《如何同心協(xié)力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《七個好習(xí)慣》、《談判與技巧》等科目
二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理
事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強調(diào)Quality供應(yīng)商沒有Quality也是枉然， 肯德基 通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
1、供應(yīng)商的本地化
目前 肯德基 采用的雞肉原料100％全都來自國內(nèi)，85％的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供。 肯德基 的供應(yīng)源本地化主要有兩大措施：
第一是國內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)模化。 肯德基 采取積極的措施使得其分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿(mào)易集團公司（全國最大的縣級外貿(mào)集團公司）與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。
第二是國外供應(yīng)商本地化。 肯德基 一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中 肯德基 促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。
2、供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估
肯德基 的供應(yīng)商經(jīng)常說“經(jīng)過 肯德基 星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認證”， 肯德基 的STAR SYSTEM是一項專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應(yīng)商全面實施。STAR SYSTEM的評估內(nèi)容非常細節(jié)化而且可操作性非常強，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。
評估內(nèi)容 評估方法
質(zhì)量 評估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力 每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術(shù)部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額
技術(shù) 評估供應(yīng)商在技術(shù)改進和研究能力方面的水平
財務(wù) 評估供應(yīng)商財務(wù)狀況和支持能力
可靠性 評估供應(yīng)商的誠信度及供應(yīng)可靠性
溝通 評估供應(yīng)商的溝通系統(tǒng)和能力
3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)
肯德基 公司的技術(shù)部和采購部除了以STAR SYSTEM對供應(yīng)商進行評估之外，同時也針對供應(yīng)商的弱點和不足進行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會（安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流會），從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給 肯德基 的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與 肯德基 合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著 肯德基 每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。
三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理
快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了，然而 肯德基 在業(yè)內(nèi)浸潤多年，已經(jīng)摸索出一系列獨門“know-how”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。
1、雙贏的特許加盟模式
1993年 肯德基 在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，2001年 肯德基 已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是直營店，這種差別源自于 肯德基 獨特的特許加盟模式。
成熟餐廳轉(zhuǎn)讓加盟 肯德基 目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中并已贏利的連鎖店
小城市加盟 考慮到大型城市開展特許經(jīng)營挑戰(zhàn)性大，目前 肯德基 只在中國內(nèi)地境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于十五萬小于四十萬，且年人均消費大于人民幣六千元的地區(qū)尋求加盟經(jīng)營
加盟融資 加盟者可以轉(zhuǎn)讓30％的股份
加盟培訓(xùn) 內(nèi)容廣泛的二十周培訓(xùn)項目，包括《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理》等課程
2、高效的商圈規(guī)劃
令業(yè)內(nèi)艷羨的是 肯德基 的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外， 肯德基 有著周密的商圈規(guī)劃程序。
內(nèi)容 方法
商圈的劃分與選擇 劃分商圈 區(qū)域資料收集
根據(jù)分值標(biāo)準(zhǔn)計分
市級商業(yè)型、區(qū)級商業(yè)型、定點消費型、社區(qū)型、社商兩用型、旅游型等商圈分類
選擇商圈 自身的市場定位
商圈的穩(wěn)定度和成熟度
聚客點的測算與選擇 確定聚客點 人流量測算
競爭者阻截性 人流動線繪制
聚客點對商圈反作用 無聚客點的觀望策略
四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理
盡管維系和鞏固品牌對 肯德基 而言無比重要， 肯德基 仍舊認為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。
1、家庭化的目標(biāo)市場
肯德基 以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查 肯德基 的重度消費者目前已經(jīng)占了30％～40％，這構(gòu)成了 肯德基 主要的目標(biāo)市場。
目標(biāo)市場 關(guān)鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家庭成員 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡層家庭成員的光臨
兒童 溫馨與玩樂 培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣
2、“烹雞專家”的定位
肯德基 和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人，而 肯德基 以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當(dāng)勞強力推出與 肯德基 類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而 肯德基 六十年烹雞經(jīng)驗無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。
定位的層次 定位的內(nèi)容
理性的定位 雞類食品的獨特口味 “世界著名烹雞專家”
感性的定位 全家一起用餐的歡樂氣氛 “美好記憶在 肯德基 發(fā)生”
3、顧客為中心的營銷
對于 肯德基 而言，營銷意味著創(chuàng)新。永遠不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。
市場滲透 保有重度消費者對 肯德基 的忠誠度 常顧客計劃
降低顧客的不滿意程度 通過“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”來提高服務(wù)質(zhì)量
新產(chǎn)品開發(fā) 顧客能享受到更完整更符合飲食習(xí)慣的產(chǎn)品 早餐食品和湯類食品的開發(fā)
新市場開發(fā) 使得輕度消費者能增加消費頻率或消費金額 通過不斷地開店來實現(xiàn)便利性
連綿不斷的全年統(tǒng)一促銷企劃
今天的營銷界連鎖經(jīng)營已經(jīng)蔚然成風(fēng)，然而大多數(shù)的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來理解連鎖經(jīng)營，這大大制約了其連鎖經(jīng)營體系的效率和潛力，借鑒 肯德基 如何從連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，無疑將大有裨益。
信息來源：hc360慧聰網(wǎng)
盡管2003年知名企業(yè)績效下滑對我而言已經(jīng)是見怪不怪，然而我一貫所推崇的麥當(dāng)勞也跌入了這團“渾水”，在業(yè)務(wù)“縮水”和成本“漲水”的嚴峻壓力下不得不打起“提價牌”和“關(guān)店牌”以求自解，這實在令我大吃一驚（因為在我的印象中麥當(dāng)勞是百年不敗的）。鑒于 肯德基 和麥當(dāng)勞是標(biāo)準(zhǔn)意義上的“生死冤家”，馬上開始留意 肯德基 的結(jié)果是我又吃了一驚，在麥當(dāng)勞“哀鴻遍野”的同時 肯德基 卻“一片漂紅”，不僅績效卓著甚至還加快了擴張步伐。
其實 肯德基 獨立經(jīng)營的時間并不長然而發(fā)展卻極為迅猛（ 肯德基 是百勝五大下屬快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一），1998年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨立上市，2001年百勝即在全球100多個國家擁有超過32500多家連鎖店，營業(yè)額達到200億美元躋身全球五百強之列。2002年百勝的全球營業(yè)額更高達330億美元成為世界上最大的餐飲集團，其邊際利潤率也由三年前的11％增加至16％居世界餐飲業(yè)之首。
在中國 肯德基 的表現(xiàn)更加超過其全球的發(fā)展基調(diào)，1987年11月12日 肯德基 作為第一家“洋快餐”進入中國（5年以后麥當(dāng)勞才姍姍而至），其在北京前門開設(shè)第一家餐廳可謂是中國快餐行業(yè)的開山之作。16年的時光冉逝， 肯德基 已成為中國發(fā)展最快、規(guī)模最大的快餐“雙冠王”，截至2003年1月， 肯德基 已在中國設(shè)有32家 肯德基 有限公司，管理并經(jīng)營著全國近200多個城市里850多家連鎖餐廳。
現(xiàn)象背后的思索
同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運背景、更雄厚的企業(yè)實力、更強勢的品牌資產(chǎn)，何以 肯德基 在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經(jīng)過一番細研，以為 肯德基 的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應(yīng)程度，通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢，簡言之，“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”就是 肯德基 的以弱勝強之道。
肯德基 的“戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈。
不尋常的成功之道
一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈
肯德基 知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強大的整合能力，然而這種“跨價值鏈”的整合能力不可能單靠常規(guī)的“五大基本價值活動、四大支持價值活動”予以實現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。 肯德基 的價值鏈戰(zhàn)略管理突出之處有四：
1、全球統(tǒng)一的經(jīng)營方針：CHAMPS和麥當(dāng)勞的“CQSV”一樣， 肯德基 也擁有“CHAMPS”的經(jīng)營方針，“CHAMPS”不僅是一切價值活動的統(tǒng)率，與麥當(dāng)勞相比更為全面、更具消費者導(dǎo)向。
2、以增長為核心的戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張老實說，從全球范圍看麥當(dāng)勞和 肯德基 尚不屬于一個重量級，麥當(dāng)勞目前在世界121個國家和地區(qū)擁有超過30000家店，全球營業(yè)額約406.3億美元，而 肯德基 在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家。面對懸殊的實力對比， 肯德基 和百勝確定了三大增長戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長市場、先發(fā)制人、加速擴張。
以中國為代表的高增長市場在百勝的戰(zhàn)略藍圖中地位已經(jīng)越來越重要，2002年百勝業(yè)績報告表明旗下的五大品牌在美國本土的增長率只有1%，海外市場的平均增長率達6%，而在中國連續(xù)兩年來都超過了10%，年銷售額超過40億元人民幣。如果能瞄準(zhǔn)這一新興市場百勝將能超速地縮短與麥當(dāng)勞的差距，因而百勝制訂了“每年至少在美國本土之外增開1000家分店”的長期計劃。
憑借著比麥當(dāng)勞早5年的“先發(fā)優(yōu)勢”，在中國地區(qū) 肯德基 的市場占有率已經(jīng)大大超過麥當(dāng)勞，中國市場已經(jīng)成為 肯德基 壓倒性對抗麥當(dāng)勞的“大本營”。例如2002年2月到12月間 肯德基 在中國增開了近200家分店，總數(shù)額達到850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為543家。我們可以看到“先發(fā)優(yōu)勢”如何把 肯德基 在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。
保持“先發(fā)優(yōu)勢”的根本在于加速擴張（開店開店再開店）， 肯德基 在中國完成第一個100家分店的開業(yè)目標(biāo)用了整整9年時間，而現(xiàn)在的速度是7個月，現(xiàn)在平均每年在中國業(yè)務(wù)發(fā)展速度相當(dāng)于過年10年的總和。美國當(dāng)年希望通過“星球大戰(zhàn)計劃”拖垮前蘇聯(lián)， 肯德基 打得也是這個算盤，看來已初見成效。
3、充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合
百勝旗下?lián)碛?肯德基 、必勝客、TacoBell、A＆W及LJS五個世界著名餐飲品牌。這使得 肯德基 可以通過多品牌協(xié)同效應(yīng)來增強了自己的競爭優(yōu)勢。
生產(chǎn)協(xié)同 原料統(tǒng)一采購和配送
營銷協(xié)同 店面共享、交叉銷售和聯(lián)合促銷
財務(wù)協(xié)同 資金的平衡支出
人才協(xié)同 跨品牌的協(xié)調(diào)
在美國百勝已經(jīng)嘗試將 肯德基 和Tacobell、A＆W及LJS之間試行餐廳組合，結(jié)果相當(dāng)良好，相比較一家 肯德基 餐廳混合經(jīng)營前后的銷售額， 肯德基 的銷量下降了一成左右，但總銷售額增加了二成左右，而運營成本更下降三成。2003年5月21日TacoBell正式登陸中國，這意味著多品牌的協(xié)同戰(zhàn)略正式在中國拉開帷幕。
4、共同成長的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系
服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費品更加講求企業(yè)文化，這是因為“人”的因素更為重要，另外繁復(fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來補充， 肯德基 最重要的企業(yè)文化有：
特色 目的 方法
餐廳經(jīng)理第一 一切圍繞第一線餐廳而服務(wù)
積極進取展開良性競爭 對于每年出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經(jīng)理，總裁諾瓦克會邀請他們從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與共進晚餐
階梯型職業(yè)發(fā)展通道 員工的職業(yè)生涯成長
公司的人才儲備 肯德基 的餐廳經(jīng)理都是一步步從基層餐廳成長起來，從管理一家餐廳到管理四五家或更多餐廳，甚至管理一個市場
不僅僅是文化， 肯德基 的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實處。
類型 目的 課程
教育發(fā)展培訓(xùn) 每一次職位的升遷都有不同的培訓(xùn)發(fā)展課程 品質(zhì)管理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效管理時間、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、人力成本管理、團隊精神等
管理技能培訓(xùn) 不同的管理職位就會有不同的學(xué)習(xí)需要 從最基本的人際關(guān)系管理技巧，到分區(qū)管理手冊，甚至高級知識技能培訓(xùn)
崗位基礎(chǔ)培訓(xùn) 學(xué)習(xí)工作站基本的操作技能 見習(xí)服務(wù)員，服務(wù)員，訓(xùn)練員，以至于餐廳管理組人員等各類名目
職能部門培訓(xùn) 非餐廳的專業(yè)職能部門人員培訓(xùn)與發(fā)展 《如何同心協(xié)力做好工作》、《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》、《七個好習(xí)慣》、《談判與技巧》等科目
二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理
事實上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強調(diào)Quality供應(yīng)商沒有Quality也是枉然， 肯德基 通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實現(xiàn)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
1、供應(yīng)商的本地化
目前 肯德基 采用的雞肉原料100％全都來自國內(nèi)，85％的食品包裝原料都由國內(nèi)的供應(yīng)商提供。 肯德基 的供應(yīng)源本地化主要有兩大措施：
第一是國內(nèi)供應(yīng)商的規(guī)模化。 肯德基 采取積極的措施使得其分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。例如山東諸城市對外貿(mào)易集團公司（全國最大的縣級外貿(mào)集團公司）與當(dāng)?shù)?0％的農(nóng)戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。
第二是國外供應(yīng)商本地化。 肯德基 一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，在過去的幾年中 肯德基 促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達到了本地化。例如美國藍威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。
2、供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估
肯德基 的供應(yīng)商經(jīng)常說“經(jīng)過 肯德基 星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認證”， 肯德基 的STAR SYSTEM是一項專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應(yīng)商全面實施。STAR SYSTEM的評估內(nèi)容非常細節(jié)化而且可操作性非常強，極大提高了供應(yīng)商的質(zhì)量水準(zhǔn)。
評估內(nèi)容 評估方法
質(zhì)量 評估供應(yīng)商提供安全、穩(wěn)定、高品質(zhì)產(chǎn)品的能力 每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術(shù)部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應(yīng)商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額
技術(shù) 評估供應(yīng)商在技術(shù)改進和研究能力方面的水平
財務(wù) 評估供應(yīng)商財務(wù)狀況和支持能力
可靠性 評估供應(yīng)商的誠信度及供應(yīng)可靠性
溝通 評估供應(yīng)商的溝通系統(tǒng)和能力
3、供應(yīng)商的支持性培訓(xùn)
肯德基 公司的技術(shù)部和采購部除了以STAR SYSTEM對供應(yīng)商進行評估之外，同時也針對供應(yīng)商的弱點和不足進行相應(yīng)的培訓(xùn)，技術(shù)部主要負責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常拜訪供應(yīng)商和積極舉辦交流會（安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流會），從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給 肯德基 的供應(yīng)商。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司1993年與 肯德基 合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著 肯德基 每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)中五百強之列。
三、以專業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營管理
快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營了，然而 肯德基 在業(yè)內(nèi)浸潤多年，已經(jīng)摸索出一系列獨門“know-how”，令人印象最深刻的兩點是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。
1、雙贏的特許加盟模式
1993年 肯德基 在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，2001年 肯德基 已擁有近二十家加盟餐廳；而同期麥當(dāng)勞的三百多家分店全部都是直營店，這種差別源自于 肯德基 獨特的特許加盟模式。
成熟餐廳轉(zhuǎn)讓加盟 肯德基 目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中并已贏利的連鎖店
小城市加盟 考慮到大型城市開展特許經(jīng)營挑戰(zhàn)性大，目前 肯德基 只在中國內(nèi)地境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于十五萬小于四十萬，且年人均消費大于人民幣六千元的地區(qū)尋求加盟經(jīng)營
加盟融資 加盟者可以轉(zhuǎn)讓30％的股份
加盟培訓(xùn) 內(nèi)容廣泛的二十周培訓(xùn)項目，包括《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理》等課程
2、高效的商圈規(guī)劃
令業(yè)內(nèi)艷羨的是 肯德基 的選址成功率幾乎是百分之百，眾所周知地點是餐飲連鎖經(jīng)營的首要因素，除了選址決策的兩級審批制（地方公司和總部）之外， 肯德基 有著周密的商圈規(guī)劃程序。
內(nèi)容 方法
商圈的劃分與選擇 劃分商圈 區(qū)域資料收集
根據(jù)分值標(biāo)準(zhǔn)計分
市級商業(yè)型、區(qū)級商業(yè)型、定點消費型、社區(qū)型、社商兩用型、旅游型等商圈分類
選擇商圈 自身的市場定位
商圈的穩(wěn)定度和成熟度
聚客點的測算與選擇 確定聚客點 人流量測算
競爭者阻截性 人流動線繪制
聚客點對商圈反作用 無聚客點的觀望策略
四、以滿意為中心的顧客價值鏈管理
盡管維系和鞏固品牌對 肯德基 而言無比重要， 肯德基 仍舊認為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點精心呵護，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強勢品牌，立于不敗之地。
1、家庭化的目標(biāo)市場
肯德基 以回頭率劃分消費者，重度消費者是指一個星期來一次，中度消費者是指大約一個月來一次，輕度消費者是指半年來一次。據(jù)調(diào)查 肯德基 的重度消費者目前已經(jīng)占了30％～40％，這構(gòu)成了 肯德基 主要的目標(biāo)市場。
目標(biāo)市場 關(guān)鍵影響因素 期望行動
以青少年為主的家庭成員 輕快的就餐氣氛 以此影響其他年齡層家庭成員的光臨
兒童 溫馨與玩樂 培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣
2、“烹雞專家”的定位
肯德基 和麥當(dāng)勞在定位上存在很大的差異，麥當(dāng)勞以牛肉為較為適合歐美人，而 肯德基 以雞肉為主更適合于亞洲人，口味的差異性在很大程度上使麥當(dāng)勞處于不利的競爭位置，所以近年來麥當(dāng)勞強力推出與 肯德基 類似的“麥辣雞”、“雞腿漢堡”正是基于此。然而 肯德基 六十年烹雞經(jīng)驗無法在短期復(fù)制，其“烹雞專家”的形象更無從模仿。
定位的層次 定位的內(nèi)容
理性的定位 雞類食品的獨特口味 “世界著名烹雞專家”
感性的定位 全家一起用餐的歡樂氣氛 “美好記憶在 肯德基 發(fā)生”
3、顧客為中心的營銷
對于 肯德基 而言，營銷意味著創(chuàng)新。永遠不滿足于目前的成功，不斷以巨大的投入去尋找中國人快餐的解決方案。
市場滲透 保有重度消費者對 肯德基 的忠誠度 常顧客計劃
降低顧客的不滿意程度 通過“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”來提高服務(wù)質(zhì)量
新產(chǎn)品開發(fā) 顧客能享受到更完整更符合飲食習(xí)慣的產(chǎn)品 早餐食品和湯類食品的開發(fā)
新市場開發(fā) 使得輕度消費者能增加消費頻率或消費金額 通過不斷地開店來實現(xiàn)便利性
連綿不斷的全年統(tǒng)一促銷企劃
今天的營銷界連鎖經(jīng)營已經(jīng)蔚然成風(fēng)，然而大多數(shù)的連鎖主們依舊片面地從通路的層面來理解連鎖經(jīng)營，這大大制約了其連鎖經(jīng)營體系的效率和潛力，借鑒 肯德基 如何從連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導(dǎo)向，無疑將大有裨益。
信息來源：hc360慧聰網(wǎng)
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