通過這些組織機(jī)制，優(yōu)秀的人更容易被發(fā)現(xiàn)和關(guān)注，因?yàn)槲覀儚?qiáng)調(diào)公開、公平去交流。很多公司喜歡拉小群，但我們鼓勵(lì)拉大群。我們相信“借假修真”，看重隨人隨地隨時(shí)去傳播企業(yè)文化和做事標(biāo)準(zhǔn)，讓所有人看到你做的事、你的水平和能力，給一個(gè)公平的評(píng)價(jià)。

人才驅(qū)動(dòng)、數(shù)字驅(qū)動(dòng)

每日優(yōu)鮮的管理基礎(chǔ)：第一，招對(duì)的人；第二，淘汰差的人；第三，培養(yǎng)年輕人。優(yōu)鮮讓管理者去讀中歐，因?yàn)槲覀兿嘈湃绻佑|的人格局不夠高，那他的格局也不會(huì)高，那公司就創(chuàng)造條件，讓他接觸到更聰明的人，他自己會(huì)往上走。

我們非常在意培養(yǎng)，接到任何一個(gè)任務(wù)，優(yōu)鮮的管理層都會(huì)去想管理三要素——戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營(yíng)：第一，這個(gè)戰(zhàn)略意味著什么，應(yīng)該怎么去打；第二，組織要怎么建，招什么樣的人，設(shè)置成什么樣的結(jié)構(gòu)，才足以支撐戰(zhàn)略；第三是運(yùn)營(yíng)方式，我們公司有常用的運(yùn)營(yíng)方式和手段。

舉個(gè)例子，運(yùn)營(yíng)過程中，我們特別強(qiáng)調(diào)數(shù)字報(bào)表，就好像開車不知道油耗，可能會(huì)拋錨，你不知道速度，可能會(huì)超速。我們也不能只是結(jié)果性數(shù)據(jù)報(bào)表，一定要含過程性數(shù)據(jù)報(bào)表，每天從數(shù)字里判斷，業(yè)務(wù)到底健不健康，有沒有問題。

我們要求所有東西都要量化，不可量化的東西在優(yōu)鮮基本不讓做。大致來看，量化的方式是最好的評(píng)估選擇。

為優(yōu)秀的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)

已經(jīng)有無數(shù)個(gè)例子證明，只要優(yōu)鮮的員工干得好，將來會(huì)有他自己的一塊天地。對(duì)于員工來說，永遠(yuǎn)有新東西讓他們發(fā)展；對(duì)于公司來說，這是接班人，公司的back-up。

比如每日優(yōu)鮮便利購的CEO李漾。3年多干了14個(gè)崗位，大客戶、校園、平臺(tái)店、物流、客服，到處救火。后來大家開他玩笑，說他是候補(bǔ)CEO——基本上CEO應(yīng)該負(fù)責(zé)的，他都負(fù)責(zé)了，最后他真的做了便利購的CEO，所有過去經(jīng)歷發(fā)揮出了作用。

在做便利購之前，李漾負(fù)責(zé)華東，后來在便利購，他帶隊(duì)伍、搞執(zhí)行，甚至把級(jí)別和江湖地位比他高很多的劉澍從美團(tuán)挖過來，做他的合伙人。這就是他的能力成長(zhǎng)。李漾說，不管將來怎么樣，我作為一個(gè)不到30歲的年輕人，管一個(gè)有3000人、價(jià)值5億美元的公司，沒多少人有這個(gè)機(jī)會(huì)的。

這個(gè)例子讓我們認(rèn)識(shí)到，永遠(yuǎn)要為新業(yè)務(wù)準(zhǔn)備人才。所有的人、公司、組織都會(huì)生老病死，這條曲線再長(zhǎng)也有往下掉的那一天。想讓組織延續(xù)，最好在上升期劃第二條上升曲線。

新業(yè)務(wù)的開展是有風(fēng)險(xiǎn)的，會(huì)消耗資源，只能在上升期做。優(yōu)鮮在每個(gè)機(jī)會(huì)上，都不是第一個(gè)進(jìn)入的，但只要進(jìn)入，我們很快all in，因?yàn)槲覀兪窍肭宄说模蟀l(fā)制人。比如說，我們不是最早做B2C生鮮的，但現(xiàn)在我們是生鮮的TOP1；無人貨架領(lǐng)域，便利購比別人晚了好幾個(gè)月, 也成了佼佼者；4月28日我們上線新的社交電商每日一淘，也發(fā)展得很快，7月的GMV突破5000萬，超預(yù)期了。

新業(yè)務(wù)穩(wěn)而快的原因，是因?yàn)槲覀儼堰@幾個(gè)問題想明白了：未來是不是客戶需要的；跟每日優(yōu)鮮的關(guān)系是什么，是沖突還是補(bǔ)充？它覆蓋了哪些場(chǎng)景，在我們的使命、愿景、價(jià)值觀里面，它承擔(dān)了什么責(zé)任。最重要的，還是要有新的人才。

這同時(shí)也讓我們重新認(rèn)識(shí)了調(diào)崗機(jī)制。一般情況下，經(jīng)常調(diào)崗容易讓人沒有歸屬感，甚至覺得不被重用。但李漾的例子表明公司要永遠(yuǎn)有機(jī)動(dòng)部隊(duì)、全能型人才，哪兒出了問題都能去頂。

甚至我們也會(huì)因人設(shè)崗，為人才改變組織結(jié)構(gòu)。我們的運(yùn)營(yíng)VP王成，90后，要結(jié)婚，太太在廣州，而公司總部在北京。他說要走，因?yàn)槿A南部門很小，沒有合適的崗位。我說，崗位不是創(chuàng)造出來的嘛，我們剛好想做區(qū)域。你去做華南大區(qū)總經(jīng)理，給你授權(quán)，管商品、物流、運(yùn)營(yíng)。這帶來了一個(gè)特別優(yōu)秀的化學(xué)反應(yīng)，還加速了我們?nèi)珖鴧^(qū)域化進(jìn)程。

我們商品中心的負(fù)責(zé)人劉嘯峰，他說，老板，我一直夢(mèng)想做自己的商品，摩奇就是他做的。但當(dāng)時(shí)優(yōu)鮮人不夠用，我提議他先兼著華北大區(qū)總經(jīng)理，然后我投資你，每日優(yōu)鮮控股，但給了他非常高的股權(quán)。產(chǎn)品可以優(yōu)先在每日優(yōu)鮮上賣，但對(duì)你有一個(gè)要求，今年年底，你這個(gè)公司的銷量，優(yōu)鮮占比不超過30%，這才是一家市場(chǎng)化的公司。

這就是優(yōu)鮮的態(tài)度，當(dāng)你成長(zhǎng)起來了，只要你愿意留在每日優(yōu)鮮大體系，我可以給你設(shè)計(jì)崗位，甚至可以投你。為優(yōu)秀的人創(chuàng)造機(jī)會(huì)，也是優(yōu)鮮花精力、時(shí)間最多的一件事情。

還是劉嘯峰，他以采購入職，3個(gè)月升經(jīng)理、3個(gè)月升總監(jiān)、3個(gè)月升VP，因?yàn)樵谶@三個(gè)季度里，他一直是TOP10。在優(yōu)鮮，高層會(huì)去關(guān)注每個(gè)部門的TOP10，給他們提供更大的舞臺(tái)。

剛剛提到的我們的運(yùn)營(yíng)VP王成，以做內(nèi)容入職，做得非常好。后來他做活動(dòng)、客戶，都特別好，最后我們把整個(gè)用戶運(yùn)營(yíng)都交給了他。

這都是從戰(zhàn)斗中成長(zhǎng)起來、火線提拔的。去年，盡管優(yōu)鮮還沒那么多錢，但為了讓他們視野、理論基礎(chǔ)和圈子與高管職位匹配，我們給了他們一人幾十萬，去中歐進(jìn)修。這是優(yōu)鮮對(duì)待能者的態(tài)度。

優(yōu)鮮內(nèi)部有一種說法，叫“重倉年輕人”。重倉的意思是培養(yǎng)，所謂重倉30歲以下的人，是期望他未來40歲、50歲的時(shí)候，還能夠?yàn)楣尽⑿袠I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而不是說，過了30歲就把他淘汰掉。因?yàn)槿绻蟀l(fā)展10年、20年，靠的一定是年輕人。

優(yōu)鮮同時(shí)是一家很有人情味的公司，我們也感激每一個(gè)做出過貢獻(xiàn)的人。對(duì)于年紀(jì)稍大的同事，我們會(huì)給到更合適的崗位安排，讓他們等待更好的機(jī)會(huì)。

給空降高管生命力

高管最忌諱拔苗助長(zhǎng)。在優(yōu)鮮做成的高管都是特別聰明的人。聰明點(diǎn)不是業(yè)務(wù)，而是他上來會(huì)說，根據(jù)我過去的經(jīng)驗(yàn)，我最擅長(zhǎng)干這個(gè)，等我把這件事情干好了，你再給我加事情。

比如說現(xiàn)任 COO孫原，原來是CFO。在財(cái)務(wù)、融資管理好后，她想熟悉業(yè)務(wù)，又去管物流，也管得很好，又多加運(yùn)營(yíng)。現(xiàn)在優(yōu)鮮主商城業(yè)務(wù)，主要是她在管理和推動(dòng)。

現(xiàn)在我們?cè)僬腥耍紩?huì)很Open地跟他商量好未來的發(fā)展路徑。但剛上手時(shí)，我會(huì)勸你只做這個(gè)。這是我們對(duì)空降高管總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)槿绻蚊缰L(zhǎng)反而消耗了團(tuán)隊(duì)，我們公司的人，你得比他強(qiáng)，他才服你管，結(jié)果他們發(fā)現(xiàn)你還在練手，那就麻煩了。

文化建設(shè)要未雨綢繆

當(dāng)我們提出要做文化時(shí)，你們這么小的公司搞什么文化？”當(dāng)時(shí)是2015年，優(yōu)鮮成立還不到一年，這個(gè)階段的大多數(shù)公司還埋頭在增長(zhǎng)里。

優(yōu)鮮的文化從2015年下半年開始，真正定性是在2017年。對(duì)優(yōu)鮮來說，文化不是老板的一言堂，而是全體管理者集體討論的結(jié)果。作為一家高速成長(zhǎng)的公司，優(yōu)鮮的文化經(jīng)歷了無數(shù)的討論、甚至修改。

每日優(yōu)鮮第一版文化有三條：速度與激情；極致客戶體驗(yàn)；誠信正直。我們將后兩條貫穿至今。誠信是企業(yè)的根本，而極致用戶體驗(yàn)，現(xiàn)在叫用戶第一——是面向任何判斷的思考標(biāo)準(zhǔn)，即使公司利益受損，也要保證用戶體驗(yàn)第一。

一個(gè)典型的例子是， 2017年一位開發(fā)的同學(xué)把一個(gè)內(nèi)測(cè)版本無意中掛到了公眾號(hào)上，好多東西寫的是0.01元/份，上線大概半個(gè)小時(shí)，全部賣完。有一個(gè)大哥買了1600箱牛奶，而且還發(fā)了朋友圈：我看他們?cè)趺磥砀衣?lián)系？

基于用戶第一，我們下了指示，錯(cuò)自己犯的自己認(rèn)。我們當(dāng)晚包了一個(gè)貨車，把1600箱牛奶堆到他們家樓下了。所有客戶對(duì)這件事情都很認(rèn)可，覺得這家公司說到做到。

最后我們沒有懲罰團(tuán)隊(duì)，而是做出兩套系統(tǒng)，將測(cè)試跟實(shí)際運(yùn)行系統(tǒng)隔離，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)避錯(cuò)誤。

每日優(yōu)鮮現(xiàn)在的企業(yè)文化是用戶第一、贏得尊重和誠信正直。之前的速度與激情，在我們成為一家?guī)资畠|規(guī)模公司的時(shí)候可能不適用了，而是應(yīng)該把用戶第一放到最高的位置。在贏得尊重這點(diǎn)上，我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的所有人在競(jìng)爭(zhēng)中贏，贏得同事、公司以及用戶對(duì)你的尊重。

文化是公司邊框

我記得《遼陽戰(zhàn)役》有一個(gè)情節(jié)，錦州一戰(zhàn)，軍團(tuán)被打亂，通訊工具壞了，軍找不到師，師找不到團(tuán)，團(tuán)找不到營(yíng)。林彪告訴大家一句話：沒關(guān)系，找到敵人廖耀湘就行。最后，一小支部隊(duì)很偶然地找到了廖耀湘，端了集團(tuán)軍的總部，全殲廖耀湘的兵團(tuán)。這個(gè)故事說明了，關(guān)鍵時(shí)刻不需要端架子、擺陣勢(shì)。當(dāng)每個(gè)人清楚目標(biāo)，有武器，有裝備、有職責(zé)，自己去做就能成事。

這與公司管理一個(gè)道理。沒人知道客戶下一刻需求怎么變化，標(biāo)準(zhǔn)、競(jìng)爭(zhēng)格局、技術(shù)時(shí)刻變化，所以需要快且靈活的反應(yīng)。企業(yè)有一個(gè)很明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的所有作用力會(huì)往同一個(gè)方向去推進(jìn)。

中歐的楊教授也是類似的理念，他說今天最好的組織是美國的特種兵，有極強(qiáng)大的后臺(tái)，遍布全世界的監(jiān)視系統(tǒng)，到哪兒都能夠支持的導(dǎo)彈、無人飛機(jī)，后勤裝備，每個(gè)兵都訓(xùn)練精良、目標(biāo)清楚，反而對(duì)具體做法沒有特別細(xì)的要求。

優(yōu)鮮也是這樣，有一些支持部門是強(qiáng)管理的，比如說物流。但在運(yùn)營(yíng)端、甚至商品采購端就不能這樣，定下基礎(chǔ)原則、價(jià)值觀就好了。就像我并不知道華東地區(qū)什么蔬菜好吃，但我一定要保證：第一，安全；第二，給客戶好的商品；第三，價(jià)格有優(yōu)勢(shì)。

有時(shí)，徐正會(huì)在群里糾著一個(gè)看起來不像是CEO會(huì)管的小事不放——商城上的產(chǎn)品展示組合有一個(gè)跟規(guī)定的不一樣。他認(rèn)為規(guī)則沒有被執(zhí)行，是優(yōu)鮮的大忌，跟我的企業(yè)文化產(chǎn)生沖突，必須得管到底。這些事例都在微信群、公司里每天發(fā)生，我們希望將文化言傳身教地落實(shí)下去。

生而驕傲，態(tài)度決定一切

有人說，優(yōu)鮮發(fā)展到現(xiàn)在，踩的坑比較少。其實(shí)無非是如何提前去規(guī)劃，我們習(xí)慣治本，長(zhǎng)短結(jié)合。

舉個(gè)例子，我們的倉算是營(yíng)業(yè)倉庫還是倉庫？要不要辦營(yíng)業(yè)執(zhí)照、衛(wèi)生許可證？沒有先例。當(dāng)我們一發(fā)現(xiàn)問題的苗頭，馬上想的是從根本上去合規(guī)。第一，明確思路，不要靠關(guān)系，要合規(guī)；第二，找專業(yè)人士。這是我們面對(duì)問題的態(tài)度。

我們的初心就在農(nóng)業(yè)上。我和徐正認(rèn)識(shí)10年了，之前在佳沃種藍(lán)莓， 藍(lán)莓豐收，我們找了很多大戶談銷售，可他們不辨別好壞，只要便宜。一個(gè)超市全年入場(chǎng)費(fèi)96萬，這還是我從120萬砍下來的。一邊是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，一邊是想買到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的客戶，怎么更好地做連結(jié)，我們想解決這個(gè)問題，這是每日優(yōu)鮮誕生的原因。

我們一直說自己是做農(nóng)業(yè)的公司。第一，我們?cè)瓉碓贗T業(yè)，永遠(yuǎn)在變，你永遠(yuǎn)不知道下一個(gè)倒下的是誰。但農(nóng)業(yè)是能做一輩子、能沉淀和不斷積累的事情。

第二，我們才叫生而驕傲，因?yàn)槲覀兡軌蜃屩袊顺园踩⒊苑判摹⒊缘较氤缘臇|西。我們建實(shí)驗(yàn)室，每一批次都進(jìn)行食品安全檢測(cè)，這在全中國都是沒有的，其他都是樣品檢測(cè)，或者隔幾個(gè)月檢一次。但讓大家吃安全吃好是我們的初衷之一，我們就有很強(qiáng)的動(dòng)力去嚴(yán)格做這件事。

往上游，供應(yīng)商端，我們的事業(yè)天然能夠幫到踏實(shí)種地的人。每日優(yōu)鮮的生態(tài)基金現(xiàn)在已經(jīng)投資了多家不同模式和業(yè)態(tài)的企業(yè)，同時(shí)我們也希望把客戶的數(shù)據(jù)和反饋告訴上游，這就意味著我們能從生產(chǎn)環(huán)節(jié)改變一些商品的定位、包裝、規(guī)格，甚至探討種植端、養(yǎng)殖端的優(yōu)化。特別是在扶貧上，優(yōu)鮮很堅(jiān)定，希望在力所能及的范圍之內(nèi)創(chuàng)新精準(zhǔn)扶貧。

我們的原則是讓所有種好東西的人，能夠越種越大，讓所有想吃好東西的人，都能即時(shí)、安心地吃，這是生而驕傲和有社會(huì)價(jià)值的事情。我一直相信，有社會(huì)價(jià)值的企業(yè)，才有未來。