麥德龍 走出“迷茫”期了。

“如果沒(méi)有100%可行的把握，我們是不會(huì)輕易這樣做的。”5月19日， 麥德龍 中國(guó)區(qū)電子商務(wù)事業(yè)部總經(jīng)理陶源在媒體發(fā)布會(huì)上說(shuō)。他指的是 麥德龍 最新升級(jí)的電商平臺(tái)—一個(gè)購(gòu)物網(wǎng)站metromall.cn和一個(gè)叫做“拍客”的App。

“100%可行的把握”透露出德國(guó)企業(yè)特有的保守和謹(jǐn)慎。或許這也可以解釋?zhuān)瑸槭裁次譅柆斣谥袊?guó)開(kāi)了400多家門(mén)店，家樂(lè)福也開(kāi)到200多家，而 麥德龍 至今才有80家門(mén)店。目前， 麥德龍 在全球26個(gè)國(guó)家有750多家自助式批發(fā)商場(chǎng)。

盡管這3家外資零售品牌在經(jīng)營(yíng)模式上有區(qū)別，但它們都是在1990年代中期進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。

這次發(fā)言已經(jīng)是席龍(Jeroen de Groot)自2013年11月上任中國(guó)區(qū)總裁以來(lái)，第三次站在上海錦江飯店的小禮堂向媒體解釋 麥德龍 最新的戰(zhàn)略布局了。錦江飯店是 麥德龍 的企業(yè)客戶(hù)之一。

過(guò)去一年， 麥德龍 看起來(lái)積極了一些，具體的變化從2014年4月開(kāi)始。席龍對(duì) 麥德龍 中國(guó)原有的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大幅度的改革，宣布把未來(lái)的發(fā)展重心集中到電子商務(wù)、商貿(mào)支持、福禮產(chǎn)品、食品分銷(xiāo)、現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)這五大業(yè)務(wù)上來(lái)。

其實(shí)，福禮產(chǎn)品和現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)是 麥德龍 從1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)便確定的商業(yè)模式。自從1964年成立以來(lái)，“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”就是這家德國(guó)零售公司的核心特色，該公司的全稱(chēng)就是“ 麥德龍 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”(Metro Cash & Carry)。它所屬的 麥德龍 集團(tuán)也涉及大賣(mài)場(chǎng)、百貨、消費(fèi)電子賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)，但現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)的收入占比達(dá)近一半。

你可以把它的經(jīng)營(yíng)模式簡(jiǎn)單理解為：針對(duì)企業(yè)客戶(hù)的倉(cāng)儲(chǔ)式批發(fā)業(yè)務(wù)。這是 麥德龍 和沃爾瑪們最大的區(qū)別。

看起來(lái)，席龍只是把 麥德龍 中國(guó)拉回到原點(diǎn)。很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，它在自己這一核心戰(zhàn)略上，舉棋不定。

席龍已在 麥德龍 工作了20多年，但他的官方簡(jiǎn)歷上，有一點(diǎn)被加以強(qiáng)調(diào)：他曾成功實(shí)現(xiàn)俄羅斯和波蘭市場(chǎng)的業(yè)務(wù)逆轉(zhuǎn)。在此之前，他是 麥德龍 現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)全球COO，職責(zé)中就包括接受管理中國(guó)的運(yùn)營(yíng)事務(wù)匯報(bào)，對(duì)亞洲文化也十分了解。
　　
在這一輪改革之前， 麥德龍 的業(yè)務(wù)條線(xiàn)還包括大宗采購(gòu)、餐飲、工廠和客戶(hù)銷(xiāo)售。與之相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)目標(biāo)是“做全領(lǐng)域?qū)＜?rdquo;。中國(guó)區(qū)前任總裁何哲偉(Uwe Hoelzer)曾在 麥德龍 內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào)一件事：“不要試圖教育你的客戶(hù)。”

何哲偉做了大量努力去滿(mǎn)足所有客戶(hù)和潛在客戶(hù)的各種需求，比如用“很多討論”來(lái)說(shuō)服德國(guó)的管理層和董事會(huì)，讓他們同意過(guò)去僅從事自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的 麥德龍 在中國(guó)開(kāi)展送貨業(yè)務(wù)，允許在全球其他市場(chǎng)只接待企業(yè)客戶(hù)的公司在中國(guó)發(fā)展個(gè)人客戶(hù)，并成功在2012年實(shí)現(xiàn)B2C業(yè)務(wù)在總銷(xiāo)售額中的比重占到50%。何哲偉被認(rèn)為是當(dāng)時(shí)歷任 麥德龍 中國(guó)總裁中最大膽的一個(gè)，他開(kāi)創(chuàng)性地在一年內(nèi)開(kāi)出了12家店，至今都是 麥德龍 內(nèi)部一個(gè)無(wú)人打破的紀(jì)錄。

2012年至2013年間，零售市場(chǎng)的不景氣影響到了該領(lǐng)域內(nèi)的所有參與者，沃爾瑪曾用“一場(chǎng)徹底的災(zāi)難”來(lái)形容銷(xiāo)售慘狀。 麥德龍 集團(tuán)隨即宣布在全球范圍內(nèi)大規(guī)模削減成本，并在歐洲市場(chǎng)不斷關(guān)店“瘦身”。不過(guò)，2012年 麥德龍 中國(guó)區(qū)的銷(xiāo)售額達(dá)到18.9億歐元(約127.7億元人民幣)，與上一年相比實(shí)現(xiàn)了23%的增長(zhǎng)，這讓急于尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的 麥德龍 集團(tuán)開(kāi)始把中國(guó)列為重點(diǎn)關(guān)注市場(chǎng)。

不過(guò)，要在不利增長(zhǎng)的大環(huán)境下加速開(kāi)店， 麥德龍 中國(guó)不再“頑固”堅(jiān)持自建土地經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)，而是以較節(jié)省成本的租賃與購(gòu)買(mǎi)土地相結(jié)合的方式繼續(xù)開(kāi)店。在企業(yè)的管理系統(tǒng)中，嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)支出、開(kāi)源節(jié)流，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)穩(wěn)步開(kāi)展和業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵。這樣的做法還包括降低人力支出，縮減商品采購(gòu)的運(yùn)輸費(fèi)用等。事實(shí)上，中國(guó)區(qū)的大規(guī)模開(kāi)店也在很大程度上給 麥德龍 的資金鏈帶來(lái)壓力。

要在控制財(cái)務(wù)支出的同時(shí)加速開(kāi)店并實(shí)現(xiàn)盈利，席龍不得不重新分析 麥德龍 中國(guó)的業(yè)務(wù)架構(gòu)。“我們把重心聚集到這五大業(yè)務(wù)上來(lái)，是為了不把戰(zhàn)線(xiàn)拉得太長(zhǎng)。”他說(shuō)。

新升級(jí)的電商平臺(tái)也是基于這一基本要求而重新建立的。 麥德龍 此前采取的做法是投入大量資金建設(shè)專(zhuān)門(mén)的倉(cāng)庫(kù)為電商渠道供貨，再建造專(zhuān)門(mén)的物流系統(tǒng)，試圖使電商成為新的單獨(dú)的業(yè)務(wù)體系，由統(tǒng)一的電商平臺(tái)向全國(guó)的電商客戶(hù)供貨。

“但那樣的目標(biāo)客戶(hù)群就集中在了稍微低端一些的客戶(hù)，而不是現(xiàn)在的高端客戶(hù)群。你可以設(shè)想一下，如果我們有一個(gè)在烏魯木齊的客戶(hù)通過(guò)電商訂購(gòu)一桶油，物流成本得有多高，”席龍對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說(shuō)，“這并不是我們想要的東西。”

麥德龍 倉(cāng)儲(chǔ)式超市是將超市和倉(cāng)儲(chǔ)合二為一的業(yè)態(tài)，這一模式之所以能成功，是因?yàn)槭〉袅藗鹘y(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)立的倉(cāng)庫(kù)和配送中心，經(jīng)營(yíng)中實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨，保證超市低成本高效率運(yùn)作。而要實(shí)現(xiàn)一個(gè)獨(dú)立的電商平臺(tái)有效供貨， 麥德龍 必須建立專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)去運(yùn)營(yíng)。顯然，這種做法會(huì)在極大程度上浪費(fèi) 麥德龍 本身的優(yōu)勢(shì)資源。另一方面，建立專(zhuān)門(mén)的團(tuán)隊(duì)也意味著人才成本的上漲。

“在競(jìng)爭(zhēng)激烈的各種情況下，實(shí)際上許多電商公司是沒(méi)法盈利的。”席龍認(rèn)為，既節(jié)省成本又能在一定程度上確保盈利的辦法，是借助已有資源把電商發(fā)展為主營(yíng)業(yè)務(wù)的延伸，并讓電商團(tuán)隊(duì)跟公司內(nèi)部各個(gè)部門(mén)融合起來(lái)。

席龍的首要任務(wù)是找到一個(gè)深入理解電商如何運(yùn)作的人才來(lái)統(tǒng)一管理他的團(tuán)隊(duì)。他找到了陶源，后者此前在正大集團(tuán)負(fù)責(zé)電子商務(wù)的運(yùn)營(yíng)工作，此后又對(duì) 麥德龍 電商和技術(shù)部門(mén)進(jìn)行了一次大規(guī)模的人員更換，但團(tuán)隊(duì)人數(shù)并沒(méi)有擴(kuò)充。這是最快速有效的調(diào)整部門(mén)工作能力的方式，也是控制人才成本的舉措。

另一個(gè)方法是成本分?jǐn)偂Ｕ麄€(gè)電商系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)由 麥德龍 全球不同市場(chǎng)的電商和技術(shù)團(tuán)隊(duì)共同開(kāi)發(fā)。“原本可能需要一個(gè)很高昂的開(kāi)發(fā)成本，但我們的實(shí)際開(kāi)發(fā)成本出奇地低。”陶源說(shuō)。他詳細(xì)展示了這項(xiàng)“低成本”的開(kāi)發(fā)成果。
　　
很明顯的一點(diǎn)是，專(zhuān)業(yè)顧客得到了重視。在新的網(wǎng)站頁(yè)面上，“專(zhuān)業(yè)客戶(hù)精選”一欄被擺在最顯眼的位置。根據(jù)陶源的說(shuō)法，這是顧客點(diǎn)擊量最多的功能區(qū)之一。 麥德龍 在后臺(tái)的工作就是幫這些顧客找到購(gòu)買(mǎi)方案。“不論是酒店、食堂，還是商超，每個(gè)顧客的商品瀏覽習(xí)慣都有傾向性。比如，酒店客戶(hù)會(huì)瀏覽生鮮產(chǎn)品，小商超則會(huì)看餅干牛奶一類(lèi)的產(chǎn)品，”他說(shuō)，“我們的工作就是用背后的大數(shù)據(jù)分析出顧客一上線(xiàn)就能看到他們可能想要購(gòu)買(mǎi)的東西。”

此前的發(fā)展道路盡管崎嶇，但的確給 麥德龍 積累了資源。會(huì)員制的經(jīng)營(yíng)模式幫助 麥德龍 收集了從1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)至今的400多萬(wàn)條會(huì)員信息。此次電商平臺(tái)升級(jí)完成后，也能借此全面打通數(shù)據(jù)鏈。所有商品數(shù)據(jù)都與線(xiàn)下門(mén)店同步，涵蓋超過(guò)2萬(wàn)個(gè)商品。

“我們是為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)服務(wù)的。”陶源不止一次強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。準(zhǔn)確地說(shuō)， 麥德龍 是為專(zhuān)業(yè)客戶(hù)專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)了新的電商平臺(tái)，而個(gè)人客戶(hù)的訂單則會(huì)交給順豐、宅急送等第三方物流公司來(lái)完成。如果專(zhuān)業(yè)客戶(hù)一年在 麥德龍 購(gòu)買(mǎi)商品的總額超過(guò)500萬(wàn)元，陶源還打算專(zhuān)門(mén)為它建立一家網(wǎng)站，提供定制化的商品呈現(xiàn)。

除了保持網(wǎng)站與門(mén)店價(jià)格實(shí)現(xiàn)階段性完全同步， 麥德龍 還打算給專(zhuān)業(yè)客戶(hù)提供一點(diǎn)可能有用的商業(yè)信息，比如告訴你跟你同一類(lèi)型的顧客、你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和同行，他們的圣誕節(jié)菜單里都買(mǎi)了些什么—基于顧客的企業(yè)屬性做推薦，而不是像京東和1號(hào)店等電商根據(jù)顧客的收入、年齡、性別做推薦。

為了讓電商不像傳統(tǒng)意義上的電商，并使整個(gè)電商業(yè)務(wù)依附于原有的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)批發(fā)體系， 麥德龍 做了一些退讓。考慮到縮短物流時(shí)間和保證商品質(zhì)量，在網(wǎng)上商城下單的商品會(huì)由線(xiàn)下商場(chǎng)直接出貨。

但這也帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：規(guī)定顧客使用距離最近的 麥德龍 商場(chǎng)，還是允許他們自由選擇由哪一家商場(chǎng)出貨?“我們找以往商品備貨比較多、打過(guò)交道的專(zhuān)業(yè)顧客做了許多內(nèi)部溝通。猶豫了一段時(shí)間后，我們還是決定把選擇哪一家商場(chǎng)的權(quán)利留給消費(fèi)者本身。他可以自己任意組合，也給他更多可能性的體驗(yàn)過(guò)程。”陶源解釋說(shuō)。

“不要試圖教育消費(fèi)者”是何哲偉留給 麥德龍 中國(guó)的一條“真理”。

重新回到 麥德龍 擅長(zhǎng)的軌道后，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)成為重要的任務(wù)。為此， 麥德龍 首先要知道顧客的痛點(diǎn)是什么。

在 麥德龍 商場(chǎng)，顧客往往會(huì)購(gòu)買(mǎi)大量物品，然后遭遇排完結(jié)賬長(zhǎng)隊(duì)才發(fā)現(xiàn)忘帶會(huì)員卡的尷尬局面。此外，也存在推車(chē)過(guò)重而轉(zhuǎn)彎困難，運(yùn)送麻煩，標(biāo)簽太復(fù)雜看不懂，購(gòu)物主要靠周末平時(shí)只能記清單等各種情況—總之，問(wèn)題林林總總。

從2014年10月開(kāi)始， 麥德龍 開(kāi)始大規(guī)模改造舊商場(chǎng)，向顧客提供更多針對(duì)性服務(wù)。比如開(kāi)辟舒適的休息區(qū)，提供免費(fèi)自助咖啡，配備電腦、打印機(jī)等服務(wù)設(shè)備，用于查詢(xún)商品信息和打印訂單。此外，為餐飲類(lèi)專(zhuān)業(yè)客戶(hù)和專(zhuān)業(yè)廚師提供交流的平臺(tái)，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的“福利禮品館”，提供個(gè)性化包裝方案等多種定制化的福禮服務(wù)。如果之前在 麥德龍 購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品送修，期間顧客還可以免費(fèi)租用 麥德龍 店內(nèi)的相應(yīng)的備用產(chǎn)品。

“一些商場(chǎng)見(jiàn)效快一點(diǎn)，有些則需要一點(diǎn)時(shí)間。”席龍說(shuō)他相信全部店面改造這項(xiàng)工作能“帶來(lái)至少一半的利潤(rùn)。”

事實(shí)上，新的App“拍客“也是為了解決這些問(wèn)題而生的。掃碼是它的核心功能，與會(huì)員卡綁定的同時(shí)，可以在任意時(shí)間下單，免去各種現(xiàn)實(shí)購(gòu)物過(guò)程中的麻煩。
　　

“發(fā)展這些不同的渠道，最終都是要整合在一起的。”席龍向指出。

“拍客”的一大“隱藏”功能是能夠讀取 麥德龍 歐洲市場(chǎng)各大門(mén)店的商品條碼，這顯示了 麥德龍 更大的野心—經(jīng)營(yíng)跨境電商。“跨境電商應(yīng)該也是O2O的，而不是一個(gè)在海外的遙不可及的東西。”陶源指出，“海淘是繞過(guò)了海關(guān)的監(jiān)管，在做跨境電商之前，我們做了半年時(shí)間的調(diào)研，跟自貿(mào)區(qū)的海關(guān)和官員做了大量溝通和討論。”目前廣州自貿(mào)區(qū)的 麥德龍 商場(chǎng)已經(jīng)開(kāi)設(shè)“跨境商品展示區(qū)”，把品種繁多的3700多個(gè)歐洲商品分批引入中國(guó)。顧客只需站在展示區(qū)前，拿起手機(jī)用App“拍客”掃一掃商品條碼，便可下單。同樣的展示區(qū)接下來(lái)也會(huì)在上海自貿(mào)區(qū)的門(mén)店開(kāi)設(shè)。

分批引入歐洲商品能幫助 麥德龍 降低試錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)和成本。“我們并不希望引進(jìn)的產(chǎn)品不符合中國(guó)人的胃口，也不希望包裝太大或太小。在把產(chǎn)品引進(jìn)中國(guó)的同時(shí)，也配合跨境電商的上線(xiàn)。”陶源說(shuō)。

盡管 麥德龍 并沒(méi)有準(zhǔn)備放棄個(gè)人客戶(hù)，但一個(gè)很明顯的趨勢(shì)是， 麥德龍 正在重新把發(fā)展重心放回企業(yè)客戶(hù)身上，想盡辦法吸引并留住新客戶(hù)。

席龍觀察到的一個(gè)現(xiàn)象是，一些大型企業(yè)的食堂每天采購(gòu)量十分驚人，例如海信集團(tuán)每天要滿(mǎn)足2萬(wàn)員工就餐的食品采購(gòu)需求，而依靠 麥德龍 的單一門(mén)店已無(wú)法實(shí)現(xiàn)供給。

2014年6月， 麥德龍 在青島開(kāi)設(shè)了首家食品服務(wù)配送平臺(tái)(Food Service Delivery, 簡(jiǎn)稱(chēng)FSD)。這一全新的戰(zhàn)略性渠道專(zhuān)門(mén)為餐館、酒店和食堂等專(zhuān)業(yè)客戶(hù)提供精準(zhǔn)的定制采購(gòu)和加工服務(wù)。為配合這一渠道的上線(xiàn)， 麥德龍 對(duì)超過(guò)22萬(wàn)名客戶(hù)舉辦了200多場(chǎng)培訓(xùn)和100多場(chǎng)客戶(hù)論壇。

“你要有亮點(diǎn)去娛樂(lè)你的消費(fèi)者。”席龍向《第一財(cái)經(jīng)周刊》解釋說(shuō)，這是他籠絡(luò)目標(biāo)消費(fèi)者的慣常做法，比如舉行廚房爭(zhēng)霸賽以聚集200多家企事業(yè)單位的食堂廚師，開(kāi)展創(chuàng)業(yè)大賽以把獨(dú)立的中小企業(yè)客戶(hù)收入囊中。

事實(shí)上，中小企業(yè)客戶(hù)一直以來(lái)都是 麥德龍 的主要客戶(hù)之一，在中國(guó)，由雜貨店、小型超市和小賣(mài)部等構(gòu)成的中小企業(yè)客戶(hù)數(shù)量超過(guò)13.3萬(wàn)家。

為了鞏固它們與 麥德龍 的長(zhǎng)期合作關(guān)系，席龍甚至準(zhǔn)備在商貿(mào)支持業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，試水特許加盟。在上海普陀店的邊上， 麥德龍 于去年11月開(kāi)設(shè)了一家叫做“合麥家”的便利店，加盟商可以從 麥德龍 進(jìn)貨大部分商品，但并非必須100%經(jīng)營(yíng)由 麥德龍 供貨的產(chǎn)品。

此外，另一種相對(duì)較為松散的模式也在考慮， 麥德龍 負(fù)責(zé)提供經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)方面的支持，充當(dāng)這些門(mén)店經(jīng)營(yíng)者的“導(dǎo)師”。如果合麥家試水成功， 麥德龍 就準(zhǔn)備把便利店模式推廣出去。

實(shí)際上，改造商場(chǎng)、設(shè)立食品分銷(xiāo)渠道、升級(jí)電商、開(kāi)便利店的目的都是一樣的—增強(qiáng)目標(biāo)客戶(hù)與 麥德龍 之間的黏性，讓利潤(rùn)來(lái)源變穩(wěn)定。這一點(diǎn)甚至從 麥德龍 slogan的更換中也能看出來(lái)，替代過(guò)去的“行家之選”的，是“你和 麥德龍 ”。

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