【超市168消息】不久前，一封風(fēng)靡朋友圈的《7月7日，寫給大歌星》緬懷信讓眾人傷懷，昔日的大歌星KTV，一夜之間從巨星之位隕落。據(jù)贏商網(wǎng)報道， 萬達(dá) 大歌星今年來采取全面收縮戰(zhàn)略，旗下所有89家門店將全部轉(zhuǎn)讓，目前成功轉(zhuǎn)讓15家，尚有74家門店等待轉(zhuǎn)讓，價格從150萬—800萬，按平均價轉(zhuǎn)讓，整體轉(zhuǎn)讓費(fèi)用將達(dá)到3.6億元。
不僅大歌星如此， 萬達(dá) 百貨（專題閱讀）也面臨著“斷奶”的尷尬處境，先是濟(jì)南的 萬達(dá) 百貨關(guān)店，后又有圈內(nèi)人透露，“全國45家 萬達(dá) 百貨要閉店”。作為 萬達(dá) 集團(tuán)多業(yè)態(tài)組合的兩大抓手，大歌星與 萬達(dá) 百貨的遭遇令人嘆息。
所謂一葉知秋，在記者看來，百貨和KTV這兩大業(yè)態(tài)被削弱，折射出的是 萬達(dá) 多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略被邊緣化。想當(dāng)初，以商業(yè)地產(chǎn)起家的 萬達(dá) 集團(tuán)正是借助旗下多業(yè)態(tài)“撐場”，投入巨資澆筑起 萬達(dá) 廣場這塊金字招牌。現(xiàn)如今， 萬達(dá) 廣場已經(jīng)成熟，昔日立下汗馬功勞的多個自營業(yè)態(tài)逐漸淪為雞肋，與其茍延殘喘，不如引刀一快。
所以說，大歌星與 萬達(dá) 百貨相繼關(guān)店，既有主觀因素，也有客觀因素。主觀因素是，這兩塊業(yè)務(wù)自己不爭氣，在業(yè)績上達(dá)不到指標(biāo)，曾在 萬達(dá) 年會中被點(diǎn)名；客觀因素是， 萬達(dá) 集團(tuán)決策層認(rèn)為在當(dāng)前的零售業(yè)環(huán)境下，多業(yè)態(tài)戰(zhàn)略已經(jīng)無法適應(yīng)集團(tuán)新的發(fā)展目標(biāo)，也沒必要繼續(xù)往里面砸錢。
三大因素致使關(guān)店裁員
2006年，第一家大歌星KTV門店在南寧開業(yè)時，當(dāng)時的大歌星還隸屬于王健林夫人的林氏投資集團(tuán)。截至2008年，大歌星共開設(shè)7家連鎖店。而大歌星真正的快速成長，是在2010年6月，北京大歌星投資有限公司成立，歸屬 萬達(dá) 集團(tuán)之后。作為 萬達(dá) 廣場的標(biāo)配，每開業(yè)一家 萬達(dá) 廣場即新開一家大歌星KTV。
自納入 萬達(dá) 麾下后，大歌星經(jīng)歷了4年的成長和轉(zhuǎn)型，一路披荊斬棘，從2011年起每年拓展15家以上新店。截至去年年底，已經(jīng)有89家店。然而也正是在去年，大歌星開啟了關(guān)店轉(zhuǎn)讓潮，從去年9月份 萬達(dá) 大歌星短時間內(nèi)關(guān)掉全國各地共13家門店到今年7月的完全退場，大歌星的退出用了還不到一年的時間。
對于 萬達(dá) 百貨，年初便有消息稱， 萬達(dá) 系目前打算對商業(yè)板塊的業(yè)態(tài)做整體調(diào)整，將經(jīng)營不佳的三四線城市的部分 萬達(dá) 廣場內(nèi)的 萬達(dá) 百貨關(guān)閉，涉及關(guān)閉調(diào)整的 萬達(dá) 百貨約10家，并壓縮25家經(jīng)營不善的百貨樓層。據(jù)內(nèi)部人士透露， 萬達(dá) 百貨從今年六月開始大調(diào)整，總部將從150人裁到50人，門店準(zhǔn)備精簡到50個。
涉及關(guān)閉的 萬達(dá) 百貨位于寧波、青島、沈陽、蕪湖等城市，而涉及壓縮百貨樓層的 萬達(dá) 百貨則位于無錫、廈門、青島、煙臺、常州等地區(qū)。目前，部分門店已開始啟動調(diào)整。目前，濟(jì)南 萬達(dá) 百貨店開始全面撤柜。據(jù)工作人員介紹,他們近期接到了 萬達(dá) 百貨商場的撤柜通知,要求他們在15號之前全部撤柜。
那么，在 萬達(dá) 的速度與激情背后，拖后腿的大歌星和 萬達(dá) 百貨走了哪些彎路呢?記者認(rèn)為，三大因素導(dǎo)致了大歌星和 萬達(dá) 百貨的遭遇。
業(yè)績跑偏
對于 萬達(dá) 大歌星大規(guī)模關(guān)店、轉(zhuǎn)讓的原因， 萬達(dá) 大歌星內(nèi)部人士表示，一方面是 萬達(dá) 大歌星經(jīng)營業(yè)績差，另一方面是發(fā)展速度過快、人才資源匱乏、目標(biāo)與行業(yè)脫軌，而公司戰(zhàn)略跑偏也是重要因素。據(jù)了解，大歌星是由總部地產(chǎn)高管來整體運(yùn)營大歌星，不同于 萬達(dá) 商業(yè)地產(chǎn)獨(dú)步天下的管控成熟，大歌星采取連鎖集權(quán)式的管理模式，無形又加劇了管理成本。
早在2014年年會上，王健林批評大歌星出現(xiàn)嚴(yán)重管理漏洞，說道：“財務(wù)系統(tǒng)三次預(yù)警，總經(jīng)理和分管副總裁仍不改進(jìn)，集團(tuán)只好紀(jì)律處分。因為領(lǐng)導(dǎo)的問題，也影響到去年大歌星幾千名員工的收入和獎金。”
萬達(dá) 百貨的定位問題是它的硬傷，它的前身是萬千百貨，創(chuàng)辦的初衷便是配合 萬達(dá) 廣場招商和住宅的銷售。曾有知情者透露，“ 萬達(dá) 百貨招商定位不清晰，招到的都是一些三線品牌，走進(jìn)店內(nèi)很難有購物欲望，之后的確有所改善，但是并不容易做到徹底改觀。除此之外，業(yè)態(tài)布局也是問題，比如 萬達(dá) 百貨早期以傳統(tǒng)的服飾為主，然而電商沖擊最大的就是服飾，所以這種布局意味著生意難做。”
人才流失
高層的變動多次讓 萬達(dá) 變成業(yè)內(nèi)焦點(diǎn)。以 萬達(dá) 百貨為例，去年，包括武漢、東莞、成都、福建、合肥、南京、煙臺等多個地區(qū)的 萬達(dá) 百貨門店總經(jīng)理出現(xiàn)更迭，涉及近30多位門店總經(jīng)理級別的管理層。
面對人才的競先流失，王健林也曾大膽嘗試跨行業(yè)引入高管。銀座股份原副總經(jīng)理孫靖寰就曾空降擔(dān)任 萬達(dá) 百貨總經(jīng)理。一位 萬達(dá) 內(nèi)部人士認(rèn)為， 萬達(dá) 的“空降兵”模式讓一批沉淀多年的老員工發(fā)展無望，而一般新來的店總或者高管并不能完全適應(yīng)當(dāng)?shù)昕偂?br />
身為 萬達(dá) 集團(tuán)大家長，王健林已經(jīng)意識到了人才的高流失率帶來的負(fù)面影響，多次出面釋疑，他曾在 萬達(dá) 一次內(nèi)部會議上表示：“這幾年 萬達(dá) 業(yè)務(wù)超速發(fā)展，我們清醒地認(rèn)識到，現(xiàn)在制約 萬達(dá) 成為世界級企業(yè)的核心不是錢、不是資源，而是人才。”
行業(yè)蕭條
一個不容忽視的因素是，傳統(tǒng)KTV和傳統(tǒng)百貨店的發(fā)展都面臨行業(yè)不景氣的大背景。KTV行業(yè)在不斷走下坡路，業(yè)內(nèi)各大連鎖KTV相繼關(guān)店，消費(fèi)者的娛樂方式也在潛移默化轉(zhuǎn)變著。根據(jù)2014年中國報告大廳發(fā)布的數(shù)據(jù)，有77.3%的人“去KTV的頻次大幅降低”，81.1%的人表示“KTV唱膩了，玩別的去了”。同時，傳統(tǒng)百貨業(yè)也遭遇著消費(fèi)低迷和電商沖擊的壓力，連年經(jīng)營不走俏。在行業(yè)上升期，多業(yè)態(tài)的發(fā)展對于 萬達(dá) 來說是一種優(yōu)勢，而面對大環(huán)境的蕭條，反而變成了負(fù)擔(dān)。
從備胎到雞肋
大歌星和 萬達(dá) 百貨的相繼遭遇變故， 萬達(dá) 廣場多業(yè)態(tài)的發(fā)展模式遭到了嚴(yán)重挑戰(zhàn)。最初，大歌星和 萬達(dá) 百貨曾為 萬達(dá) 廣場立下汗馬功勞。兩者定位類似，從一開始成立之初，便是“為他人作嫁衣裳”，作為 萬達(dá) 廣場開發(fā)的配套產(chǎn)業(yè)，他們擔(dān)負(fù)著為 萬達(dá) 廣場暖場、引流的作用。
然而，成也多業(yè)態(tài)，敗也多業(yè)態(tài)。隨著 萬達(dá) 廣場的運(yùn)作成熟以及 萬達(dá) 品牌的認(rèn)可度提升，他們的歷史使命已完成，退出舞臺是必然趨勢，多業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略已不適用。王健林曾說：“上半年已開業(yè) 萬達(dá) 廣場總客流9.24億人次，同比增幅27.8%，平均每個 萬達(dá) 廣場日客流5萬人次。我去年預(yù)測2015年 萬達(dá) 廣場總客流有可能達(dá)到20億人次，現(xiàn)在可以肯定說將超過20億人次。”
另外，之前每年可以給 萬達(dá) 帶來充足現(xiàn)金凈流入的“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”模式一直被認(rèn)為是可行且成功的。 萬達(dá) 可以借助自己的品牌優(yōu)勢和商戶資源以較低的價格在一線城市的新區(qū)或者二三線城市的成熟商圈獲取低價土地，然后借助 萬達(dá) 其他業(yè)態(tài)來營造商業(yè)氛圍以實(shí)現(xiàn)土地的高價銷售，回籠資金反哺商業(yè)。然而，隨著房地產(chǎn)行業(yè)整體過剩局面的出現(xiàn)，這種模式也逐漸顯露短板。
從某種程度上來講， 萬達(dá) 當(dāng)前的多業(yè)態(tài)模式也牽制著 萬達(dá) 的發(fā)展。傳統(tǒng)KTV行業(yè)利潤率很低，據(jù)了解，大歌星總部所有員工學(xué)歷均在本科以上，中高級管理層還需要獵頭幫忙，每位正式員工保險都是七險一金，人力成本較高。王健林曾在2014年年會上公開指出：“大歌星出現(xiàn)嚴(yán)重管理漏洞，財務(wù)系統(tǒng)三次預(yù)警。”在2013工作總結(jié)會上也曾披露， 萬達(dá) 百貨（專題閱讀）2013年完成收入154.9億元，同比增長39%，只完成調(diào)整后計劃的91%。此外， 萬達(dá) 百貨凈利潤增虧7%，虧損不斷擴(kuò)大。
再者，為了在城市新區(qū)和中小城市營造和提升商業(yè)氛圍，面對城市新區(qū)和中小城市的招商壓力， 萬達(dá) 選擇運(yùn)用多業(yè)態(tài)發(fā)展模式，建立自有品牌主力店來為招商“撐場”，甚至“填場”（大歌星和 萬達(dá) 百貨的設(shè)立就承擔(dān)著同樣的使命），到最后，這種“救場”的做法使得 萬達(dá) 商業(yè)無論選址還是從運(yùn)營方面，都無法像其他專心做購物中心的業(yè)態(tài)那樣運(yùn)作自如。大歌星和 萬達(dá) 百貨的虧損反而需要 萬達(dá) 的長期補(bǔ)貼，這使得 萬達(dá) 廣場的發(fā)展變得被動。
除了百貨、KTV之外，我們還應(yīng)該關(guān)注 萬達(dá) 最新進(jìn)入的母嬰業(yè)態(tài)。去年8月， 萬達(dá) 首度進(jìn)軍母嬰市場，打造 萬達(dá) 寶貝王。根據(jù) 萬達(dá) 的規(guī)劃，首期推出的創(chuàng)新型親子樂園入駐東莞、馬鞍山、昆明等9個城市。到2020年， 萬達(dá) 兒童樂園將在全國形成近200家的規(guī)模。不過，僅僅在3個月之后， 萬達(dá) 寶貝王第一任總經(jīng)理邱曉軍就已離職。 萬達(dá) 寶貝是否會成為下一個大歌星？我們且行且看。
“割腕”后的 萬達(dá) 怎么玩？
對于 萬達(dá) 集團(tuán)而言，關(guān)閉大歌星與 萬達(dá) 百貨如同壯士斷腕。接下來 萬達(dá) 集團(tuán)該如何走？王健林給出了如下答案：
玩眾籌
6月8日， 萬達(dá) 集團(tuán)、快錢公司聯(lián)手推出中國首個商業(yè)地產(chǎn)眾籌項目“穩(wěn)賺1號”。這個項目起點(diǎn)很低，每份眾籌金額為1000元人民幣，認(rèn)籌起點(diǎn)為1份，即只需一千元就可以投資 萬達(dá) ，最高認(rèn)籌1000份即100萬元。根據(jù)產(chǎn)品介紹，募集資金將直接投向各地 萬達(dá) 廣場建設(shè)，投資人則獲得這些廣場的收益權(quán)，享受商鋪?zhàn)饨鸷臀飿I(yè)增值回報，預(yù)期年化收益達(dá)12%以上。因為低起點(diǎn)、高收益等特點(diǎn)，該項產(chǎn)品自開售就引起了市場的火爆認(rèn)購。按照王健林的說法，今后 萬達(dá) 要從“重資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型“輕資產(chǎn)”。
玩電商
2014年8月29日， 萬達(dá) 加大與騰訊公司、百度公司合作力度，繼續(xù)深入布局O2O合作，推出了 萬達(dá) 電商平臺“飛凡網(wǎng)”，致力于為用戶提供線上線下融合的體驗式服務(wù)，打造智慧生活O2O開放式電商平臺。未來， 萬達(dá) 的電商要與金融集團(tuán)結(jié)合，把互聯(lián)網(wǎng)+金融作為贏利方向。
玩金融
萬達(dá) 集團(tuán)把重大期望寄托在了金融集團(tuán)的身上。下半年， 萬達(dá) 不但要完成銀行、證券、保險等三家公司的并購，加上已有的金融產(chǎn)業(yè)，正式成立 萬達(dá) 金融集團(tuán)。 萬達(dá) 金融還要充分利用 萬達(dá) 獨(dú)有優(yōu)勢，跟 萬達(dá) 商管、 萬達(dá) 電商結(jié)合，搞真正的互聯(lián)網(wǎng)+金融。研發(fā)云POS機(jī)、掌握商家現(xiàn)金流入口，創(chuàng)新對商戶的信貸考核、發(fā)放和回收機(jī)制，以及利用電商、快錢的大數(shù)據(jù)做線上金融。
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