在中國有著20年黃金時(shí)代的大賣場業(yè)態(tài)正在逐漸褪色，隨之而來的是小業(yè)態(tài)的迅猛崛起。從去年至今年，一批以社區(qū)精品超市、便利店為代表的小業(yè)態(tài)開始頻繁涌現(xiàn)，以迅猛的速度發(fā)展著。
2015年8月27日，華潤萬家在蘇州開出了華東地區(qū)第一家針對家庭日常消費(fèi)的24小時(shí)超市“樂購express”，300平方米的營業(yè)面積，在開業(yè)當(dāng)天創(chuàng)造了銷售額超20萬元的不錯(cuò)業(yè)績。在華潤萬家之前，已經(jīng)有不少企業(yè)在小業(yè)態(tài)上嘗到甜頭。零售業(yè)分析人士陳岳峰告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，從深圳出發(fā)的水果專營店百果園已經(jīng)超過1000家；良品鋪?zhàn)觾H用了7年時(shí)間，其門店數(shù)量就擴(kuò)展至1200多家，去年銷售額達(dá)到15億元；安徽樂城超市的樂大嘴零食王國一周就可開一家，毛利由過去的20%提高到現(xiàn)在的35%~38%，日均銷售額可達(dá)1.5萬~2萬元；河南的金好來超市自營的洗化商品，毛利由18%提升到60%，獨(dú)立開出洗化門店。
“小業(yè)態(tài)將成為未來三四線市場的主業(yè)態(tài)，這將是未來商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。大賣場的逐步邊緣化將成為趨勢,小而精業(yè)態(tài)迅速在三四線城市里遍地開花，既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點(diǎn)，又能真正滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求，這將是未來真正的社區(qū)商業(yè)。”陳岳峰表示。
小業(yè)態(tài)迎來春天
位于蘇州市桐徑南路與新康路交叉口的新開業(yè)的“樂購express”，雖然門店?duì)I業(yè)面積只有約300平方米，4000余種商品，但是開業(yè)當(dāng)天卻創(chuàng)造超20萬元的銷售額，根據(jù)測算，通常情況下，接近3萬元的日銷售額是其可以實(shí)現(xiàn)盈利的臨界點(diǎn)。
據(jù)華潤萬家江蘇公司總經(jīng)理鄭尉霞介紹，這家新開業(yè)的樂購express周圍有多個(gè)中高檔的住宅小區(qū)，作為華潤萬家以往標(biāo)超的升級版在華東的第一家樣板店，它先天的選址條件確實(shí)不錯(cuò)。樂購express定位于家庭的日常消費(fèi)，圍繞著家庭消費(fèi)進(jìn)行了一些改良，如將生鮮的經(jīng)營面積擴(kuò)大到30%，推出很多適合家庭日常生活的商品，如分割并包裝好的肉類、面食半成品，按家庭消費(fèi)數(shù)量包裝的水果，還有現(xiàn)場烘焙的蛋糕、面包等。
根據(jù)規(guī)模來看，樂購express的規(guī)模介于大賣場與便利店之間，比便利店多了生鮮等日常用品，彌補(bǔ)了家庭日常消費(fèi)的市場空缺。據(jù)介紹，這家新店周邊有3個(gè)水果店，也有便利店。而樂購express的商品覆蓋了周圍所有的店鋪，它將面包店、水果店、菜市、加強(qiáng)型食品店、美麗護(hù)理、早餐店、咖啡店、金融、童趣、顧客服務(wù)等家庭日常所需商品整合為一。
升級版還體現(xiàn)在商品的品質(zhì)上。據(jù)了解，在樂購express同一品類的商品，通常只有兩個(gè)品牌，而這兩個(gè)品牌則是根據(jù)綜合考量選出，消費(fèi)者最需要的商品。包括冰淇淋、啤酒、百貨等有不少商品都來自于國外熱銷品牌。從生鮮、百貨到即食商品，無不看出其用心，據(jù)了解，這家精品超市的咖啡從硬件到軟件，都來自于某著名咖啡品牌，一杯的售價(jià)僅在16元左右。甜點(diǎn)為現(xiàn)場烘焙，而現(xiàn)場制作的蛋卷冰淇淋，其含奶量也高于市場上同類的商品，鄭尉霞告訴記者，她們預(yù)估開業(yè)第一天能賣出200個(gè)蛋筒冰淇淋，結(jié)果當(dāng)天的銷售量為1000個(gè)。
此前，華潤萬家華北區(qū)方面曾對媒體表示，未來在一二線城市中，為了最大化控制成本、精細(xì)化經(jīng)營，華潤萬家將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向。鄭尉霞向記者透露，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，到2020年華潤萬家將發(fā)展出7500家小業(yè)態(tài)，未來所有的標(biāo)超都將升級為樂購express，其中在商業(yè)區(qū)開Vango便利店，居民區(qū)開樂購express。
不僅僅是華潤萬家，安徽樂城超市業(yè)已經(jīng)衍生出樂先生文具、樂大嘴零食公園、樂街、低溫鮮菜市、樂食匯、樂園藝等六種小業(yè)態(tài)的門店形態(tài)。通過這種模式，既可以獨(dú)立開店，又可以集中組合成一家完整的大賣場。
在德國，有一家經(jīng)營食品為主的小業(yè)態(tài)超市將沃爾瑪趕出了市場，這家超市名叫阿爾迪（ALDI），其全店只有750個(gè)單品，面積多在500~800平方米，阿爾迪堅(jiān)持“商品精挑細(xì)選，價(jià)格最低，性價(jià)比最高”，只關(guān)注提高商品品質(zhì)和降低售價(jià)，整個(gè)體系和所有行為都圍繞這兩點(diǎn)構(gòu)建，把商品SKU數(shù)量降到最低，把采購價(jià)降到最低，把經(jīng)營成本降到最低，最終戰(zhàn)勝了勁敵。
華潤萬家小業(yè)態(tài)管理部相關(guān)人士告訴記者，華潤萬家每年都做定期的消費(fèi)調(diào)研，由尼爾森，麥肯錫提供了大量消費(fèi)趨勢變化，并據(jù)此進(jìn)行品類調(diào)整，以前大賣場的概念是擺什么賣什么，如今是消費(fèi)者需要什么，我們就提供什么商品。“在電商崛起時(shí)，顧客雖然有更多的購買渠道，但是我們在顧客的家門口，他的一些應(yīng)急需求永遠(yuǎn)擺在那里，我們可以把SKU品項(xiàng)數(shù)降低，提供更多顧客急需的商品在樂購express和Vango。”
“渠道為王已經(jīng)摒棄了大店，大店現(xiàn)在的優(yōu)勢，將在未來幾年成為企業(yè)最大的劣勢。小而多、品類少而精的小業(yè)態(tài)，能夠再次展現(xiàn)渠道的價(jià)值，成為零售業(yè)價(jià)值重估的最大資本。未來，市縣級市場是所有市場的神經(jīng)末梢，也是所有電商的最后一公里。小業(yè)態(tài)無論是線上線下結(jié)合，還是解決最后一公里，都是必不可少的渠道之一 ，將會(huì)最受青睞。”陳岳峰表示。
便利店熱潮涌動(dòng)
精品超市、專業(yè)店迎來了春天，便利店更是蓬勃興起。根據(jù)去年商務(wù)部對4000余家典型零售企業(yè)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2014年全國零售企業(yè)銷售額較上年僅增長4%。實(shí)體零售的增幅在回落，百貨店增長4.1%，超市的增長是4.9%，大型超市是5.3%，專賣店只有3.7%，與此相對應(yīng)，反差比較大是便利店，增長達(dá)到8.2%。
去年底，家樂福旗下“easy 家樂福”在上海試營業(yè)。而主打現(xiàn)購自運(yùn)概念的麥德龍也在上海試運(yùn)營旗下的便利店。國內(nèi)的零售巨頭包括華潤萬家、物美、步步高等也都開始發(fā)力便利店。
零售巨頭發(fā)力便利店有著其天然的優(yōu)勢，物美便利店公司總經(jīng)理董崗告訴記者，自身最大的優(yōu)勢是，物美旗下便利店，依托著整個(gè)集團(tuán)的商品評價(jià)體系，在商品規(guī)劃和結(jié)構(gòu)上，既能夠做便利店自己特色的商品，又能夠依托集團(tuán)采購直接和廠家對接。其商品取得和議價(jià)能力，比其他便利店更有優(yōu)勢。
由于之前的基礎(chǔ)，物美也已經(jīng)搭建好了IT和物流平臺(tái)，以及速食加工廠，做好了便利店最重要的關(guān)鍵點(diǎn)，為下一步迅猛發(fā)展打下基礎(chǔ)。
在如今熱潮涌動(dòng)的便利店市場，也不乏許多計(jì)劃宏大者，如便利店后入者全時(shí)便利更是宣布其未來5年的擴(kuò)張目標(biāo)是10000家店。對此，董崗認(rèn)為，作為一個(gè)業(yè)態(tài)，在特定時(shí)期要迅猛發(fā)展是一件好事，7-11、羅森、全家的經(jīng)驗(yàn)都表明只有店鋪數(shù)達(dá)到一定規(guī)模，系統(tǒng)才能實(shí)現(xiàn)盈利。不過，物美會(huì)采取比較穩(wěn)健的方式，以盈利為前提，2015年的計(jì)劃是新開出50家店鋪。
實(shí)際上，進(jìn)入中國十余年的7-11，如今在中國才只開出了2101家店鋪，其中國公司董事長內(nèi)田慎治表示，7-11開發(fā)商品與一般性采購最大的區(qū)別是，并非從廠商、批發(fā)商的推薦中選擇商品，而是在掌握市場需求的基礎(chǔ)上，和廠商共同完成從市場調(diào)查到商品開發(fā)的一系列活動(dòng)。對于層出不窮的競爭者，其相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，7-11尊重對手，但更重視消費(fèi)者感受和市場變化，未來會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)即食餐飲的份額，以及更新速度。實(shí)際上，羅森在日本曾公開提出“打倒7-11”的五大戰(zhàn)略，想與7-11一決高下，但是最終發(fā)現(xiàn)，過于關(guān)注打敗競爭對手，而忽視了對消費(fèi)者日益變化的需求的把握，最終本末倒置，輸給了7-11。
內(nèi)田慎治舉了個(gè)例子，7-11在天津推出宮保雞丁時(shí)，在與人氣店鋪商品的原料、原料重量、比率、鹽分值、糖度、價(jià)格等進(jìn)行比較,了解到在天津受歡迎的宮保雞丁的原料并不是雞肉、花生、大蔥、筍，而是雞肉、花生、黃瓜、胡蘿卜。而且還了解到在天津受歡迎的宮保雞丁中的含糖量較高。最終，7-11將這些原材料的量和味道等數(shù)值化，并且將原材料的制作方法進(jìn)行手冊化，制作出了口味質(zhì)量穩(wěn)定，受天津消費(fèi)者歡迎的宮保雞丁。
據(jù)了解，7-11在中國最高的單店銷售額達(dá)到了60000元/天，而大多數(shù)競爭者連其平均單店銷售額的一半也還未達(dá)到。
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