餐飲業(yè)最不缺少挑戰(zhàn)者：有人挑戰(zhàn)傳統(tǒng)餐飲，有人挑戰(zhàn)本土領(lǐng)袖，有人挑戰(zhàn)洋快餐......但是真正成功者，少之又少。
　　而雷軍，殺進(jìn)手機(jī)行業(yè)的新兵，竟然把行業(yè)攪得天翻地覆。
　　為什么？
　　去年12月，雷軍做了一次演講，雷軍稱，有三家企業(yè)的范例對(duì)他創(chuàng)建小米影響深遠(yuǎn)，一家是同仁堂，一家是海底撈，而第三家則是美國(guó)的Costco超市。
　　Costco超市有何魔力，讓雷軍跨過(guò)太平洋去追捧？
　　今天我們來(lái)扒一扒，看這個(gè)異國(guó)超市的玩法，又能為餐飲業(yè)提供哪些智慧和靈感。
　　成本能不能最低，關(guān)鍵看你夠不夠更狠
　　Costco，中文譯作好市多，是美國(guó)一家著名商超。目前，已經(jīng)成為全球第二大零售商，是 沃爾瑪 強(qiáng)勁的敵手。
　　它挑戰(zhàn) 沃爾瑪 的方法就是：質(zhì)優(yōu)價(jià)廉。Costco能把價(jià)格壓低到凳子底下，接近地板10公分的高度。
　　為什么能做到？拼就是一股“狠勁兒”。
　　憑借這兩條“硬性規(guī)定”，嚴(yán)格地執(zhí)行下來(lái)，才造就了Costco商品的低價(jià)，平均的毛利率只有7％，而一般超市的毛利率會(huì)在15％-25％。
　　這讓我想到《王品憲法》第一條規(guī)定：任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者，開(kāi)除。
　　王品用這個(gè)“天條”，讓供應(yīng)商就可以安心的給到王品最好的貨和最優(yōu)惠的價(jià)格，不用考慮還要留出一部分的費(fèi)用作為交際費(fèi)和回扣。
　　因?yàn)楦蓛簟⒑?jiǎn)單、透明，王品拿到了更多質(zhì)優(yōu)價(jià)低的產(chǎn)品。王品通過(guò)這項(xiàng)憲法也可以讓公司利益最大化。
　　每一個(gè)品類只精選2~3個(gè)品牌
　　很多企業(yè)一玩低價(jià)，就把品牌也搞成了廉價(jià)品牌。根本原因就是犧牲品質(zhì)。
　　跟大多企業(yè)的玩法不同，Costco玩得是“質(zhì)優(yōu)”前提下的“價(jià)廉”。
　　Costco沒(méi)有走 沃爾瑪 和家樂(lè)福等商超“大而全”的路子，而是每一個(gè)品類只精選2~3個(gè)品牌，其中不少是Costco的自有品牌。
　　一般，一個(gè)商超里有4000個(gè)產(chǎn)品，Costco盡力保證這些品牌一定是所有產(chǎn)品里面最好的。
　　因此，在很多人眼里，Costco店內(nèi)銷售的商品就是質(zhì)量的代名詞，于是在Costco消費(fèi)變得非常簡(jiǎn)單，這里每款商品的質(zhì)量都非常讓人放心，很多都是爆品，例如烤架烤雞甚至有了自己的Facebook頁(yè)面。
　　餐飲業(yè)的玩法，就是“做減法”。巴奴第一次迭代，就刪減60%的菜品!西貝莜面村今年也對(duì)菜單進(jìn)行了“瘦身”，從120道菜減到四十多道菜。
瘦身之后最直接的結(jié)果，就是突出王牌菜品。
　　Costco盈利全部來(lái)自于會(huì)員費(fèi)
　　在零售業(yè)，價(jià)格永遠(yuǎn)是一個(gè)非常關(guān)鍵的獲取用戶的法寶。因此，Costco就有一大批忠實(shí)的粉絲。
　　你還是會(huì)問(wèn)：毛利率那么低，它怎么掙錢(qián)?
　　收會(huì)員費(fèi)。
　　并且，它的會(huì)員的續(xù)簽率在美國(guó)和加拿大達(dá)到了91%，全球平均水平也有87%。
這些鐵粉，帶給Costco的，不僅是贏利能力，穩(wěn)定的會(huì)員收入也幫助Costco對(duì)沖了整體經(jīng)濟(jì)衰退帶來(lái)的波動(dòng)。
　　現(xiàn)在，全國(guó)的餐企都在努力吸粉，甚至花錢(qián)買(mǎi)粉，反而不從根本上去吸引粉絲。而Costco的成功就來(lái)自于先質(zhì)優(yōu)，后價(jià)廉。
　　而餐飲行業(yè)，目前還是在“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)、劣質(zhì)廉價(jià)”的常規(guī)道路上折騰。其實(shí)，我們把視野再放寬一些，淘寶的崛起，京東商城的崛起，借憑的不都是“價(jià)格利器”嗎?
機(jī)會(huì)就像毛巾里的水，只要你愿意擰，總是會(huì)有的。

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