盡管如此，董事會認(rèn)為本集團(tuán)整體經(jīng)營完整正常，與客戶、供應(yīng)商關(guān)系穩(wěn)定，期間主要由于積極控制資本支出，預(yù)期自由現(xiàn)金流量同比將會改善，本公司各項新産品研發(fā)的進(jìn)度亦符合預(yù)期。

 

康師傅此前三季報顯示，去年前9個月康師傅營業(yè)額為76.34億美元，同比下降9.75%；股東應(yīng)占溢利3.42億美元，同比下降12.67%。此次預(yù)計去年全年溢利下滑約約35%-40%，說明2015年第四季度銷售業(yè)績下滑幅度很大，從而大幅拉低了全年凈利潤。

  

 

 

在2015年，食品飲料上市公司財報都會不好看。要么增速下降，要么同期下滑。沒有上市的也擺脫不了這種命運。

 

很多人把這種增速下滑歸結(jié)為經(jīng)濟因素和天氣因素：厄爾尼諾現(xiàn)象，涼夏。其實即便沒有經(jīng)濟增速下滑和厄爾尼諾現(xiàn)象，大型企業(yè)這種下滑也是一種必然的趨勢。

  

1市場拓展空間遭遇天花板

  

從市場層面講，企業(yè)增量最有效的途徑有兩個： 

 

第一是增加市場數(shù)量，網(wǎng)點數(shù)量。也就是空白市場、空白渠道、空白網(wǎng)點的開發(fā)。

第二是市場質(zhì)量，也就是有效樣板市場數(shù)量，這個必須通過通路精耕來完成。

  

像娃哈哈，康師傅，雙匯、可口可樂等大型食品飲料企業(yè)在全國2862個縣，666個地級市，34個省會城市，渠道布建全部完成。有的企業(yè)為了保持銷量增長，在一個城市要么按區(qū)域劃分，要么按品類細(xì)分，要么按渠道屬性開發(fā)幾個甚至十幾個經(jīng)銷商。

像康師傅1998年開始在一線，二線城市開展通路精耕。2003年開始在地級市，縣城開展通路精耕。2008年開展品牌下鄉(xiāng)。截至2014年12月31號，全國共有經(jīng)銷商36837家，直營零售商118359家。其中方便面經(jīng)銷商超過6000家。從最北方的漠河到最南方的三亞，從最東方的上海到最西面的喀什，在中國任何一個食雜店，你都可以買到康師傅的方便面和飲料。

這也意味著：通過市場開拓，網(wǎng)點布建增量的大門已經(jīng)關(guān)閉。

  

 

人活著就要吃喝，絕對人口數(shù)量（總量）和相對人口數(shù)量（消費人群）的增加和減少直接影響食品飲料的總量。從上世紀(jì)80年代到2014年，像娃哈哈、雙匯、康師傅的高速成長與中國的人口紅利有密切的關(guān)系。

供求關(guān)系從上世紀(jì)末的供不應(yīng)求到現(xiàn)在的各行各業(yè)供過于求、產(chǎn)能富裕。居民購買力從1980年--2013年逐漸提高到這兩年購買力停滯。生育率逐年降低。勞動人口16歲-60歲（主要購買力人群）從持續(xù)增加逐漸減少。截至2014年底大陸總?cè)藬?shù)為13.67億。但老齡化（超過60歲）人口達(dá)到2.2億，這2.2億人口在食品飲料上的消費力極弱。除了剛出生嬰兒和老齡化人口，16歲---60歲主要購買力人群持續(xù)在減少。

這也是食品飲料工業(yè)下滑的原因之一。

 

 

 

 

從上世紀(jì)末到2008年中國的食品飲料工業(yè)屬于普遍性增長階段。

也就意味著這一階段只要你敢于進(jìn)入食品、飲料行業(yè)，產(chǎn)品品質(zhì)過硬，產(chǎn)品有賣點，不管做什么食品和飲料都會出現(xiàn)不同程度的增長。

但2008年后食品飲料行業(yè)進(jìn)入產(chǎn)能過剩，競爭過度階段。這一階段企業(yè)增量方式進(jìn)入擠壓式增長和創(chuàng)新式增長階段。

 

 

 

 

烘焙行業(yè)總量下滑，但港榮因為推出蒸蛋糕，河北旺哥食品因為推出白色巧克力蛋糕唇動進(jìn)入高速增長模式。統(tǒng)一推出海之言是統(tǒng)一飲品2014年、2015年持續(xù)增長。

 

 

船小好調(diào)頭，這些年食品、飲料行業(yè)競爭激烈，中小企業(yè)為了生存不得不在創(chuàng)新上做文章。也恰恰是產(chǎn)品創(chuàng)新推動了中小企業(yè)的發(fā)展。友臣肉松餅，馬大姐燕麥巧克力，永利潤嗓、江中猴菇餅干、悅生合菜籽油、唇動蛋糕等。

而大企業(yè)創(chuàng)新的動力和速度明顯滯后。即便有創(chuàng)新，新產(chǎn)品推廣成功的幾率也非常低。例如匯源這些年推出奇異王果、冰糖葫蘆，真炫雞尾酒等，沒有一支產(chǎn)品在市場上站住腳。娃哈哈推出的格瓦斯、啟力、HELLO-C等也銷聲匿跡。

“ 不是大企業(yè)推廣的新產(chǎn)品不夠好，問題的關(guān)鍵是大企業(yè)都有自己的核心產(chǎn)品，推廣也進(jìn)入傳統(tǒng)的慣性模式。廣告開道，大面積鋪貨，動銷就活，不動銷就判死刑。毫無疑問企業(yè)的資源都是向核心產(chǎn)品傾斜，這些企業(yè)對新產(chǎn)品的支持明顯不如核心產(chǎn)品。其次推廣新產(chǎn)品的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于老產(chǎn)品，這些企業(yè)考核營銷人員總量達(dá)成，那營銷人員當(dāng)然是哪支產(chǎn)品好銷銷哪一支產(chǎn)品。

企業(yè)不重視，營銷人員也不重視的新產(chǎn)品成功的幾率會高嗎? 

 

品類細(xì)分就是按照消費者欲望和需求把因規(guī)模過大導(dǎo)致企業(yè)難以服務(wù)的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場，這種細(xì)分就是為了滿足消費需求的差異性。品類細(xì)分恰恰是大企業(yè)的軟肋，小企業(yè)的強項。

例如最早的植物蛋白飲料就是杏仁露，椰汁，后來細(xì)分出核桃露、花生露、芝麻乳等。功能飲料細(xì)分出多糖類，維生素類，礦物質(zhì)類，運動類，免疫類，低能量類等。水細(xì)分為礦物質(zhì)水、純凈水、蒸餾水、雪山水、冰泉水等。每一個細(xì)分品類就是一個商機，就是一個新的增長點。但這些細(xì)分往往是由中小企業(yè)來完成。

對于消費者來講，過去每天消費一瓶娃哈哈純凈水，現(xiàn)在喝恒大冰泉了，不會買一瓶恒大冰泉后再賣一瓶娃哈哈。

“ 在職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業(yè)比較難。在產(chǎn)品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態(tài)。不是你的產(chǎn)品不夠好，是有了更好的產(chǎn)品。

 

 

 

 

企業(yè)產(chǎn)品成長的軌跡如下：單品突破---產(chǎn)品豐富----產(chǎn)品結(jié)構(gòu)----產(chǎn)品更新和替代。

單品突破是一個企業(yè)走向成功的起點，但單品突破不能保證企業(yè)一直成功。

很多企業(yè)單品突破后一直沒有完成產(chǎn)品豐富，遭遇銷量增長的天花板。單品突破后一般會形成兩種局面。

 

 

 

任何暢銷的產(chǎn)品都是某一個階段的產(chǎn)物，不可能持續(xù)推動企業(yè)發(fā)展，可樂暢銷100多年后開始下滑，未來隨著消費意識的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品的暢銷周期只會越來越短。你不革自己的命，市場就革你的命。康師傅方便面自1992年到2013年一直是中國方便面的一面旗幟。但2013年后康師傅在產(chǎn)品升級上鮮有建樹。2000年前方便面是貴族食品，2000年-2005年是大眾食品，2005年后變成了“垃圾食品”。

客觀上講，方便面是越做越好，問題是產(chǎn)品升級和創(chuàng)新的速度跟不上消費升級的速度。所以康師傅下滑是大概率事件。

 

大中型快消品企業(yè)銷量的下滑對中國經(jīng)濟的影響幾乎忽略不計。過去“吃、住、行”對中國GDP的貢獻(xiàn)很大，現(xiàn)在GDP貢獻(xiàn)主要是“游、養(yǎng)、娛”。所以國家不會像救股市一樣救這些企業(yè)，這些企業(yè)的發(fā)展更多要靠自救。

大中型快消品企業(yè)的銷量下滑直接影響大量的在這些企業(yè)就業(yè)的員工，特別是營銷人員。這些企業(yè)過去持續(xù)增長，造成盲目樂觀，市場前瞻預(yù)估不足，定目標(biāo)時依然是按照增長百分之幾十制定。造成的結(jié)果就是大量營銷人員長期完不成目標(biāo)，拿不到獎金，生活質(zhì)量降低。例如銀鷺、養(yǎng)元、康師傅、娃哈哈等，幾年上半年達(dá)成率與預(yù)期差距很大。

大中型快消品企業(yè)的銷量下滑還直接影響到下游大量的經(jīng)銷商。在中國經(jīng)銷商是一個偉大而被忽略的群體。他們默默的為企業(yè)發(fā)展做著貢獻(xiàn)。但遭遇銷量下滑的企業(yè)時，他們往往損失最大。在2014年、2015年大量經(jīng)銷商被企業(yè)惡性壓貨壓崩盤，甚至出現(xiàn)因為壓貨動銷不了，資金鏈斷裂經(jīng)銷商夫婦雙雙上吊的慘劇。

“這種下滑的趨勢在3年內(nèi)很難有大的改觀，所以做為企業(yè)，做為營銷人員，做為代理這些產(chǎn)品的經(jīng)銷商要及早做好應(yīng)變準(zhǔn)備。” 

 

  

　　
曾經(jīng)壟斷飲料市場很多年、占比最大的碳酸飲料：可樂和雪碧，已經(jīng)連續(xù)14年全世界范圍下滑。曾經(jīng)風(fēng)靡全國的茶飲料：綠茶、紅茶、冰紅茶、茉莉花茶等，已經(jīng)連續(xù)三年下滑。

進(jìn)入中國大陸44年的方便面，連續(xù)增長38年后，2008年開始進(jìn)入持續(xù)下滑通道。傳統(tǒng)的烘焙食品：蛋糕、小面包等，已經(jīng)連續(xù)兩年下滑。比如餅干、薯片、雪米餅……毫無疑問，這些老品類進(jìn)入了下滑通道。

還有些老品類進(jìn)入擠壓式增長：我的市場份額增長立在競品下滑的市場份額基礎(chǔ)上。在市場經(jīng)濟的職場上想讓一個人一輩子忠誠于一個企業(yè)比較難。在產(chǎn)品消費上想讓一個消費者一輩子鐘情消費一個品牌更難。消費者對品牌的移情別戀將會是未來市場的常態(tài)。不是你的產(chǎn)品不夠好，是你的產(chǎn)品創(chuàng)新和升級的速度跟不上消費者升級的速度了。

趨勢二：無中生有式產(chǎn)品創(chuàng)新爆發(fā)性增長成為商機

魯迅先生說：“這個世界上本來沒有路，走的人多了就成了路。在傳統(tǒng)的品類和消費氛圍中根本就沒有這個品類和產(chǎn)品，企業(yè)生生的創(chuàng)造和研發(fā)出一個新品類或者新產(chǎn)品。逆勢增長的企業(yè)多為產(chǎn)品創(chuàng)新的企業(yè)，很多企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新采用的就是“無中生有”的方法。

比如友臣研發(fā)出肉松餅，馬大姐研發(fā)出燕麥巧克力，江中研發(fā)出猴菇餅干、猴菇飲料，紅牛研發(fā)出功能飲料，椰樹研發(fā)出椰汁，南街村研發(fā)出冷凍面、鮮濕面，日本的可爾必思株式會社研發(fā)出乳酸菌，旺旺研發(fā)出復(fù)原乳、金娃研發(fā)出美容養(yǎng)顏你果凍等。一個企業(yè)研發(fā)一個單品，意味著帶動一個新興的品類，帶動一大批企業(yè)的快速發(fā)展。

趨勢三：品類細(xì)分成為銷量增長的重要一極

無中生有的創(chuàng)新不是任何企業(yè)都可以做到的，但品類切割和細(xì)分相對要容易的多。品類細(xì)分用專業(yè)術(shù)語講就是市場細(xì)分，就是按照消費者欲望和需求把因規(guī)模過大導(dǎo)致企業(yè)難以服務(wù)的總體市場劃分成若干具有共同特征的子市場。這種細(xì)分充分運用了消費者需求的差異性。

例如最早植物蛋白飲料就是杏仁露和椰汁，后來細(xì)分出核桃露，花生露，芝麻乳等。功能飲料細(xì)分為多糖類，維生素類，礦物質(zhì)類，運動類，益生菌類，免疫類，低能量類等。每一個細(xì)分品類就是一個新的商機，就是一個新的增長點，例如同樣是核桃露，豐之源生生切割出一個兒童核桃乳。同樣是巧克力涂飾蛋糕，河北旺哥生生細(xì)分出白巧克力涂飾蛋糕。

趨勢四：功能性食品、飲料需求空間無限增長。

根據(jù)馬斯洛的需求理論，人滿足最基本需求之后會有更高的需求產(chǎn)生。解渴喝白開水效果最好，充饑吃饅頭最快，但消費過程中消費者不只是為了解渴，也不只是為了填飽肚子。于是功能性食品的機會來了。

喝紅牛既解渴也提神，喝養(yǎng)元六個核桃既解渴也補腦，喝加多寶既解渴也下火，喝潤嗓既解渴清肺潤嗓，吃猴菇餅干既充饑也養(yǎng)胃。產(chǎn)品的本質(zhì)屬性是載體，附加價值成為消費者購買的理由。

趨勢五：天然、無添加、綠色、短保產(chǎn)品將成為主流

吃好還要吃出健康。保質(zhì)期越長，產(chǎn)品中添加的防腐劑越多。當(dāng)這種消費觀念深入人心時，天然、無添加、綠色、短保產(chǎn)品的消費機會就來了譬如山東知食坊食品有限公司的麥中寶產(chǎn)品，就是純天然小麥中的提取粉劑。飲用水成為飲料第一大品類，35天保質(zhì)期的蒸蛋糕暢銷就是迎合了這個趨勢。

趨勢六：一支產(chǎn)品，幸福一生的時代結(jié)束，產(chǎn)品周期縮短

不要期望一支產(chǎn)品無期限推動企業(yè)發(fā)展，茅臺做不到，康師傅紅燒牛肉面做不到，娃哈哈營養(yǎng)快線做不到，雙匯王中王做不到，你也不可能做到。不是產(chǎn)品不夠好，是消費者需求變化太快了。這是個品牌迭代的時代，圍繞品牌玩產(chǎn)品，不是圍繞產(chǎn)品玩品牌。品牌在產(chǎn)品升級，細(xì)分都不是問題。

趨勢七：網(wǎng)購的興起,制造商和經(jīng)銷商分工越來越明細(xì)

網(wǎng)購對誰沖擊最大？毫無疑問是終端零售店！不是經(jīng)銷商。網(wǎng)購的競爭核心未來不是價格，是渠道。誰能掌控渠道，誰就是未來的王者。廠家不可能直接掌控終端。馬云的菜鳥網(wǎng)之所以遲遲飛不起來，就是解決不了配送的最后一公里問題。這個經(jīng)銷商可以。所以網(wǎng)購時代企業(yè)和經(jīng)銷商的分工將越來越明細(xì)。企業(yè)提供武器和打法，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)打仗。

具體來講就是：企業(yè)首先要提供更具性價比的產(chǎn)品（品質(zhì)過硬、賣點突出、形象出眾，通路價格合理）。企業(yè)要運作和包裝品牌。第二要制定和維護(hù)有序的市場規(guī)則。經(jīng)銷商按游戲規(guī)則來參與游戲。經(jīng)銷商首先要做好倉庫的管理，其次要成為多品牌同類產(chǎn)品售后服務(wù)中心。第三要提高配送的質(zhì)量和半徑。牢牢掌控終端，掌控了終端就奠定了市場地位的不可替代性。

趨勢就像一匹馬，騎上了就會馬到成功，騎不上就在后面拼命追也追不上。研究消費者消費心理和消費行為的變化，推出適銷對路的產(chǎn)品，用橫向思維進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，你永遠(yuǎn)是市場的贏家！