亞馬遜以137億美元的巨額現金收購全食超市，電子商務的先驅巨頭一夜成為全美第五大雜貨零售商。《紐約時報》稱這筆并購交易在雜貨零售業“引起巨震”，而《華爾街日報》則認為該并購案“讓亞馬遜這個網絡巨人瞬間轉型，躋身實體零售業”。
這宗并購案將亞馬遜和 沃爾瑪 推上了爭奪零售行業主導地位的“終極擂臺”，結果也因此備受矚目。然而亞馬遜收購全食超市、制勝 沃爾瑪 的良方，正是現代電商物流環節的爭奪重點——“最后一公里”。
“老手” 沃爾瑪 依靠車輪上的美國崛起
沃爾瑪 和亞馬遜都以價格低廉，產品多樣和相對便利的購物體驗吸引客戶。他們之間的競爭首先體現在與供應商的價格談判上，以期為客戶提供更為低廉的價格。 沃爾瑪 通過擴大體量，受益于規模經濟，目前已是全美最大的雜貨連鎖店； 沃爾瑪 2016財年4860億美元的銷售額，有一半以上來自雜貨零售行業。
如果說購買力是半壁江山，那么對物流供應鏈的持續再投資就是另一半。規模經濟的邏輯同樣適用于亞馬遜的擴張；全美最大的書籍經銷商只是開始，亞馬遜在其他零售商品市場上所占的份額也在日益增大。亞馬遜2016財年銷售額為1360億美元；而全食超市則為157億美元。
然而在物流布局上， 沃爾瑪 和亞馬遜兩家存在著根本的區別。
由Sam Walton創立于1962年的 沃爾瑪 ，在28個國家擁有11,700家門店和俱樂部，其中4,600家在美國。這些門店與美國的州際公路系統亦步亦趨，公路鋪到哪里，門店就開到哪里；隨著美國高速公路網絡的建成， 沃爾瑪 的規模自然也變得非常巨大。Walton甚至會親自駕駛小飛機，篩選高速沿線的合適建址。
沃爾瑪 這種沿著交通沿線擴張的布局模式，與近一個世紀前Huntington Hartford一手做大的A&P（大西洋與太平洋茶葉有限公司）零售帝國如出一轍。從19世紀60年代開始，A&P就依托美國各地鐵路沿線發展壯大；到了20世紀50年代，這家價值數十億美元的雜貨連鎖店可以與通用汽車相媲美。
然而隨著汽車時代的來臨，A&P的鐵路物流成了歷史的注腳，更新更便捷的雜貨連鎖店開始占據城郊公路沿線的大賣場。而 沃爾瑪 通過在更多的公路樞紐建造規模更大的門店提供價格更低的產品，作為其中翹楚發育成了今天的模樣。
“新秀”亞馬遜收購全食 打響“最后一公里”爭奪戰第一槍
由杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）于1994年創立的網絡電商亞馬遜，到2015年11月才開設了第一家實體店，還是一家書店。
目前亞馬遜雖然有十多家實體店正在規劃建造當中，比如去年在西雅圖開設的兩家實驗性汽車超市(drive-through grocery)，客戶可在網上訂購雜貨后，直接開車進店取貨；但這些門店的作用，更多的是對智能購物概念的驗證與嘗試。
亞馬遜若想要打贏 沃爾瑪 贏得這場世紀之戰，現在看來是準備從“最后一公里”下手。“最后一公里”配送的概念，并不是真正的一公里，是指從物流分揀中心到消費者手中的這一段距離，通過運輸工具將貨物送至消費者手中的過程。這一短距離配送，是整個物流環節的末端環節，卻占到整個物流配送成本的30%以上，也是唯一一個直接和客戶面對面接觸的環節，意義重大。目前物流行業發展最大的瓶頸，莫過于“最后一公里”。
全食超市的460家門店，坐落于美國全境各個城市的人口聚居地段。如果不把這些門店看作是食品雜貨店，而是將它們視為亞馬遜物流網絡當中一個個“迷你倉庫”，就會發現這才是亞馬遜此次收購全食的醉翁之意。從這些“迷你倉庫”當中，亞馬遜可以依托全食的天時——距離消費者用戶端最近最少的時間成本、地利——現成的人口商業中心、人和——大量將全食作為“社區食堂”進行消費的當地居民，牢牢占住“最后一公里”的領先地位。
信息技術和移動通信正在徹底改變城市的面貌，而城郊公路沿線的大賣場卻受到交通擁塞的影響，效率越來越低，人流量也因此遭遇瓶頸。 沃爾瑪 當然仍是一個強大的競爭對手，但公路樞紐上的這些“據點”，正讓 沃爾瑪 自己“畫地為牢”，就像A＆P當初被拴在火車站周邊的小雜貨鋪中一樣。
如同近期國內物流行業沸沸揚揚的阿里順豐之爭，圍繞社區物流配送網店打響的“最后一公里”爭奪戰，在美國的線上線下兩大巨頭亞馬遜和 沃爾瑪 之間，也正在上演。山雨欲來的“雜貨戰爭”，以及以尋求最短服務距離為目標的人口流動，對于美國城市中心的地產價格，也將帶來更為深遠的影響。
從全食購買亞馬遜配送的生鮮蔬菜，通過無人機送到公寓門口的日子，雖然可能還很遙遠，但貝索斯帶領下的亞馬遜還大有可為。
這宗并購案將亞馬遜和 沃爾瑪 推上了爭奪零售行業主導地位的“終極擂臺”，結果也因此備受矚目。然而亞馬遜收購全食超市、制勝 沃爾瑪 的良方，正是現代電商物流環節的爭奪重點——“最后一公里”。
“老手” 沃爾瑪 依靠車輪上的美國崛起
沃爾瑪 和亞馬遜都以價格低廉，產品多樣和相對便利的購物體驗吸引客戶。他們之間的競爭首先體現在與供應商的價格談判上，以期為客戶提供更為低廉的價格。 沃爾瑪 通過擴大體量，受益于規模經濟，目前已是全美最大的雜貨連鎖店； 沃爾瑪 2016財年4860億美元的銷售額，有一半以上來自雜貨零售行業。
如果說購買力是半壁江山，那么對物流供應鏈的持續再投資就是另一半。規模經濟的邏輯同樣適用于亞馬遜的擴張；全美最大的書籍經銷商只是開始，亞馬遜在其他零售商品市場上所占的份額也在日益增大。亞馬遜2016財年銷售額為1360億美元；而全食超市則為157億美元。
然而在物流布局上， 沃爾瑪 和亞馬遜兩家存在著根本的區別。
由Sam Walton創立于1962年的 沃爾瑪 ，在28個國家擁有11,700家門店和俱樂部，其中4,600家在美國。這些門店與美國的州際公路系統亦步亦趨，公路鋪到哪里，門店就開到哪里；隨著美國高速公路網絡的建成， 沃爾瑪 的規模自然也變得非常巨大。Walton甚至會親自駕駛小飛機，篩選高速沿線的合適建址。
沃爾瑪 這種沿著交通沿線擴張的布局模式，與近一個世紀前Huntington Hartford一手做大的A&P（大西洋與太平洋茶葉有限公司）零售帝國如出一轍。從19世紀60年代開始，A&P就依托美國各地鐵路沿線發展壯大；到了20世紀50年代，這家價值數十億美元的雜貨連鎖店可以與通用汽車相媲美。
然而隨著汽車時代的來臨，A&P的鐵路物流成了歷史的注腳，更新更便捷的雜貨連鎖店開始占據城郊公路沿線的大賣場。而 沃爾瑪 通過在更多的公路樞紐建造規模更大的門店提供價格更低的產品，作為其中翹楚發育成了今天的模樣。
“新秀”亞馬遜收購全食 打響“最后一公里”爭奪戰第一槍
由杰弗里·貝索斯（Jeff Bezos）于1994年創立的網絡電商亞馬遜，到2015年11月才開設了第一家實體店，還是一家書店。
目前亞馬遜雖然有十多家實體店正在規劃建造當中，比如去年在西雅圖開設的兩家實驗性汽車超市(drive-through grocery)，客戶可在網上訂購雜貨后，直接開車進店取貨；但這些門店的作用，更多的是對智能購物概念的驗證與嘗試。
亞馬遜若想要打贏 沃爾瑪 贏得這場世紀之戰，現在看來是準備從“最后一公里”下手。“最后一公里”配送的概念，并不是真正的一公里，是指從物流分揀中心到消費者手中的這一段距離，通過運輸工具將貨物送至消費者手中的過程。這一短距離配送，是整個物流環節的末端環節，卻占到整個物流配送成本的30%以上，也是唯一一個直接和客戶面對面接觸的環節，意義重大。目前物流行業發展最大的瓶頸，莫過于“最后一公里”。
全食超市的460家門店，坐落于美國全境各個城市的人口聚居地段。如果不把這些門店看作是食品雜貨店，而是將它們視為亞馬遜物流網絡當中一個個“迷你倉庫”，就會發現這才是亞馬遜此次收購全食的醉翁之意。從這些“迷你倉庫”當中，亞馬遜可以依托全食的天時——距離消費者用戶端最近最少的時間成本、地利——現成的人口商業中心、人和——大量將全食作為“社區食堂”進行消費的當地居民，牢牢占住“最后一公里”的領先地位。
信息技術和移動通信正在徹底改變城市的面貌，而城郊公路沿線的大賣場卻受到交通擁塞的影響，效率越來越低，人流量也因此遭遇瓶頸。 沃爾瑪 當然仍是一個強大的競爭對手，但公路樞紐上的這些“據點”，正讓 沃爾瑪 自己“畫地為牢”，就像A＆P當初被拴在火車站周邊的小雜貨鋪中一樣。
如同近期國內物流行業沸沸揚揚的阿里順豐之爭，圍繞社區物流配送網店打響的“最后一公里”爭奪戰，在美國的線上線下兩大巨頭亞馬遜和 沃爾瑪 之間，也正在上演。山雨欲來的“雜貨戰爭”，以及以尋求最短服務距離為目標的人口流動，對于美國城市中心的地產價格，也將帶來更為深遠的影響。
從全食購買亞馬遜配送的生鮮蔬菜，通過無人機送到公寓門口的日子，雖然可能還很遙遠，但貝索斯帶領下的亞馬遜還大有可為。
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本文來源： 亞馬遜制勝沃爾瑪的良方：爭奪“最后一公里”
