內(nèi)田慎治站在臺(tái)上，臺(tái)下舉起了無(wú)數(shù)換到拍照模式的手機(jī)。
這 位酷酷的日本人不是什么當(dāng)紅明星，他的身份是全球最大的 便利店 集團(tuán)7-Eleven的執(zhí)行董事、柒一拾壹（中國(guó)）投資有限公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。在同行的眼中，內(nèi)田慎治極為低調(diào)保守，網(wǎng)上關(guān)于他的新聞條目連一頁(yè)都沒(méi)有填滿。這也是他第一次在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的 便利店 大會(huì)上發(fā)表公開演講。
內(nèi)田背后的大屏幕上，投放著具有典型日企風(fēng)格的PPT——充斥著各種折線圖、柱狀圖、表格以及詳盡的文字說(shuō)明。很多數(shù)字令人興奮：7-Eleven在零售行業(yè)和特許加盟行業(yè)雙雙排名世界第一。這讓臺(tái)下近千名來(lái)自全國(guó)各地的 便利店 從業(yè)者，對(duì)行業(yè)充滿了信心。當(dāng)然，他們的企業(yè)迫切需要專業(yè)的指導(dǎo)。眼下能做的，就是把這些可能藏著經(jīng)營(yíng)寶藏的PPT全部拍下來(lái)，帶回去。
羅森集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行董事、中國(guó)總裁三宅示修坐在臺(tái)下，聽著這位同行兼同鄉(xiāng)分享7-Eleven7萬(wàn)家門店背后的秘密，心里不由得驚了一下。事后他告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者，內(nèi)田其實(shí)已經(jīng)把一些業(yè)內(nèi)稱為“know-how”的專有技術(shù)都講了出來(lái)，“難道他不擔(dān)心泄露自己的商業(yè)機(jī)密嗎？”
內(nèi)田慎治把7-Eleven的訣竅分享給大家，也許是另有深意。
今年， 便利店 行業(yè)波譎云詭，各種勢(shì)力都準(zhǔn)備著入侵和顛覆這個(gè)行業(yè)。年初，知名互聯(lián)網(wǎng)人莊辰超挖走新創(chuàng)品牌鄰家 便利店 的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，組建了新型 便利店 “便利蜂”。接著，京東宣布在全國(guó)開設(shè)超過(guò)100萬(wàn)家京東 便利店 。
便利店 風(fēng)口來(lái)了，野蠻人也來(lái)了。過(guò)去這個(gè)行業(yè)的對(duì)手起碼還知根知底，現(xiàn)在卻突然闖入了一群摸不透的局外人，昔日的同行自然需要相互扶持提攜一下。或許，這就是內(nèi)田慎治開放和沒(méi)有保留的原因。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2017中國(guó) 便利店 發(fā)展報(bào)告》，中國(guó)連鎖品牌化 便利店 門店數(shù)接近10萬(wàn)家，銷售達(dá)1300億元。2016年 便利店 行業(yè)增速達(dá)13%，市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1300億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長(zhǎng)。
巨大的增長(zhǎng)潛力、與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的無(wú)限想象，讓 便利店 門內(nèi)和門外的人一起躁動(dòng)。
資本：跟風(fēng)的多，下手的少
“去年打聽 便利店 的太多了。”作為中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)、 便利店 委員會(huì)總干事，王洪濤被看作是這個(gè)行業(yè)的權(quán)威人士。2016年，包括美國(guó)格理集團(tuán)（GLG）在內(nèi)的多個(gè)機(jī)構(gòu)都曾向他咨詢過(guò) 便利店 的事宜，而這些咨詢的背后，大多是受資本所托。
便利店 突然成為風(fēng)口，或多或少在王洪濤的預(yù)料之中。2014年，他就發(fā)現(xiàn) 便利店 有“冒頭”的趨勢(shì)——主打“中國(guó)便利連鎖第一股”的四川紅旗連鎖開始受到關(guān)注；7-Eleven一口氣在北京開出32家店，是進(jìn)京11年來(lái)開店數(shù)量最多的一年；羅森、全家在觀望多年后，相繼進(jìn)入北京，日資三大 便利店 在京形成鼎立之勢(shì)。
與此同時(shí)，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的會(huì)員單位里，成規(guī)模的 便利店 品牌越來(lái)越多。在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)關(guān)于行業(yè)的探討多是圍繞大賣場(chǎng)展開，但這些經(jīng)驗(yàn)并不適用于 便利店 。出于更專業(yè)地服務(wù)這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的想法，王洪濤牽頭成立了 便利店 委員會(huì)。
彼時(shí)， 便利店 發(fā)展的大環(huán)境已經(jīng)成熟。按照日本和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)， 便利店 企業(yè)將進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，鮮食商品的銷售占比會(huì)快速上升。人均GDP達(dá)到1萬(wàn)美元時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將加劇。2014年，我國(guó)人均GDP已經(jīng)達(dá)到7485美元，其中有7個(gè)省市進(jìn)入“1萬(wàn)美元俱樂(lè)部”。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)每年會(huì)例行對(duì)行業(yè)里的百貨、超市、專業(yè)店等發(fā)展?fàn)顩r展開調(diào)查，發(fā)布“連鎖百?gòu)?qiáng)”及相關(guān)榜單。2014年， 便利店 首次作為一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，結(jié)果令人驚訝。這一年，連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模同比增長(zhǎng)5.1%，而從有可比數(shù)據(jù)的 便利店 企業(yè)來(lái)看，銷售額增長(zhǎng)17.7%，高于連鎖百?gòu)?qiáng)銷售增長(zhǎng)12.6個(gè)百分點(diǎn)，增幅為各業(yè)態(tài)中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售額增幅持續(xù)下滑， 便利店 依然保持了雙位數(shù)的高速增長(zhǎng)。
對(duì)于 便利店 從業(yè)者來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是莫大的鼓舞。20世紀(jì)90年代中期， 便利店 與大賣場(chǎng)幾乎同時(shí)在中國(guó)出現(xiàn)，但在長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里，作為小業(yè)態(tài)的 便利店 ，其重要性一直排在大賣場(chǎng)之后，在資源的獲得上也不占優(yōu)勢(shì)。
隸屬于上海百聯(lián)集團(tuán)的快客 便利店 成立于1997年，翁宇杰是其第三任掌門人。他回憶說(shuō)，在集團(tuán)全力發(fā)展大賣場(chǎng)的年代， 便利店 像個(gè)不受寵的孩子，對(duì)外擴(kuò)張也困難重重，當(dāng)時(shí)快客到新的城市開店，需要注冊(cè)“ 便利店 公司”。當(dāng)?shù)毓ど叹值娜烁嬖V他們， 便利店 無(wú)法注冊(cè)，只能改為超市。
“很多城市對(duì) 便利店 不了解，我們只能一邊發(fā)展這個(gè)業(yè)態(tài)，一邊培育市場(chǎng)。”翁宇杰說(shuō)。
苦熬多年， 便利店 終于迎來(lái)了春天。王洪濤認(rèn)為，從業(yè)者信心的作用是極大的。“當(dāng)所有人都覺(jué)得這事能成的時(shí)候，行業(yè)就起來(lái)了，相當(dāng)于在 便利店 發(fā)展規(guī)律之上又燒了一把火。”
除了 便利店 企業(yè)加大對(duì)自身的投入外，過(guò)去只專注發(fā)展一種業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，也開始跨界布局 便利店 ，比如家樂(lè)福在上海推出了名為“Easy家樂(lè)福”的 便利店 ，天虹百貨在深圳開出了“微喔” 便利店 。
如果說(shuō)幾年前 便利店 的熱潮還僅僅停留在行業(yè)內(nèi)部，那么近一年來(lái)，這把火則燒到了行業(yè)之外，互聯(lián)網(wǎng)、資本甚至地產(chǎn)商，都開始對(duì) 便利店 虎視眈眈，意欲分一杯羹。頻繁在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域使用的“風(fēng)口”二字，現(xiàn)在也被用在了 便利店 身上。
雖然在中國(guó)生活和工作多年，但羅森集團(tuán)中國(guó)總裁三宅示修坦言，自己并不十分了解“風(fēng)口”一詞的具體含義，他只聽過(guò)一句在中國(guó)非常流行的話：站在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)。不過(guò)，他認(rèn)為當(dāng)下 便利店 在中國(guó)的發(fā)展程度，“還沒(méi)到能把豬吹上天的階段，至多吹起了幾只雞鴨”。
如今線上的流量紅利基本消失，對(duì)用戶爭(zhēng)奪的戰(zhàn)場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)至線下。嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)衛(wèi)哲在2017年中國(guó) 便利店 大會(huì)上提到，2003年淘寶剛起步時(shí)，獲得一位活躍用戶的成本是2~3元，而今天這一成本是100元，十幾年的時(shí)間漲了50倍，互聯(lián)網(wǎng)的辛苦程度不亞于零售業(yè)。 便利店 由于其網(wǎng)點(diǎn)密集、貼近消費(fèi)者的特性，被看作是連接線上線下的絕佳場(chǎng)景，衛(wèi)哲甚至放言： 便利店 是新零售的入口。
按照經(jīng)驗(yàn)，凡是稱得上“風(fēng)口”的領(lǐng)域，資本無(wú)不一擁而上。今年同樣被冠以“風(fēng)口”的共享單車和共享充電寶，已經(jīng)遭遇資本的多輪瘋搶。相比之下， 便利店 在資本界成了一個(gè)略顯奇怪的領(lǐng)域——站在門外觀望看熱鬧的居多，真正敢下手的幾乎沒(méi)有。在傳統(tǒng)意義上的 便利店 領(lǐng)域，至今只有Today 便利店 拿到了風(fēng)險(xiǎn)投資。
多位 便利店 從業(yè)者向《財(cái)經(jīng)天下》周刊證實(shí)，雖然與資本有過(guò)接觸，但最后都沒(méi)有達(dá)成投資意向。
全時(shí) 便利店 總經(jīng)理?xiàng)畈ㄍ嘎叮@幾年談過(guò)的投資機(jī)構(gòu)多達(dá)幾十家。楊波之前在日資 便利店 供職，2011年加入全時(shí) 便利店 ，分別經(jīng)歷了外資和本土 便利店 品牌在北京的創(chuàng)建和成長(zhǎng)過(guò)程。目前全時(shí)已經(jīng)擁有360家門店，并成功進(jìn)入成都市場(chǎng)。去年銷售額增幅高達(dá)171%，今年上半年就已經(jīng)完成了去年全年的銷售額。
無(wú)論是門店體驗(yàn)，還是業(yè)績(jī)情況，全時(shí)都是最接近日資 便利店 的民族品牌，這也是資本感興趣的地方。楊波說(shuō)，全時(shí)的態(tài)度是積極擁抱資本，也一直與資本溝通，但過(guò)程卻十分微妙。“對(duì)方找過(guò)來(lái)的時(shí)候，興趣非常大。講完模式和經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)方更想投了。但接下來(lái)我講的都是未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的東西，對(duì)方想要的卻是短期收益的東西。”
三宅示修向記者分析了中國(guó)投資者對(duì) 便利店 的心態(tài)——對(duì)于一家剛剛起步的 便利店 ，他們的規(guī)劃是第一年開100家店，第二年開300家店，同時(shí)各類硬件設(shè)備投放完畢，第三年就希望有大幅度的盈利，第四年就要上市。
“如果真的能實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然非常好。但是從目前的行業(yè)現(xiàn)狀看，達(dá)成這樣的目標(biāo)非常困難。”三宅示修分析道，短時(shí)間內(nèi)把店鋪迅速開出來(lái)，往往意味著沒(méi)有好好選址，很有可能選擇了房租特別高的地點(diǎn)，繼而導(dǎo)致盈利困難。就算一開始獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資，維持下去也很難。“或許意識(shí)到無(wú)法做到快速退出，影響了他們對(duì) 便利店 行業(yè)的投資決策。”
對(duì)于那些處在快速發(fā)展階段的 便利店 ，經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)，嘗試了教訓(xùn)，開始走上正軌。按說(shuō)投資這樣的企業(yè)比較明智，然而他們除了資金需求，還希望資本能在人才、技術(shù)等方面提供幫助。但是中國(guó)的資本長(zhǎng)期關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，對(duì)零售業(yè)的指導(dǎo)有心無(wú)力。“
做 便利店 看上去好像挺輕松的，其實(shí)有很多不為人知的瑣碎和辛苦，大概反差太大，會(huì)嚇跑一些人。”三宅示修說(shuō)。
便利店 在中國(guó)發(fā)展了20年，依然沒(méi)有形成一家全國(guó)性的品牌。這也成為一些資本對(duì) 便利店 慎之又慎的原因。重慶7-Eleven董事總經(jīng)理王坤認(rèn)為，資本市場(chǎng)追逐的是已經(jīng)“小荷才露尖尖角”的獨(dú)角獸企業(yè)，而 便利店 在中國(guó)呈群雄割據(jù)狀態(tài)，各自為戰(zhàn)，尚未看到有誰(shuí)具備一統(tǒng)江湖的能力。“資本在等待一個(gè)可以快速?gòu)?fù)制的商業(yè)模式。”
波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經(jīng)理呂晃也認(rèn)為， 便利店 相對(duì)比較分散，企業(yè)所在地主要是一些省會(huì)城市，但是現(xiàn)在這樣的發(fā)展還談不上規(guī)模，只能說(shuō)是據(jù)點(diǎn)，“未來(lái)誰(shuí)先進(jìn)行全國(guó)性的規(guī)劃，誰(shuí)就能產(chǎn)生爆發(fā)性的增長(zhǎng)”。
根據(jù)王洪濤的觀察，現(xiàn)階段資本更想看到一些能跟互聯(lián)網(wǎng)嫁接的新概念，這樣投進(jìn)去才能有升值的空間。所以資本更關(guān)注創(chuàng)新型 便利店 ，但是目前來(lái)看并沒(méi)有做得特別好的企業(yè)。而莊辰超投資并創(chuàng)建便利蜂，或許為資本和 便利店 的結(jié)合提供了另一種思路和可能。
便利蜂來(lái)勢(shì)洶洶，知名互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)與 便利店 資深團(tuán)隊(duì)的搭配堪稱史無(wú)前例。雖然目前只開出了5家門店，但在線上線下已引發(fā)數(shù)輪輿論熱潮。
從多位 便利店 從業(yè)者的到店考察來(lái)看，便利蜂在門店坪效、商品差異化和租金上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，投放共享單車、嘗試無(wú)人購(gòu)物等行為更是讓人看不懂。但即便這樣，誰(shuí)也不敢輕易給便利蜂下診斷書。
上海來(lái)店信息技術(shù)創(chuàng)始人邱浩是莊辰超的朋友，他透露，2017年便利蜂的IT人員有200名的配額。僅從這點(diǎn)就能看出便利蜂是一家典型的用技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的公司，而一般 便利店 則是由業(yè)務(wù)拉動(dòng)IT系統(tǒng)建設(shè)，是兩種完全不同的發(fā)展路徑。
上海碓胤精益零售管理咨詢公司總經(jīng)理龔胤全認(rèn)為，莊辰超信奉“技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革”，便利蜂的核心應(yīng)該是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取顧客的消費(fèi)數(shù)據(jù)，從而更好地進(jìn)行商品開發(fā)與銷售訂貨等。
因?yàn)?ldquo;不差錢”，便利蜂的出現(xiàn)，堪稱“野蠻人”入場(chǎng)。多位行業(yè)人士透露，便利蜂大手筆花5000萬(wàn)元買斷北京7-Eleven的鮮食合作工廠呀咪呀咪，甚至拿著合同直接到成熟 便利店 內(nèi)挖人，開店更是不計(jì)成本，以高于市場(chǎng)2~3倍的租金變相抬高了整體租賃價(jià)格。
在這些行業(yè)人士眼中，帶血的資本固然可怕，但他們更擔(dān)心對(duì) 便利店 行業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期的不良影響。“恐怕尚未看到技術(shù)如何變革行業(yè)，整個(gè)行業(yè)就已經(jīng)被搞得烏煙瘴氣了。”
熱潮之下， 便利店 行業(yè)的參與者也變得多了起來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇。三宅示修認(rèn)為，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱著讓消費(fèi)者養(yǎng)成使用 便利店 習(xí)慣的心態(tài)，毫無(wú)疑問(wèn)可以促成良性發(fā)展，讓 便利店 更深層次、更全面地滲透到消費(fèi)者的生活中。但是也有一些目光短淺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)賤賣商品等方式吸引眼球，希望迅速撈一把，這樣顯然對(duì)行業(yè)是不利的。
不過(guò)對(duì)于便利行業(yè)來(lái)說(shuō)，資本也并非一無(wú)是處。龔胤全認(rèn)為，資本流入會(huì)讓 便利店 有更多的資金投入在IT信息技術(shù)與鮮食工廠供應(yīng)鏈的改造上，有助于提升原創(chuàng)商品與服務(wù)的能力。三宅示修認(rèn)為，資本的關(guān)注帶來(lái)了各方資源的投入，對(duì)行業(yè)是有幫助的。以供應(yīng)商為例，過(guò)去更多地是為大賣場(chǎng)供貨，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也是為超市消費(fèi)群體所定制。現(xiàn)在供應(yīng)商也開始生產(chǎn)適合 便利店 的商品設(shè)備，比如在包裝、貨架、冷藏冷凍柜和POS機(jī)上開始更多考慮 便利店 的需求。
作為全球技術(shù)提供商，微軟服務(wù)的客戶一直都是“大戶人家”。2017年5月，微軟卻牽手了一家區(qū)域 便利店 ——福建見福，雙方聯(lián)合開發(fā)的“智慧零售”系統(tǒng)已進(jìn)入測(cè)試階段。系統(tǒng)正式運(yùn)行之后，見福將成為全球首家借助人臉識(shí)別技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能銷售的零售企業(yè)，并對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生示范效應(yīng)。
本業(yè)：鮮食是盈利的關(guān)鍵
2008年，Today 便利店 在廣西南寧一座不到100平方米的民宅中起步；2014年6月，公司獲得紅杉資本和蒙牛創(chuàng)始人牛根生的A輪融資，并將總部遷至武漢；2015年7月，再次獲得3500萬(wàn)元A+輪融資。
單從這一連串經(jīng)歷看，Today 便利店 無(wú)疑是資本的寵兒。但是在2017年中國(guó) 便利店 大會(huì)上，Today創(chuàng)始人宋迎春首度透露了創(chuàng)業(yè)背后不為人知的艱險(xiǎn)。
2015年，Today虧損3000萬(wàn)元，宋迎春經(jīng)常在內(nèi)部講，相當(dāng)于每天一睜眼、一閉眼10萬(wàn)塊錢沒(méi)有了，所以不敢閉眼。那年他四處找融資，見了20多家資本，然而“每家都看好Today，卻沒(méi)有人給錢”。直到7月，宋迎春在湖畔大學(xué)的7位同學(xué)共同出資3500萬(wàn)元，才幫助Today渡過(guò)了難關(guān)。
Today在2016年7月實(shí)現(xiàn)了盈利。宋迎春感慨：“創(chuàng)業(yè)前8年，每天醒來(lái)第一件事就是想辦法活下來(lái)。去年下半年感覺(jué)太幸福了，終于不用再每天想著怎么找錢。”
Today 便利店 盈利的關(guān)鍵，則是通過(guò)鮮食和自有品牌提高毛利，以此對(duì)抗不斷上漲的各種成本。《2017中國(guó) 便利店 發(fā)展報(bào)告》顯示，2016年 便利店 運(yùn)營(yíng)成本快速上升，其中房租成本上升7%，人工成本上升6.5%， 便利店 企業(yè)亟待提升管理精益性，讓毛利的漲幅跑贏成本。
目前，Today 便利店 單店日銷售額在1.24萬(wàn)元左右，是國(guó)內(nèi)4727元平均水平的兩倍多。但宋迎春認(rèn)為，單店日銷售額可以通過(guò)促銷、電商等方式達(dá)到比較高的水平，相比之下，追求高毛利更重要。
宋迎春列出了一張 便利店 常見商品的毛利貢獻(xiàn)占比圖，鮮食以40%的毛利占比高居榜首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于常溫食品、日用品等。由于國(guó)內(nèi)政策不允許外資企業(yè)售賣香煙，內(nèi)資 便利店 常常以此為優(yōu)勢(shì)，可事實(shí)上香煙的毛利貢獻(xiàn)只有10%，并沒(méi)有想象中的高。
“你的商品結(jié)構(gòu)一定要健康。”宋迎春透露，現(xiàn)階段鮮食在Today 便利店 的銷售占比為30%，未來(lái)的目標(biāo)是做到50%。
每次去日本考察，宋迎春都頗有感觸，他看到日本的居民可以在 便利店 吃到很多新鮮、豐富和安全的食品，心想自己和員工怎么才能也做出同樣的事情來(lái)。而做好鮮食的關(guān)鍵，在于“看不見的競(jìng)爭(zhēng)力”——供應(yīng)鏈后臺(tái)。
2014年，Today初進(jìn)武漢，在只開了十幾家店的情況下，就與華中知名烘焙品牌仟吉食品共同出資4000萬(wàn)元打造了鮮食工廠。2016年初，工廠正式投產(chǎn)。作為創(chuàng)始人，宋迎春目前的主要精力都放在了供應(yīng)鏈的建設(shè)上，琢磨怎樣才能每周都可以推出新品，同時(shí)保證這些新品是目標(biāo)群體所喜愛(ài)的。
羅森（中國(guó)）投資有限公司董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事總經(jīng)理張晟介紹了羅森的鮮食開發(fā)方法，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是公司內(nèi)部每年制訂一個(gè)重點(diǎn)品類。比如2012年的目標(biāo)是把盒飯做好。2013年，羅森發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)甜品在普及但是價(jià)格太高，于是力求開發(fā)出好吃又不貴的甜品，現(xiàn)在羅森沒(méi)有一款甜品的定價(jià)超過(guò)10元。2014年，羅森打造了24小時(shí)烘焙店， 便利店 消費(fèi)群體的習(xí)慣一般是前一天晚上買了第二天早晨吃，所以對(duì)面包工廠的唯一要求是第二天早晨打開包裝的時(shí)候要比新鮮面包的口感還好。
便利店 做鮮食，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大大小小的餐飲店、烘焙店甚至咖啡店。張晟認(rèn)為， 便利店 的優(yōu)勢(shì)在于，當(dāng)早餐鋪中午關(guān)門了、面包坊沒(méi)貨了，依然能為消費(fèi)者提供“隨時(shí)隨地的美味與安心”。羅森已經(jīng)連續(xù)5年獲得“中國(guó)食品健康七星獎(jiǎng)”，也是 便利店 行業(yè)唯一一家蟬聯(lián)5年的獲獎(jiǎng)?wù)摺?br /> 在研發(fā)流程上，上海羅森有限公司商品部副部長(zhǎng)尤曉燕表示，羅森更加注重于團(tuán)隊(duì)開發(fā)，即由羅森、工廠、供應(yīng)商三方共同開發(fā)，而不是以某一方為主體。羅森的店鋪數(shù)量和銷售規(guī)模適中，有一定的話語(yǔ)權(quán)，但是依然要擺正心態(tài)。“我們是面向第一線的，更清楚顧客需要什么商品。對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，我們提出開發(fā)商品需求，他們能不能接受很關(guān)鍵。將需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需要雙方坐下來(lái)討論，任何一方有強(qiáng)硬的態(tài)度都做不成這件事。”
很多原料供應(yīng)商也給羅森提供了有價(jià)值的建議。羅森曾經(jīng)做過(guò)一款烤鮐魚盒飯，而鮐魚有特定的捕撈時(shí)節(jié)，過(guò)冬之前和開春之后的肉質(zhì)完全不一樣，而且還有進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)之分。“如果我們不能跟供應(yīng)商做到聯(lián)合，這些信息是沒(méi)辦法知道的。”
盡管大部分從業(yè)者都意識(shí)到了鮮食的重要性，但真正行動(dòng)的并不多。根據(jù)《2017年中國(guó) 便利店 報(bào)告》，仍有近5成 便利店 企業(yè)的生鮮及半成品商品銷售占比低于10%。最主要的原因是包括工廠在內(nèi)的前期投入高，而中國(guó)大多數(shù) 便利店 ，尤其是區(qū)域型 便利店 剛剛過(guò)了死亡期，他們需要時(shí)間再等待一下。
全時(shí)總經(jīng)理?xiàng)畈ǖ囊庖娛牵r食工廠的投入沒(méi)有外界想象得高。即便是三大日資 便利店 也不是完全自主投資，而是向合作工廠提供技術(shù)指導(dǎo)，雙方一起把規(guī)模做起來(lái)。全時(shí) 便利店 目前鮮食銷售占比為41%，毛利占比在40%以上。
“謀利還是次要的，首要考慮的還是顧客需求。”楊波認(rèn)為， 便利店 是一個(gè)變化很快的行業(yè)，也是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)最快的業(yè)態(tài)。擁有自己專屬或合作的工廠可以盡快將顧客的反饋落實(shí)，從而提供更美味的食品。現(xiàn)在 便利店 的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)太嚴(yán)重，只有鮮食才能形成差異化經(jīng)營(yíng)。“做鮮食是 便利店 的必然之路，沒(méi)有做的趕緊行動(dòng)，否則就要受擠壓。”
在某種程度上，本土品牌做鮮食還有更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者、更接地氣的優(yōu)勢(shì)。楊波舉例說(shuō)，全時(shí)在北京最先推出了蔬菜沙拉、蒸餃、流沙包、煮玉米等本土化的鮮食，后來(lái)反而被日資 便利店 效仿。
在重慶7-Eleven的門店，既能看到全國(guó)都熱銷的“好燉”，也能買到符合當(dāng)?shù)厝寺槔笨谖兜闹貞c小面和串串。在董事總經(jīng)理王坤看來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化與本土化并不矛盾，好燉在全中國(guó)任何7-Eleven門店的口感都是一樣的，重慶人民同樣喜歡。就如同重慶7-Eleven本身——由本土的新希望集團(tuán)控股，與三井物產(chǎn)、7-Eleven（中國(guó)）公司共同投資組建，將全球化與本土化結(jié)合起來(lái)。
2009年，日本永旺集團(tuán)旗下的迷你島 便利店 在青島開出首家門店。那一年，由鄭元暢、李菲兒主演的中國(guó)首部網(wǎng)絡(luò)自制偶像劇《歡迎愛(ài)光臨》開拍，講述了發(fā)生在 便利店 的愛(ài)情故事。這部劇讓青島女孩袁雯對(duì) 便利店 產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣，她應(yīng)聘去了迷你島工作，自此與 便利店 結(jié)緣。
2012年，青島7-Eleven成立，袁雯得以進(jìn)入這家全球最大的 便利店 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。后來(lái)她又輾轉(zhuǎn)去了上海和南京，從事的都是與 便利店 有關(guān)的工作。平時(shí)，袁雯最喜歡購(gòu)買研究各家 便利店 的鮮食和自有品牌，還開了一個(gè)名為“聚焦 便利店 ”的微信公眾號(hào)，記錄下她對(duì)這個(gè)行業(yè)的感悟和觀察。
在她看來(lái)，本土 便利店 品牌在鮮食的保質(zhì)保鮮上，與外資品牌還有不小的差距。“有時(shí)候一大早到 便利店 買早餐，發(fā)現(xiàn)關(guān)東煮并不是早晨現(xiàn)做的，而是前一天晚上的，還是挺影響食欲的。”
相比之下，日資 便利店 對(duì)鮮食的保質(zhì)期則精確到小時(shí)，超過(guò)時(shí)間一律廢棄。如此嚴(yán)格的店鋪流程一方面確保了食品的安全和美味，另一方面督促店長(zhǎng)每日復(fù)盤，加強(qiáng)單品管理的能力。
以7-Eleven為例，由于鮮食從工廠到 便利店 還有一定的時(shí)間差，因此需要通過(guò)技術(shù)讓制作完成48小時(shí)之后的商品仍然保持美味。另外，7-Eleven在品質(zhì)管理上也有專業(yè)而嚴(yán)格的體制。
內(nèi)田慎治舉例說(shuō)，制作蔬菜沙拉通常的做法是將采摘后的蔬菜保存在倉(cāng)庫(kù)里，但高溫會(huì)導(dǎo)致蔬菜質(zhì)量下降。7-Eleven是全程冷鏈配送，蔬菜在采摘后保存在低溫倉(cāng)庫(kù)里，之后從制作加工到配送至店鋪，全部有嚴(yán)格的溫度管理。
“中國(guó)的外賣送餐非常盛行，但7-Eleven在品質(zhì)上的保障措施是外賣服務(wù)所無(wú)法達(dá)到的。我覺(jué)得我們不會(huì)輸給他們。”內(nèi)田慎治說(shuō)，去年上半年，7-Eleven的確受到了外賣的影響，但是到了下半年，就已經(jīng)恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)，而且比原來(lái)更好。
創(chuàng)新：得年輕人者得天下
在日本， 便利店 的繁榮很大程度上與人口老齡化有關(guān)，三大 便利店 圍繞老年人推出了諸如健康咨詢、物業(yè)服務(wù)等增值服務(wù)。但是在中國(guó)， 便利店 卻實(shí)實(shí)在在是年輕人的天下。
根據(jù)7-Eleven中國(guó)每年做的顧客調(diào)查，20~30歲的顧客占比為56.1%，30~40歲占31%，20~40歲年齡層的顧客占到了88%，這意味著年輕人利用7-Eleven的頻率很高；從構(gòu)成上看，公司職員占到76.7%，他們平時(shí)上班的早晚間非常忙碌，往往會(huì)在這個(gè)時(shí)間段光臨門店；與日本男性顧客居多的情況不同，中國(guó)女性顧客在7-Eleven占了大多數(shù)，比例達(dá)到65% ；每天光臨門店購(gòu)物的客人占了30%，一周至少購(gòu)物一次的占到了88%。
另外一家日資 便利店 全家也出現(xiàn)了“年輕人攻占 便利店 ”的情況。根據(jù)其會(huì)員系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)，80后和90后會(huì)員占比高達(dá)92.2%。這讓中國(guó)全家Family Mart總經(jīng)理朱宏濤心生感慨： 便利店 在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，對(duì)顧客的吸引力在于它的獨(dú)特價(jià)值，行內(nèi)話叫做“ 便利店 行業(yè)價(jià)值大于價(jià)格”。然而，當(dāng)下90后人群崛起，他們是財(cái)富安全感最高的一代，根本不談價(jià)格和價(jià)值，他們更關(guān)心是否好玩和有趣。
“新一代消費(fèi)群體的工作態(tài)度和消費(fèi)行為，與過(guò)去有很大不同。那么我們?cè)撟鍪裁矗?rdquo;朱宏濤危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，他認(rèn)為，“如果不能將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、消費(fèi)場(chǎng)景分析以及90后人群的消費(fèi)特性納入本業(yè)，肯定會(huì)被新消費(fèi)模式所取代”。
2013年，全家開始研究消費(fèi)者，但是當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的記錄無(wú)法跟蹤分析。后來(lái)從積分系統(tǒng)那里得到靈感，開始籌備自己的會(huì)員系統(tǒng)。2014年5月，全家會(huì)員系統(tǒng)在華東上線。第一年會(huì)員消費(fèi)占比就達(dá)到了23.5%，平均每位會(huì)員每月的到店頻次是5.25次，平均每筆交易的客單價(jià)增加了2.1元。
消費(fèi)企業(yè)做用戶調(diào)研，在過(guò)去是一件耗時(shí)耗錢的工作，全家也不例外。朱宏濤透露，之前每年全家會(huì)對(duì)三五百位消費(fèi)者做訪談?wù){(diào)查，會(huì)員系統(tǒng)上線后，公司獲得了40萬(wàn)份消費(fèi)者的回饋意見，“那是消費(fèi)者真正的聲音”。
7-Eleven在中國(guó)一直專注于商品研發(fā)和運(yùn)營(yíng)，至今在“觸網(wǎng)”方面行動(dòng)謹(jǐn)慎。但重慶7-Eleven在全國(guó)率先接入了京東到家、美團(tuán)和餓了么平臺(tái)，同時(shí)還建設(shè)了微商系統(tǒng)。王坤透露，目前線上業(yè)務(wù)占總銷售的比例已經(jīng)達(dá)到了7%~8%，今年希望能突破10%。
過(guò)去的幾年，O2O從各方的香餑餑變成了無(wú)人問(wèn)津的壞生意。但王坤反而認(rèn)為， 便利店 自帶O2O基因，通過(guò)線下的實(shí)體店與顧客建立起連接，產(chǎn)生良好的顧客體驗(yàn)。在有品牌背書和信任的情況下，接入O2O，相當(dāng)于做熟客生意了。
“線下網(wǎng)點(diǎn)就是現(xiàn)成的，也不需要增加額外的成本。我的店鋪?zhàn)饨稹⑷斯ぁ⑺娨呀?jīng)在那擺著了，線上每賣出一單，就能攤補(bǔ)一部分店鋪成本，為什么不做？我不需要花錢去買流量，只需要把商品的SKU調(diào)整一下，做一些促銷而已。”
線上業(yè)務(wù)還拓展了商品品類。平時(shí)，重慶7-Eleven的門店很少出售新鮮的水果，在線上卻賣得不錯(cuò)。王坤認(rèn)為，把握消費(fèi)者的需求非常重要的是，在他們已經(jīng)認(rèn)可7-Eleven品牌的前提下，摸清楚顧客還有哪些希望在7-Eleven買到卻沒(méi)有擺在貨架上的商品，完全可以放到線上去。
對(duì)于零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，App等線上系統(tǒng)不僅僅是銷售的渠道，還有可能成為營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)的法寶。張晟舉例說(shuō)，當(dāng)下零售商和供應(yīng)商的營(yíng)銷成本愈發(fā)沉重，羅森通過(guò)App嘗試做組合營(yíng)銷，具體來(lái)說(shuō)，就是為不同領(lǐng)域的但客戶群或購(gòu)買行為相同的產(chǎn)品搭建平臺(tái)。
比如以前啤酒和炸雞完全是兩類不相關(guān)的商品，現(xiàn)在消費(fèi)者卻將它們視為搭檔，羅森將兩種商品的供應(yīng)商進(jìn)行跨界合作，既降低了營(yíng)銷成本，又增加了消費(fèi)者的滿足感。
更重要的是，通過(guò)App，羅森可以追蹤客單價(jià)最高的一批顧客在不同時(shí)段的消費(fèi)地點(diǎn)，從而為開店選址提供決策參考。比如白天購(gòu)買記錄在上海陸家嘴的白領(lǐng)，晚上通常會(huì)出現(xiàn)在虹橋。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，羅森獲得了他們購(gòu)物行為的全過(guò)程，也對(duì)某一地段房租的投入產(chǎn)出比有了大致的預(yù)測(cè)。“我們的開店更加精準(zhǔn)，上海地區(qū)每年都以30%~40%的速度在增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率一直保持在全行業(yè)第一。”張晟說(shuō)。
“這么多年以來(lái)， 便利店 的關(guān)注點(diǎn)其實(shí)一直沒(méi)有改變，無(wú)非是精細(xì)化管理，無(wú)非是要求每家門店都實(shí)現(xiàn)盈利。”王洪濤覺(jué)得，管理好 便利店 才是永恒不變的話題。
這 位酷酷的日本人不是什么當(dāng)紅明星，他的身份是全球最大的 便利店 集團(tuán)7-Eleven的執(zhí)行董事、柒一拾壹（中國(guó)）投資有限公司董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。在同行的眼中，內(nèi)田慎治極為低調(diào)保守，網(wǎng)上關(guān)于他的新聞條目連一頁(yè)都沒(méi)有填滿。這也是他第一次在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)舉辦的 便利店 大會(huì)上發(fā)表公開演講。
內(nèi)田背后的大屏幕上，投放著具有典型日企風(fēng)格的PPT——充斥著各種折線圖、柱狀圖、表格以及詳盡的文字說(shuō)明。很多數(shù)字令人興奮：7-Eleven在零售行業(yè)和特許加盟行業(yè)雙雙排名世界第一。這讓臺(tái)下近千名來(lái)自全國(guó)各地的 便利店 從業(yè)者，對(duì)行業(yè)充滿了信心。當(dāng)然，他們的企業(yè)迫切需要專業(yè)的指導(dǎo)。眼下能做的，就是把這些可能藏著經(jīng)營(yíng)寶藏的PPT全部拍下來(lái)，帶回去。
羅森集團(tuán)高級(jí)執(zhí)行董事、中國(guó)總裁三宅示修坐在臺(tái)下，聽著這位同行兼同鄉(xiāng)分享7-Eleven7萬(wàn)家門店背后的秘密，心里不由得驚了一下。事后他告訴《財(cái)經(jīng)天下》周刊記者，內(nèi)田其實(shí)已經(jīng)把一些業(yè)內(nèi)稱為“know-how”的專有技術(shù)都講了出來(lái)，“難道他不擔(dān)心泄露自己的商業(yè)機(jī)密嗎？”
內(nèi)田慎治把7-Eleven的訣竅分享給大家，也許是另有深意。
今年， 便利店 行業(yè)波譎云詭，各種勢(shì)力都準(zhǔn)備著入侵和顛覆這個(gè)行業(yè)。年初，知名互聯(lián)網(wǎng)人莊辰超挖走新創(chuàng)品牌鄰家 便利店 的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，組建了新型 便利店 “便利蜂”。接著，京東宣布在全國(guó)開設(shè)超過(guò)100萬(wàn)家京東 便利店 。
便利店 風(fēng)口來(lái)了，野蠻人也來(lái)了。過(guò)去這個(gè)行業(yè)的對(duì)手起碼還知根知底，現(xiàn)在卻突然闖入了一群摸不透的局外人，昔日的同行自然需要相互扶持提攜一下。或許，這就是內(nèi)田慎治開放和沒(méi)有保留的原因。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)與波士頓咨詢公司聯(lián)合發(fā)布的《2017中國(guó) 便利店 發(fā)展報(bào)告》，中國(guó)連鎖品牌化 便利店 門店數(shù)接近10萬(wàn)家，銷售達(dá)1300億元。2016年 便利店 行業(yè)增速達(dá)13%，市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1300億元，開店數(shù)量及同店銷售雙雙增長(zhǎng)。
巨大的增長(zhǎng)潛力、與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的無(wú)限想象，讓 便利店 門內(nèi)和門外的人一起躁動(dòng)。
資本：跟風(fēng)的多，下手的少
“去年打聽 便利店 的太多了。”作為中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)、 便利店 委員會(huì)總干事，王洪濤被看作是這個(gè)行業(yè)的權(quán)威人士。2016年，包括美國(guó)格理集團(tuán)（GLG）在內(nèi)的多個(gè)機(jī)構(gòu)都曾向他咨詢過(guò) 便利店 的事宜，而這些咨詢的背后，大多是受資本所托。
便利店 突然成為風(fēng)口，或多或少在王洪濤的預(yù)料之中。2014年，他就發(fā)現(xiàn) 便利店 有“冒頭”的趨勢(shì)——主打“中國(guó)便利連鎖第一股”的四川紅旗連鎖開始受到關(guān)注；7-Eleven一口氣在北京開出32家店，是進(jìn)京11年來(lái)開店數(shù)量最多的一年；羅森、全家在觀望多年后，相繼進(jìn)入北京，日資三大 便利店 在京形成鼎立之勢(shì)。
與此同時(shí)，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的會(huì)員單位里，成規(guī)模的 便利店 品牌越來(lái)越多。在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)關(guān)于行業(yè)的探討多是圍繞大賣場(chǎng)展開，但這些經(jīng)驗(yàn)并不適用于 便利店 。出于更專業(yè)地服務(wù)這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的想法，王洪濤牽頭成立了 便利店 委員會(huì)。
彼時(shí)， 便利店 發(fā)展的大環(huán)境已經(jīng)成熟。按照日本和中國(guó)臺(tái)灣的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)人均GDP達(dá)到5000美元時(shí)， 便利店 企業(yè)將進(jìn)入快速成長(zhǎng)期，鮮食商品的銷售占比會(huì)快速上升。人均GDP達(dá)到1萬(wàn)美元時(shí)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將加劇。2014年，我國(guó)人均GDP已經(jīng)達(dá)到7485美元，其中有7個(gè)省市進(jìn)入“1萬(wàn)美元俱樂(lè)部”。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)每年會(huì)例行對(duì)行業(yè)里的百貨、超市、專業(yè)店等發(fā)展?fàn)顩r展開調(diào)查，發(fā)布“連鎖百?gòu)?qiáng)”及相關(guān)榜單。2014年， 便利店 首次作為一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行單獨(dú)統(tǒng)計(jì)，結(jié)果令人驚訝。這一年，連鎖百?gòu)?qiáng)銷售規(guī)模同比增長(zhǎng)5.1%，而從有可比數(shù)據(jù)的 便利店 企業(yè)來(lái)看，銷售額增長(zhǎng)17.7%，高于連鎖百?gòu)?qiáng)銷售增長(zhǎng)12.6個(gè)百分點(diǎn)，增幅為各業(yè)態(tài)中最高。之后的2015年和2016年，連鎖百?gòu)?qiáng)的銷售額增幅持續(xù)下滑， 便利店 依然保持了雙位數(shù)的高速增長(zhǎng)。
對(duì)于 便利店 從業(yè)者來(lái)說(shuō)，這無(wú)疑是莫大的鼓舞。20世紀(jì)90年代中期， 便利店 與大賣場(chǎng)幾乎同時(shí)在中國(guó)出現(xiàn)，但在長(zhǎng)達(dá)20年的時(shí)間里，作為小業(yè)態(tài)的 便利店 ，其重要性一直排在大賣場(chǎng)之后，在資源的獲得上也不占優(yōu)勢(shì)。
隸屬于上海百聯(lián)集團(tuán)的快客 便利店 成立于1997年，翁宇杰是其第三任掌門人。他回憶說(shuō)，在集團(tuán)全力發(fā)展大賣場(chǎng)的年代， 便利店 像個(gè)不受寵的孩子，對(duì)外擴(kuò)張也困難重重，當(dāng)時(shí)快客到新的城市開店，需要注冊(cè)“ 便利店 公司”。當(dāng)?shù)毓ど叹值娜烁嬖V他們， 便利店 無(wú)法注冊(cè)，只能改為超市。
“很多城市對(duì) 便利店 不了解，我們只能一邊發(fā)展這個(gè)業(yè)態(tài)，一邊培育市場(chǎng)。”翁宇杰說(shuō)。
苦熬多年， 便利店 終于迎來(lái)了春天。王洪濤認(rèn)為，從業(yè)者信心的作用是極大的。“當(dāng)所有人都覺(jué)得這事能成的時(shí)候，行業(yè)就起來(lái)了，相當(dāng)于在 便利店 發(fā)展規(guī)律之上又燒了一把火。”
除了 便利店 企業(yè)加大對(duì)自身的投入外，過(guò)去只專注發(fā)展一種業(yè)態(tài)的零售企業(yè)，也開始跨界布局 便利店 ，比如家樂(lè)福在上海推出了名為“Easy家樂(lè)福”的 便利店 ，天虹百貨在深圳開出了“微喔” 便利店 。
如果說(shuō)幾年前 便利店 的熱潮還僅僅停留在行業(yè)內(nèi)部，那么近一年來(lái)，這把火則燒到了行業(yè)之外，互聯(lián)網(wǎng)、資本甚至地產(chǎn)商，都開始對(duì) 便利店 虎視眈眈，意欲分一杯羹。頻繁在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域使用的“風(fēng)口”二字，現(xiàn)在也被用在了 便利店 身上。
雖然在中國(guó)生活和工作多年，但羅森集團(tuán)中國(guó)總裁三宅示修坦言，自己并不十分了解“風(fēng)口”一詞的具體含義，他只聽過(guò)一句在中國(guó)非常流行的話：站在風(fēng)口上，豬也能飛起來(lái)。不過(guò)，他認(rèn)為當(dāng)下 便利店 在中國(guó)的發(fā)展程度，“還沒(méi)到能把豬吹上天的階段，至多吹起了幾只雞鴨”。
如今線上的流量紅利基本消失，對(duì)用戶爭(zhēng)奪的戰(zhàn)場(chǎng)逐漸轉(zhuǎn)至線下。嘉御基金創(chuàng)始合伙人兼董事長(zhǎng)衛(wèi)哲在2017年中國(guó) 便利店 大會(huì)上提到，2003年淘寶剛起步時(shí)，獲得一位活躍用戶的成本是2~3元，而今天這一成本是100元，十幾年的時(shí)間漲了50倍，互聯(lián)網(wǎng)的辛苦程度不亞于零售業(yè)。 便利店 由于其網(wǎng)點(diǎn)密集、貼近消費(fèi)者的特性，被看作是連接線上線下的絕佳場(chǎng)景，衛(wèi)哲甚至放言： 便利店 是新零售的入口。
按照經(jīng)驗(yàn)，凡是稱得上“風(fēng)口”的領(lǐng)域，資本無(wú)不一擁而上。今年同樣被冠以“風(fēng)口”的共享單車和共享充電寶，已經(jīng)遭遇資本的多輪瘋搶。相比之下， 便利店 在資本界成了一個(gè)略顯奇怪的領(lǐng)域——站在門外觀望看熱鬧的居多，真正敢下手的幾乎沒(méi)有。在傳統(tǒng)意義上的 便利店 領(lǐng)域，至今只有Today 便利店 拿到了風(fēng)險(xiǎn)投資。
多位 便利店 從業(yè)者向《財(cái)經(jīng)天下》周刊證實(shí)，雖然與資本有過(guò)接觸，但最后都沒(méi)有達(dá)成投資意向。
全時(shí) 便利店 總經(jīng)理?xiàng)畈ㄍ嘎叮@幾年談過(guò)的投資機(jī)構(gòu)多達(dá)幾十家。楊波之前在日資 便利店 供職，2011年加入全時(shí) 便利店 ，分別經(jīng)歷了外資和本土 便利店 品牌在北京的創(chuàng)建和成長(zhǎng)過(guò)程。目前全時(shí)已經(jīng)擁有360家門店，并成功進(jìn)入成都市場(chǎng)。去年銷售額增幅高達(dá)171%，今年上半年就已經(jīng)完成了去年全年的銷售額。
無(wú)論是門店體驗(yàn)，還是業(yè)績(jī)情況，全時(shí)都是最接近日資 便利店 的民族品牌，這也是資本感興趣的地方。楊波說(shuō)，全時(shí)的態(tài)度是積極擁抱資本，也一直與資本溝通，但過(guò)程卻十分微妙。“對(duì)方找過(guò)來(lái)的時(shí)候，興趣非常大。講完模式和經(jīng)營(yíng)狀況，對(duì)方更想投了。但接下來(lái)我講的都是未來(lái)長(zhǎng)期發(fā)展的東西，對(duì)方想要的卻是短期收益的東西。”
三宅示修向記者分析了中國(guó)投資者對(duì) 便利店 的心態(tài)——對(duì)于一家剛剛起步的 便利店 ，他們的規(guī)劃是第一年開100家店，第二年開300家店，同時(shí)各類硬件設(shè)備投放完畢，第三年就希望有大幅度的盈利，第四年就要上市。
“如果真的能實(shí)現(xiàn)，當(dāng)然非常好。但是從目前的行業(yè)現(xiàn)狀看，達(dá)成這樣的目標(biāo)非常困難。”三宅示修分析道，短時(shí)間內(nèi)把店鋪迅速開出來(lái)，往往意味著沒(méi)有好好選址，很有可能選擇了房租特別高的地點(diǎn)，繼而導(dǎo)致盈利困難。就算一開始獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資，維持下去也很難。“或許意識(shí)到無(wú)法做到快速退出，影響了他們對(duì) 便利店 行業(yè)的投資決策。”
對(duì)于那些處在快速發(fā)展階段的 便利店 ，經(jīng)營(yíng)上已經(jīng)積累了經(jīng)驗(yàn)，嘗試了教訓(xùn)，開始走上正軌。按說(shuō)投資這樣的企業(yè)比較明智，然而他們除了資金需求，還希望資本能在人才、技術(shù)等方面提供幫助。但是中國(guó)的資本長(zhǎng)期關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)等領(lǐng)域，對(duì)零售業(yè)的指導(dǎo)有心無(wú)力。“
做 便利店 看上去好像挺輕松的，其實(shí)有很多不為人知的瑣碎和辛苦，大概反差太大，會(huì)嚇跑一些人。”三宅示修說(shuō)。
便利店 在中國(guó)發(fā)展了20年，依然沒(méi)有形成一家全國(guó)性的品牌。這也成為一些資本對(duì) 便利店 慎之又慎的原因。重慶7-Eleven董事總經(jīng)理王坤認(rèn)為，資本市場(chǎng)追逐的是已經(jīng)“小荷才露尖尖角”的獨(dú)角獸企業(yè)，而 便利店 在中國(guó)呈群雄割據(jù)狀態(tài)，各自為戰(zhàn)，尚未看到有誰(shuí)具備一統(tǒng)江湖的能力。“資本在等待一個(gè)可以快速?gòu)?fù)制的商業(yè)模式。”
波士頓咨詢公司全球合伙人兼董事總經(jīng)理呂晃也認(rèn)為， 便利店 相對(duì)比較分散，企業(yè)所在地主要是一些省會(huì)城市，但是現(xiàn)在這樣的發(fā)展還談不上規(guī)模，只能說(shuō)是據(jù)點(diǎn)，“未來(lái)誰(shuí)先進(jìn)行全國(guó)性的規(guī)劃，誰(shuí)就能產(chǎn)生爆發(fā)性的增長(zhǎng)”。
根據(jù)王洪濤的觀察，現(xiàn)階段資本更想看到一些能跟互聯(lián)網(wǎng)嫁接的新概念，這樣投進(jìn)去才能有升值的空間。所以資本更關(guān)注創(chuàng)新型 便利店 ，但是目前來(lái)看并沒(méi)有做得特別好的企業(yè)。而莊辰超投資并創(chuàng)建便利蜂，或許為資本和 便利店 的結(jié)合提供了另一種思路和可能。
便利蜂來(lái)勢(shì)洶洶，知名互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)與 便利店 資深團(tuán)隊(duì)的搭配堪稱史無(wú)前例。雖然目前只開出了5家門店，但在線上線下已引發(fā)數(shù)輪輿論熱潮。
從多位 便利店 從業(yè)者的到店考察來(lái)看，便利蜂在門店坪效、商品差異化和租金上并無(wú)優(yōu)勢(shì)，投放共享單車、嘗試無(wú)人購(gòu)物等行為更是讓人看不懂。但即便這樣，誰(shuí)也不敢輕易給便利蜂下診斷書。
上海來(lái)店信息技術(shù)創(chuàng)始人邱浩是莊辰超的朋友，他透露，2017年便利蜂的IT人員有200名的配額。僅從這點(diǎn)就能看出便利蜂是一家典型的用技術(shù)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的公司，而一般 便利店 則是由業(yè)務(wù)拉動(dòng)IT系統(tǒng)建設(shè)，是兩種完全不同的發(fā)展路徑。
上海碓胤精益零售管理咨詢公司總經(jīng)理龔胤全認(rèn)為，莊辰超信奉“技術(shù)驅(qū)動(dòng)行業(yè)變革”，便利蜂的核心應(yīng)該是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取顧客的消費(fèi)數(shù)據(jù)，從而更好地進(jìn)行商品開發(fā)與銷售訂貨等。
因?yàn)?ldquo;不差錢”，便利蜂的出現(xiàn)，堪稱“野蠻人”入場(chǎng)。多位行業(yè)人士透露，便利蜂大手筆花5000萬(wàn)元買斷北京7-Eleven的鮮食合作工廠呀咪呀咪，甚至拿著合同直接到成熟 便利店 內(nèi)挖人，開店更是不計(jì)成本，以高于市場(chǎng)2~3倍的租金變相抬高了整體租賃價(jià)格。
在這些行業(yè)人士眼中，帶血的資本固然可怕，但他們更擔(dān)心對(duì) 便利店 行業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期的不良影響。“恐怕尚未看到技術(shù)如何變革行業(yè)，整個(gè)行業(yè)就已經(jīng)被搞得烏煙瘴氣了。”
熱潮之下， 便利店 行業(yè)的參與者也變得多了起來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇。三宅示修認(rèn)為，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抱著讓消費(fèi)者養(yǎng)成使用 便利店 習(xí)慣的心態(tài)，毫無(wú)疑問(wèn)可以促成良性發(fā)展，讓 便利店 更深層次、更全面地滲透到消費(fèi)者的生活中。但是也有一些目光短淺的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，通過(guò)賤賣商品等方式吸引眼球，希望迅速撈一把，這樣顯然對(duì)行業(yè)是不利的。
不過(guò)對(duì)于便利行業(yè)來(lái)說(shuō)，資本也并非一無(wú)是處。龔胤全認(rèn)為，資本流入會(huì)讓 便利店 有更多的資金投入在IT信息技術(shù)與鮮食工廠供應(yīng)鏈的改造上，有助于提升原創(chuàng)商品與服務(wù)的能力。三宅示修認(rèn)為，資本的關(guān)注帶來(lái)了各方資源的投入，對(duì)行業(yè)是有幫助的。以供應(yīng)商為例，過(guò)去更多地是為大賣場(chǎng)供貨，產(chǎn)品設(shè)計(jì)也是為超市消費(fèi)群體所定制。現(xiàn)在供應(yīng)商也開始生產(chǎn)適合 便利店 的商品設(shè)備，比如在包裝、貨架、冷藏冷凍柜和POS機(jī)上開始更多考慮 便利店 的需求。
作為全球技術(shù)提供商，微軟服務(wù)的客戶一直都是“大戶人家”。2017年5月，微軟卻牽手了一家區(qū)域 便利店 ——福建見福，雙方聯(lián)合開發(fā)的“智慧零售”系統(tǒng)已進(jìn)入測(cè)試階段。系統(tǒng)正式運(yùn)行之后，見福將成為全球首家借助人臉識(shí)別技術(shù)實(shí)現(xiàn)智能銷售的零售企業(yè)，并對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生示范效應(yīng)。
本業(yè)：鮮食是盈利的關(guān)鍵
2008年，Today 便利店 在廣西南寧一座不到100平方米的民宅中起步；2014年6月，公司獲得紅杉資本和蒙牛創(chuàng)始人牛根生的A輪融資，并將總部遷至武漢；2015年7月，再次獲得3500萬(wàn)元A+輪融資。
單從這一連串經(jīng)歷看，Today 便利店 無(wú)疑是資本的寵兒。但是在2017年中國(guó) 便利店 大會(huì)上，Today創(chuàng)始人宋迎春首度透露了創(chuàng)業(yè)背后不為人知的艱險(xiǎn)。
2015年，Today虧損3000萬(wàn)元，宋迎春經(jīng)常在內(nèi)部講，相當(dāng)于每天一睜眼、一閉眼10萬(wàn)塊錢沒(méi)有了，所以不敢閉眼。那年他四處找融資，見了20多家資本，然而“每家都看好Today，卻沒(méi)有人給錢”。直到7月，宋迎春在湖畔大學(xué)的7位同學(xué)共同出資3500萬(wàn)元，才幫助Today渡過(guò)了難關(guān)。
Today在2016年7月實(shí)現(xiàn)了盈利。宋迎春感慨：“創(chuàng)業(yè)前8年，每天醒來(lái)第一件事就是想辦法活下來(lái)。去年下半年感覺(jué)太幸福了，終于不用再每天想著怎么找錢。”
Today 便利店 盈利的關(guān)鍵，則是通過(guò)鮮食和自有品牌提高毛利，以此對(duì)抗不斷上漲的各種成本。《2017中國(guó) 便利店 發(fā)展報(bào)告》顯示，2016年 便利店 運(yùn)營(yíng)成本快速上升，其中房租成本上升7%，人工成本上升6.5%， 便利店 企業(yè)亟待提升管理精益性，讓毛利的漲幅跑贏成本。
目前，Today 便利店 單店日銷售額在1.24萬(wàn)元左右，是國(guó)內(nèi)4727元平均水平的兩倍多。但宋迎春認(rèn)為，單店日銷售額可以通過(guò)促銷、電商等方式達(dá)到比較高的水平，相比之下，追求高毛利更重要。
宋迎春列出了一張 便利店 常見商品的毛利貢獻(xiàn)占比圖，鮮食以40%的毛利占比高居榜首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于常溫食品、日用品等。由于國(guó)內(nèi)政策不允許外資企業(yè)售賣香煙，內(nèi)資 便利店 常常以此為優(yōu)勢(shì)，可事實(shí)上香煙的毛利貢獻(xiàn)只有10%，并沒(méi)有想象中的高。
“你的商品結(jié)構(gòu)一定要健康。”宋迎春透露，現(xiàn)階段鮮食在Today 便利店 的銷售占比為30%，未來(lái)的目標(biāo)是做到50%。
每次去日本考察，宋迎春都頗有感觸，他看到日本的居民可以在 便利店 吃到很多新鮮、豐富和安全的食品，心想自己和員工怎么才能也做出同樣的事情來(lái)。而做好鮮食的關(guān)鍵，在于“看不見的競(jìng)爭(zhēng)力”——供應(yīng)鏈后臺(tái)。
2014年，Today初進(jìn)武漢，在只開了十幾家店的情況下，就與華中知名烘焙品牌仟吉食品共同出資4000萬(wàn)元打造了鮮食工廠。2016年初，工廠正式投產(chǎn)。作為創(chuàng)始人，宋迎春目前的主要精力都放在了供應(yīng)鏈的建設(shè)上，琢磨怎樣才能每周都可以推出新品，同時(shí)保證這些新品是目標(biāo)群體所喜愛(ài)的。
羅森（中國(guó)）投資有限公司董事副總裁、上海羅森便利有限公司董事總經(jīng)理張晟介紹了羅森的鮮食開發(fā)方法，簡(jiǎn)單來(lái)講，就是公司內(nèi)部每年制訂一個(gè)重點(diǎn)品類。比如2012年的目標(biāo)是把盒飯做好。2013年，羅森發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)甜品在普及但是價(jià)格太高，于是力求開發(fā)出好吃又不貴的甜品，現(xiàn)在羅森沒(méi)有一款甜品的定價(jià)超過(guò)10元。2014年，羅森打造了24小時(shí)烘焙店， 便利店 消費(fèi)群體的習(xí)慣一般是前一天晚上買了第二天早晨吃，所以對(duì)面包工廠的唯一要求是第二天早晨打開包裝的時(shí)候要比新鮮面包的口感還好。
便利店 做鮮食，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大大小小的餐飲店、烘焙店甚至咖啡店。張晟認(rèn)為， 便利店 的優(yōu)勢(shì)在于，當(dāng)早餐鋪中午關(guān)門了、面包坊沒(méi)貨了，依然能為消費(fèi)者提供“隨時(shí)隨地的美味與安心”。羅森已經(jīng)連續(xù)5年獲得“中國(guó)食品健康七星獎(jiǎng)”，也是 便利店 行業(yè)唯一一家蟬聯(lián)5年的獲獎(jiǎng)?wù)摺?br /> 在研發(fā)流程上，上海羅森有限公司商品部副部長(zhǎng)尤曉燕表示，羅森更加注重于團(tuán)隊(duì)開發(fā)，即由羅森、工廠、供應(yīng)商三方共同開發(fā)，而不是以某一方為主體。羅森的店鋪數(shù)量和銷售規(guī)模適中，有一定的話語(yǔ)權(quán)，但是依然要擺正心態(tài)。“我們是面向第一線的，更清楚顧客需要什么商品。對(duì)于工廠來(lái)說(shuō)，我們提出開發(fā)商品需求，他們能不能接受很關(guān)鍵。將需求變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)需要雙方坐下來(lái)討論，任何一方有強(qiáng)硬的態(tài)度都做不成這件事。”
很多原料供應(yīng)商也給羅森提供了有價(jià)值的建議。羅森曾經(jīng)做過(guò)一款烤鮐魚盒飯，而鮐魚有特定的捕撈時(shí)節(jié)，過(guò)冬之前和開春之后的肉質(zhì)完全不一樣，而且還有進(jìn)口和國(guó)產(chǎn)之分。“如果我們不能跟供應(yīng)商做到聯(lián)合，這些信息是沒(méi)辦法知道的。”
盡管大部分從業(yè)者都意識(shí)到了鮮食的重要性，但真正行動(dòng)的并不多。根據(jù)《2017年中國(guó) 便利店 報(bào)告》，仍有近5成 便利店 企業(yè)的生鮮及半成品商品銷售占比低于10%。最主要的原因是包括工廠在內(nèi)的前期投入高，而中國(guó)大多數(shù) 便利店 ，尤其是區(qū)域型 便利店 剛剛過(guò)了死亡期，他們需要時(shí)間再等待一下。
全時(shí)總經(jīng)理?xiàng)畈ǖ囊庖娛牵r食工廠的投入沒(méi)有外界想象得高。即便是三大日資 便利店 也不是完全自主投資，而是向合作工廠提供技術(shù)指導(dǎo)，雙方一起把規(guī)模做起來(lái)。全時(shí) 便利店 目前鮮食銷售占比為41%，毛利占比在40%以上。
“謀利還是次要的，首要考慮的還是顧客需求。”楊波認(rèn)為， 便利店 是一個(gè)變化很快的行業(yè)，也是對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)最快的業(yè)態(tài)。擁有自己專屬或合作的工廠可以盡快將顧客的反饋落實(shí)，從而提供更美味的食品。現(xiàn)在 便利店 的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)太嚴(yán)重，只有鮮食才能形成差異化經(jīng)營(yíng)。“做鮮食是 便利店 的必然之路，沒(méi)有做的趕緊行動(dòng)，否則就要受擠壓。”
在某種程度上，本土品牌做鮮食還有更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者、更接地氣的優(yōu)勢(shì)。楊波舉例說(shuō)，全時(shí)在北京最先推出了蔬菜沙拉、蒸餃、流沙包、煮玉米等本土化的鮮食，后來(lái)反而被日資 便利店 效仿。
在重慶7-Eleven的門店，既能看到全國(guó)都熱銷的“好燉”，也能買到符合當(dāng)?shù)厝寺槔笨谖兜闹貞c小面和串串。在董事總經(jīng)理王坤看來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化與本土化并不矛盾，好燉在全中國(guó)任何7-Eleven門店的口感都是一樣的，重慶人民同樣喜歡。就如同重慶7-Eleven本身——由本土的新希望集團(tuán)控股，與三井物產(chǎn)、7-Eleven（中國(guó)）公司共同投資組建，將全球化與本土化結(jié)合起來(lái)。
2009年，日本永旺集團(tuán)旗下的迷你島 便利店 在青島開出首家門店。那一年，由鄭元暢、李菲兒主演的中國(guó)首部網(wǎng)絡(luò)自制偶像劇《歡迎愛(ài)光臨》開拍，講述了發(fā)生在 便利店 的愛(ài)情故事。這部劇讓青島女孩袁雯對(duì) 便利店 產(chǎn)生了強(qiáng)烈的興趣，她應(yīng)聘去了迷你島工作，自此與 便利店 結(jié)緣。
2012年，青島7-Eleven成立，袁雯得以進(jìn)入這家全球最大的 便利店 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。后來(lái)她又輾轉(zhuǎn)去了上海和南京，從事的都是與 便利店 有關(guān)的工作。平時(shí)，袁雯最喜歡購(gòu)買研究各家 便利店 的鮮食和自有品牌，還開了一個(gè)名為“聚焦 便利店 ”的微信公眾號(hào)，記錄下她對(duì)這個(gè)行業(yè)的感悟和觀察。
在她看來(lái)，本土 便利店 品牌在鮮食的保質(zhì)保鮮上，與外資品牌還有不小的差距。“有時(shí)候一大早到 便利店 買早餐，發(fā)現(xiàn)關(guān)東煮并不是早晨現(xiàn)做的，而是前一天晚上的，還是挺影響食欲的。”
相比之下，日資 便利店 對(duì)鮮食的保質(zhì)期則精確到小時(shí)，超過(guò)時(shí)間一律廢棄。如此嚴(yán)格的店鋪流程一方面確保了食品的安全和美味，另一方面督促店長(zhǎng)每日復(fù)盤，加強(qiáng)單品管理的能力。
以7-Eleven為例，由于鮮食從工廠到 便利店 還有一定的時(shí)間差，因此需要通過(guò)技術(shù)讓制作完成48小時(shí)之后的商品仍然保持美味。另外，7-Eleven在品質(zhì)管理上也有專業(yè)而嚴(yán)格的體制。
內(nèi)田慎治舉例說(shuō)，制作蔬菜沙拉通常的做法是將采摘后的蔬菜保存在倉(cāng)庫(kù)里，但高溫會(huì)導(dǎo)致蔬菜質(zhì)量下降。7-Eleven是全程冷鏈配送，蔬菜在采摘后保存在低溫倉(cāng)庫(kù)里，之后從制作加工到配送至店鋪，全部有嚴(yán)格的溫度管理。
“中國(guó)的外賣送餐非常盛行，但7-Eleven在品質(zhì)上的保障措施是外賣服務(wù)所無(wú)法達(dá)到的。我覺(jué)得我們不會(huì)輸給他們。”內(nèi)田慎治說(shuō)，去年上半年，7-Eleven的確受到了外賣的影響，但是到了下半年，就已經(jīng)恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)，而且比原來(lái)更好。
創(chuàng)新：得年輕人者得天下
在日本， 便利店 的繁榮很大程度上與人口老齡化有關(guān)，三大 便利店 圍繞老年人推出了諸如健康咨詢、物業(yè)服務(wù)等增值服務(wù)。但是在中國(guó)， 便利店 卻實(shí)實(shí)在在是年輕人的天下。
根據(jù)7-Eleven中國(guó)每年做的顧客調(diào)查，20~30歲的顧客占比為56.1%，30~40歲占31%，20~40歲年齡層的顧客占到了88%，這意味著年輕人利用7-Eleven的頻率很高；從構(gòu)成上看，公司職員占到76.7%，他們平時(shí)上班的早晚間非常忙碌，往往會(huì)在這個(gè)時(shí)間段光臨門店；與日本男性顧客居多的情況不同，中國(guó)女性顧客在7-Eleven占了大多數(shù)，比例達(dá)到65% ；每天光臨門店購(gòu)物的客人占了30%，一周至少購(gòu)物一次的占到了88%。
另外一家日資 便利店 全家也出現(xiàn)了“年輕人攻占 便利店 ”的情況。根據(jù)其會(huì)員系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)，80后和90后會(huì)員占比高達(dá)92.2%。這讓中國(guó)全家Family Mart總經(jīng)理朱宏濤心生感慨： 便利店 在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，對(duì)顧客的吸引力在于它的獨(dú)特價(jià)值，行內(nèi)話叫做“ 便利店 行業(yè)價(jià)值大于價(jià)格”。然而，當(dāng)下90后人群崛起，他們是財(cái)富安全感最高的一代，根本不談價(jià)格和價(jià)值，他們更關(guān)心是否好玩和有趣。
“新一代消費(fèi)群體的工作態(tài)度和消費(fèi)行為，與過(guò)去有很大不同。那么我們?cè)撟鍪裁矗?rdquo;朱宏濤危機(jī)意識(shí)很強(qiáng)，他認(rèn)為，“如果不能將移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、消費(fèi)場(chǎng)景分析以及90后人群的消費(fèi)特性納入本業(yè)，肯定會(huì)被新消費(fèi)模式所取代”。
2013年，全家開始研究消費(fèi)者，但是當(dāng)時(shí)消費(fèi)者的記錄無(wú)法跟蹤分析。后來(lái)從積分系統(tǒng)那里得到靈感，開始籌備自己的會(huì)員系統(tǒng)。2014年5月，全家會(huì)員系統(tǒng)在華東上線。第一年會(huì)員消費(fèi)占比就達(dá)到了23.5%，平均每位會(huì)員每月的到店頻次是5.25次，平均每筆交易的客單價(jià)增加了2.1元。
消費(fèi)企業(yè)做用戶調(diào)研，在過(guò)去是一件耗時(shí)耗錢的工作，全家也不例外。朱宏濤透露，之前每年全家會(huì)對(duì)三五百位消費(fèi)者做訪談?wù){(diào)查，會(huì)員系統(tǒng)上線后，公司獲得了40萬(wàn)份消費(fèi)者的回饋意見，“那是消費(fèi)者真正的聲音”。
7-Eleven在中國(guó)一直專注于商品研發(fā)和運(yùn)營(yíng)，至今在“觸網(wǎng)”方面行動(dòng)謹(jǐn)慎。但重慶7-Eleven在全國(guó)率先接入了京東到家、美團(tuán)和餓了么平臺(tái)，同時(shí)還建設(shè)了微商系統(tǒng)。王坤透露，目前線上業(yè)務(wù)占總銷售的比例已經(jīng)達(dá)到了7%~8%，今年希望能突破10%。
過(guò)去的幾年，O2O從各方的香餑餑變成了無(wú)人問(wèn)津的壞生意。但王坤反而認(rèn)為， 便利店 自帶O2O基因，通過(guò)線下的實(shí)體店與顧客建立起連接，產(chǎn)生良好的顧客體驗(yàn)。在有品牌背書和信任的情況下，接入O2O，相當(dāng)于做熟客生意了。
“線下網(wǎng)點(diǎn)就是現(xiàn)成的，也不需要增加額外的成本。我的店鋪?zhàn)饨稹⑷斯ぁ⑺娨呀?jīng)在那擺著了，線上每賣出一單，就能攤補(bǔ)一部分店鋪成本，為什么不做？我不需要花錢去買流量，只需要把商品的SKU調(diào)整一下，做一些促銷而已。”
線上業(yè)務(wù)還拓展了商品品類。平時(shí)，重慶7-Eleven的門店很少出售新鮮的水果，在線上卻賣得不錯(cuò)。王坤認(rèn)為，把握消費(fèi)者的需求非常重要的是，在他們已經(jīng)認(rèn)可7-Eleven品牌的前提下，摸清楚顧客還有哪些希望在7-Eleven買到卻沒(méi)有擺在貨架上的商品，完全可以放到線上去。
對(duì)于零售連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，App等線上系統(tǒng)不僅僅是銷售的渠道，還有可能成為營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)的法寶。張晟舉例說(shuō)，當(dāng)下零售商和供應(yīng)商的營(yíng)銷成本愈發(fā)沉重，羅森通過(guò)App嘗試做組合營(yíng)銷，具體來(lái)說(shuō)，就是為不同領(lǐng)域的但客戶群或購(gòu)買行為相同的產(chǎn)品搭建平臺(tái)。
比如以前啤酒和炸雞完全是兩類不相關(guān)的商品，現(xiàn)在消費(fèi)者卻將它們視為搭檔，羅森將兩種商品的供應(yīng)商進(jìn)行跨界合作，既降低了營(yíng)銷成本，又增加了消費(fèi)者的滿足感。
更重要的是，通過(guò)App，羅森可以追蹤客單價(jià)最高的一批顧客在不同時(shí)段的消費(fèi)地點(diǎn)，從而為開店選址提供決策參考。比如白天購(gòu)買記錄在上海陸家嘴的白領(lǐng)，晚上通常會(huì)出現(xiàn)在虹橋。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，羅森獲得了他們購(gòu)物行為的全過(guò)程，也對(duì)某一地段房租的投入產(chǎn)出比有了大致的預(yù)測(cè)。“我們的開店更加精準(zhǔn)，上海地區(qū)每年都以30%~40%的速度在增長(zhǎng)，增長(zhǎng)率一直保持在全行業(yè)第一。”張晟說(shuō)。
“這么多年以來(lái)， 便利店 的關(guān)注點(diǎn)其實(shí)一直沒(méi)有改變，無(wú)非是精細(xì)化管理，無(wú)非是要求每家門店都實(shí)現(xiàn)盈利。”王洪濤覺(jué)得，管理好 便利店 才是永恒不變的話題。
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