近年來，電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，令各國實體零售業(yè)飽受沖擊。不過，作為實體零售業(yè)態(tài)之一的日本 便利店 ，卻出現(xiàn)了逆勢增長趨勢。目前，日本國內(nèi) 便利店 的數(shù)量不僅同比2010年增加1.1萬家，而且還進軍海外，最大 便利店 企業(yè)7—11的海外店鋪數(shù)量已經(jīng)達到4.2萬家。

便利店 在日本已有40多年的歷史，其雛形是伊藤洋華堂引進的美國7—11以及大榮創(chuàng)辦的美式羅森。如今，日本 便利店 年度國內(nèi)銷售規(guī)模達到11萬億日元（100日元約合0.9美元），逼近大型超市。這些平均面積110平方米、24小時營業(yè)的 便利店 ，因何制勝？

首先，得益于明確的市場戰(zhàn)略定位。不同于琳瑯滿目的百貨店、價格低廉的倉儲超市以及融入餐飲娛樂的購物中心，“為消費者提供便利的生活服務(wù)”，是 便利店 樸素且長期堅持的戰(zhàn)略定位。

在30到250平方米不等的狹小空間里， 便利店 提供的商品數(shù)量高達3000多種，從飲料、冷熱食品到洗漱用品，各種生活用品應(yīng)有盡有；其提供的服務(wù)項目也不止于售賣：從生活繳費到復(fù)印，從傳真、購票到快遞、取款等，幾乎覆蓋了生活的各個方面。這種一站式服務(wù)的 便利店 ，已成為日本社會不可或缺的組成部分。

其次，集成了最先進的技術(shù)與管理方式。日本 便利店 高度重視引進先進技術(shù)，不斷更新的結(jié)算體系和信息網(wǎng)絡(luò)，是其重要經(jīng)營特征。 便利店 還與現(xiàn)代化管理方式如影隨形，在其管理體系中，隨處可見戴明質(zhì)量管理（PDCA）和豐田精益生產(chǎn)方式的影子。

例如，為確保食品質(zhì)量，7—11建立了專用工廠和差別化物流體系，其在日本國內(nèi)的181個食品工廠中的167個為專用；150個配送中心承擔著差別化物流供應(yīng)，按照不同商品以不同溫控標準和頻率送貨。每日3次送貨的，既有20攝氏度恒溫的盒飯類，也有5攝氏度恒溫的牛奶類。

再次，通過差異化戰(zhàn)略不斷創(chuàng)造新價值。在產(chǎn)品生命周期不斷縮短、商品種類日益豐富的背景下，開發(fā)自主品牌成為實施差異化戰(zhàn)略的重要手段。目前，日本 便利店 的自主品牌占比近半。

此外，日本國內(nèi)有5.5萬家門店，這些門店形成了龐大的信息網(wǎng)絡(luò)，每個店鋪都是一個重要信息模塊，不斷收集消費信息并形成大數(shù)據(jù)。據(jù)此， 便利店 能夠不斷調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略、優(yōu)化經(jīng)營手段。

當然，日本 便利店 發(fā)展也并非一帆風順。日趨嚴峻的老齡化已迫使其放緩國內(nèi)擴張的步伐，而進軍海外同樣面臨各種各樣的挑戰(zhàn)。最近7—11就被迫關(guān)閉了在印度尼西亞的全部店鋪，退出該市場。正如7—11前任首席執(zhí)行官鈴木敏文所言，“我們的工作就是滿足人們不斷變化的心理，做不到這一點就會失敗”。

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本文來源： 日本便利店因何逆勢擴張