零售商經營的核心只有一條，那就是將 商品 賣給顧客來獲取利潤。可是我發現，很多零售企業卻很少關注 商品 與顧客之間的關聯，甚至很少關注顧客的 商品 需求。試想一下如果你所經營的 商品 顧客不滿意，又有多少顧客會來你的商場購物?你又能有多少獲利呢?下面我們就來分享一下如何構建顧客需求的 商品 體系。
細致全面的市場調研
市場調研我們可以分為以下兩部分：
1.商圈消費者調研
1.商圈基本信息調查
2.商圈消費者問卷調查
3.進店消費者問卷調查
4.生鮮、食品、非食品消費需求調查
5.品類經營調查
6.品牌調查
2.競爭對手調研
1.競爭店消費者基本信息調研
2.競爭店全品項調研
3.競爭對手敏感性 商品 調研
4.競爭對手促銷活動調研
以上是市場調研的基本要點，要求是每年兩次大規模市場調研，重點時間是每年的3月份和9月份。其中進店消費者問卷調查可以由店長組織每周進行一次，競爭對手敏感性 商品 調研每周由店長組織兩次。進行商圈消費者問卷調研的時候，調研對象的年齡選擇比例為：40歲以上占比30%，30歲至40歲占比30%，30歲以下占比40%，男女比例各為50%。競爭對手調研對象選擇為同面積直接競爭對手和行業標桿。
大規模市場調研的時間周期在10至15天，問卷調研表格回收后即做統計匯總，并提交至 商品 部作為 商品 結構調整的參考依據。
科學的數據分析
俗話說“知己知彼、百戰百勝”。我們不但要及時了解市場及消費者的動態，更要經常分析自身的經營數據。
我們先來看看 商品 結構分析方法的基本概念：
我們看到上面有兩個相反的圖形，它分別代表著銷售額占比和單品數比，這兩個占比就是 商品 結構ABC分析的兩個關鍵數據，也就是說多少占比的單品數創造了多少占比的銷售額，現在我們把這張圖形變成行業標準的參考表格：
我們可以用自己門店一至兩個月的單品銷售報表(正常 商品 狀態)進行ABC分析，并與上面的標準進行對照，就可以粗略地看出門店 商品 結構的問題。我給國內很多零售企業做過這樣的分析，結果所有企業A類 商品 的單品數占比均低于5%，也就是說只有不到5%的單品數創造了50%的銷售額，最差的居然是0.3%的單品數創造了50%的銷售，如果以兩萬個單品來計算就是600個單品創造了這家門店一個月一半的銷售額，我們大家看到這里都能夠明白問題的嚴重性。再繼續深入分析，我們會看到A類 商品 基本為民生、低毛利及促銷 商品 ，而門店的高毛利、高單價 商品 大多都沉淀在C類 商品 。我們也可以用小分類來做這樣的ABC分析，這樣可以清晰地看到各小分類 商品 的銷售狀態，也可以看到各個小分類存在的 商品 結構問題。
報表分析是經營者科學分析門店銷售狀態的一項重要工作，也是經營者必備的工作技能，只有不斷地分析門店的經營數據，才能做好后期的 商品 定位及 商品 調整。
以下羅列出經營管理者必看的一些報表：
1.《日/周/月最大銷量報告》;2.《日/周/月門店銷售報表》;3.《日/周/月各品類銷售報表》;4.《品牌銷售報表》;5.《供應商銷售報表》; 6.《負毛利報表》;7.《負庫存報表》;8.《缺貨報告》;9.《高庫存報告》;10.《ABC 商品 結構表》;11.《新品銷售報表》。
制定合理的分類結構
通過商圈調研分析和門店銷售數據分析，我們不難看出門店存在的問題，接下來就是針對這些問題進行調整。 商品 作為零售企業的核心，自然是首先需要調整的部分，我看到很多企業在 商品 調整的部分做的還不夠細，主要還是在現有品類的基礎上做些 商品 的新增汰換，但換湯不換藥。
我們都知道零售企業的核心技術是品類管理，品類管理的第一步就是品類定義，什么叫品類定義?品類定義是確定什么產品組成小組和類別的過程，這可以理解為品類定義就是將消費者相同需求的 商品 組合成一個清晰的、便于管理的產品組。如果這個產品組被遺漏了，可能就會使這一系列的消費者需求的 商品 被遺漏，所以在整個品類定義的工作中，消費者需求和品類組織架構就尤為重要。品類定義就是要對不同的業態進行品類的重新組合定位，原則是符合消費者需求。
我把品類定義的工作大致分為以下7個關鍵點：1.業態定位;2.選擇各業態樣板店;3.清理系統信息中各品類的垃圾 商品 信息，調整分類錯誤的 商品 ;4.根據商圈調研和數據分析進行品類各層級的增減;5.確定各業態標準品類組織結構表;6. 商品 重新分類。
確定符合顧客需求的 商品 結構
如果說品類定義是定骨架，那么制定 商品 結構就是往里填血肉了， 商品 結構制定的好壞會直接影響到這個品類的銷售和毛利。各品類的 商品 結構包含四個重點部分(單品數、品牌結構、價格帶和毛利率)，我們來看一張例表：
這張表格通過對競爭對手及行業標桿的對比分析，來制定各個小分數的單品數、品牌結構和價格帶結構，所以這張表格的基礎是競爭對手和行業桿標的全品項市調數據，也就是說把要競爭對手和行業標桿的這個小分數的單品數、品牌結構和價格帶完整填寫進這個表格。
商品 結構制定的第一步驟是先制定小分類的單品數。我們用一個簡單的流程圖來闡述單品數制定的方法：
我們根據以上的方法和步驟來預估出各個小分類的單品數，當然還要根據商圈的實際情況做調整。
第二個步驟是確定小分類的品牌結構。目前國內中小零售企業尤其是三四線城市的零售企業由于供應渠道的問題和市場信息閉塞的原因，導致門店所經營的品牌與目標消費者所需求的品牌存在一定差異，使得顧客需求無法最大化滿足，也直接影響了客單價和來客數。我在給三四線城市的零售企業做顧問時，不斷地要求采購通過對一二線城市標桿企業的市調和網絡信息采集來拓寬采購的 商品 信息量，同時要求采購以消費者和市場需求作為品牌 商品 引進的主要依據，再去考慮供應鏈的優化和完善。我們發現只要采購按照這樣的標準去工作，就可以有效拓寬品牌 商品 采購面，同時也和當地的競爭對手形成一定的差異化，從而形成一定的競爭優勢。我們在組合各個小分類的品牌結構時，首先要考慮當地消費者對于這個小分類的主要品牌需求，只要是在當地市場份額較大和顧客習慣購買的品牌就鎖定為必賣品牌;其次參考競爭對手和行業標桿的品牌結構，只要大家都做的品牌，我們要也鎖定為必賣品牌;然后是關注競爭對手有的品牌或者是行業標桿有的品牌，挑選市場潛力大的優質品牌補充引進;最后是考慮在只有自身門店才有的品牌中挑選銷售和毛利貢獻比較大的品牌予以保留。總之一句話“人有我有，人無我有”。還有需要提醒的是一定要減少低端雜牌 商品 的數量。
第三個步驟是確定小分類的價格帶。我們把價格帶分為高中低三個基本價格段，在制定三個價格段的價格區間時，我們首先確定這個小分類中競爭對手、行業標桿和自身門店的所有 商品 的最高價和最低價，然后用小分類最高價乘以15%―20%(根據當地消費力來確定)算出低端價格帶的最高價，用小分類的最高價乘以40%―50%(根據當地消費力來確定)算出中端價格帶的最高價，剩余的就是高端價格帶。例如洗發水分類，我們通過比較發現：市場最高價80元，最低價5元，那么洗發水分類的低端價格帶就是5元至16元，中端價格帶就是16元以上至40元，高端價格帶就是40元以上至80元。鎖定好價格帶區間以后，接下來就是把競爭對手和行業標桿的 商品 數按照三個價格帶匹配，然后換算出行業標桿在我們小分類的 商品 數在三個價格段中的占比，最后是用小分類計劃單品數×占比=三個價格段的計劃單品數，到這里基本價格帶的 商品 數就分配完了。但是還有一個問題就是這個價格帶的 商品 數分配是否就一定符合當地消費群體的習慣和消費能力，我們還需要給每個小分類定位目標消費群體的特征，比如是否是高端消費群體，年齡結構如何，最后再根據消費群體的特征和消費能力來進行價格帶的單品數調整。
最后我們再去確定各個小分類的毛利率。小分類毛利率的制定我們需要考慮兩個因素：一個是定價策略，還有一個就是銷售占比。作為采購部和品類管理部，在制定小分類的定價標準時需要明確哪些小類是屬于同度敏感性、哪些屬于一般敏感性、哪些屬于非敏感性;給小類定義完敏感性后，再根據敏感度進行毛利率制定，也就是說哪些小類要作價格形象，哪些小類要賺毛利，這就是定價策略。這一點是國內中小零售企業做得不足的地方，這也直接導致這些企業的整體毛利率不理想。
我們在講定價策略的時候，習慣用一個圖形來表示這個概念：
有了這個概念后，我們會看到非常敏感品類通過我們的營銷不斷擴大銷售占比，將此類 商品 高出毛利標準部分的毛利率轉化為毛利額來補充高敏感性品類作價格形象而減少的毛利部分，這樣我們才能做到既保證了敏感性 商品 的價格形象，又確保整體毛利的穩定。
最后我們再看一張定價策略的表格加深理解：
從以上表格可以看到零售企業的定價策略包含三個重點：一是各個品類的定價標準(毛利率)，二是各個品類根據 商品 的敏感度制定的定價標準，三是各品類不同敏感度 商品 的銷售占比。我們舉上面表格中洗化品類的例子，洗化在上面表格的定價標準是11%，根據 商品 的市場敏感度分別定價3%、9%和35%，有些零售企業也懂得這樣的定價策略，但是不知道如何合理運用，尤其是很多企業發現品類的毛利標準很難達成，甚至直接影響到整個門店的毛利標準。我們深入分析后發現，造成這樣結果的主要原因在于不同毛利定價的 商品 銷售占比不合理，比如洗化的分類毛利要想達到11%，那么高敏感性 商品 的銷售占比在50%、一般敏感性 商品 占比30%、非敏感性 商品 占比20%。這樣我們可以得出一個結論，當高敏感性 商品 的銷售占比大于50%的時候，洗化品類的整體毛利標準一定是下降的;如果是非敏感性 商品 的銷售占比大于20%時，洗化品類的整體毛利標準一定是上升的。無論你是采購還是店長，如何既能夠打造高敏感性 商品 的價格形象，又能夠有效提升品類的毛利率，這是一個值得潛心研究的課題。
細致全面的市場調研
市場調研我們可以分為以下兩部分：
1.商圈消費者調研
1.商圈基本信息調查
2.商圈消費者問卷調查
3.進店消費者問卷調查
4.生鮮、食品、非食品消費需求調查
5.品類經營調查
6.品牌調查
2.競爭對手調研
1.競爭店消費者基本信息調研
2.競爭店全品項調研
3.競爭對手敏感性 商品 調研
4.競爭對手促銷活動調研
以上是市場調研的基本要點，要求是每年兩次大規模市場調研，重點時間是每年的3月份和9月份。其中進店消費者問卷調查可以由店長組織每周進行一次，競爭對手敏感性 商品 調研每周由店長組織兩次。進行商圈消費者問卷調研的時候，調研對象的年齡選擇比例為：40歲以上占比30%，30歲至40歲占比30%，30歲以下占比40%，男女比例各為50%。競爭對手調研對象選擇為同面積直接競爭對手和行業標桿。
大規模市場調研的時間周期在10至15天，問卷調研表格回收后即做統計匯總，并提交至 商品 部作為 商品 結構調整的參考依據。
科學的數據分析
俗話說“知己知彼、百戰百勝”。我們不但要及時了解市場及消費者的動態，更要經常分析自身的經營數據。
我們先來看看 商品 結構分析方法的基本概念：
我們看到上面有兩個相反的圖形，它分別代表著銷售額占比和單品數比，這兩個占比就是 商品 結構ABC分析的兩個關鍵數據，也就是說多少占比的單品數創造了多少占比的銷售額，現在我們把這張圖形變成行業標準的參考表格：
我們可以用自己門店一至兩個月的單品銷售報表(正常 商品 狀態)進行ABC分析，并與上面的標準進行對照，就可以粗略地看出門店 商品 結構的問題。我給國內很多零售企業做過這樣的分析，結果所有企業A類 商品 的單品數占比均低于5%，也就是說只有不到5%的單品數創造了50%的銷售額，最差的居然是0.3%的單品數創造了50%的銷售，如果以兩萬個單品來計算就是600個單品創造了這家門店一個月一半的銷售額，我們大家看到這里都能夠明白問題的嚴重性。再繼續深入分析，我們會看到A類 商品 基本為民生、低毛利及促銷 商品 ，而門店的高毛利、高單價 商品 大多都沉淀在C類 商品 。我們也可以用小分類來做這樣的ABC分析，這樣可以清晰地看到各小分類 商品 的銷售狀態，也可以看到各個小分類存在的 商品 結構問題。
報表分析是經營者科學分析門店銷售狀態的一項重要工作，也是經營者必備的工作技能，只有不斷地分析門店的經營數據，才能做好后期的 商品 定位及 商品 調整。
以下羅列出經營管理者必看的一些報表：
1.《日/周/月最大銷量報告》;2.《日/周/月門店銷售報表》;3.《日/周/月各品類銷售報表》;4.《品牌銷售報表》;5.《供應商銷售報表》; 6.《負毛利報表》;7.《負庫存報表》;8.《缺貨報告》;9.《高庫存報告》;10.《ABC 商品 結構表》;11.《新品銷售報表》。
制定合理的分類結構
通過商圈調研分析和門店銷售數據分析，我們不難看出門店存在的問題，接下來就是針對這些問題進行調整。 商品 作為零售企業的核心，自然是首先需要調整的部分，我看到很多企業在 商品 調整的部分做的還不夠細，主要還是在現有品類的基礎上做些 商品 的新增汰換，但換湯不換藥。
我們都知道零售企業的核心技術是品類管理，品類管理的第一步就是品類定義，什么叫品類定義?品類定義是確定什么產品組成小組和類別的過程，這可以理解為品類定義就是將消費者相同需求的 商品 組合成一個清晰的、便于管理的產品組。如果這個產品組被遺漏了，可能就會使這一系列的消費者需求的 商品 被遺漏，所以在整個品類定義的工作中，消費者需求和品類組織架構就尤為重要。品類定義就是要對不同的業態進行品類的重新組合定位，原則是符合消費者需求。
我把品類定義的工作大致分為以下7個關鍵點：1.業態定位;2.選擇各業態樣板店;3.清理系統信息中各品類的垃圾 商品 信息，調整分類錯誤的 商品 ;4.根據商圈調研和數據分析進行品類各層級的增減;5.確定各業態標準品類組織結構表;6. 商品 重新分類。
確定符合顧客需求的 商品 結構
如果說品類定義是定骨架，那么制定 商品 結構就是往里填血肉了， 商品 結構制定的好壞會直接影響到這個品類的銷售和毛利。各品類的 商品 結構包含四個重點部分(單品數、品牌結構、價格帶和毛利率)，我們來看一張例表：
這張表格通過對競爭對手及行業標桿的對比分析，來制定各個小分數的單品數、品牌結構和價格帶結構，所以這張表格的基礎是競爭對手和行業桿標的全品項市調數據，也就是說把要競爭對手和行業標桿的這個小分數的單品數、品牌結構和價格帶完整填寫進這個表格。
商品 結構制定的第一步驟是先制定小分類的單品數。我們用一個簡單的流程圖來闡述單品數制定的方法：
我們根據以上的方法和步驟來預估出各個小分類的單品數，當然還要根據商圈的實際情況做調整。
第二個步驟是確定小分類的品牌結構。目前國內中小零售企業尤其是三四線城市的零售企業由于供應渠道的問題和市場信息閉塞的原因，導致門店所經營的品牌與目標消費者所需求的品牌存在一定差異，使得顧客需求無法最大化滿足，也直接影響了客單價和來客數。我在給三四線城市的零售企業做顧問時，不斷地要求采購通過對一二線城市標桿企業的市調和網絡信息采集來拓寬采購的 商品 信息量，同時要求采購以消費者和市場需求作為品牌 商品 引進的主要依據，再去考慮供應鏈的優化和完善。我們發現只要采購按照這樣的標準去工作，就可以有效拓寬品牌 商品 采購面，同時也和當地的競爭對手形成一定的差異化，從而形成一定的競爭優勢。我們在組合各個小分類的品牌結構時，首先要考慮當地消費者對于這個小分類的主要品牌需求，只要是在當地市場份額較大和顧客習慣購買的品牌就鎖定為必賣品牌;其次參考競爭對手和行業標桿的品牌結構，只要大家都做的品牌，我們要也鎖定為必賣品牌;然后是關注競爭對手有的品牌或者是行業標桿有的品牌，挑選市場潛力大的優質品牌補充引進;最后是考慮在只有自身門店才有的品牌中挑選銷售和毛利貢獻比較大的品牌予以保留。總之一句話“人有我有，人無我有”。還有需要提醒的是一定要減少低端雜牌 商品 的數量。
第三個步驟是確定小分類的價格帶。我們把價格帶分為高中低三個基本價格段，在制定三個價格段的價格區間時，我們首先確定這個小分類中競爭對手、行業標桿和自身門店的所有 商品 的最高價和最低價，然后用小分類最高價乘以15%―20%(根據當地消費力來確定)算出低端價格帶的最高價，用小分類的最高價乘以40%―50%(根據當地消費力來確定)算出中端價格帶的最高價，剩余的就是高端價格帶。例如洗發水分類，我們通過比較發現：市場最高價80元，最低價5元，那么洗發水分類的低端價格帶就是5元至16元，中端價格帶就是16元以上至40元，高端價格帶就是40元以上至80元。鎖定好價格帶區間以后，接下來就是把競爭對手和行業標桿的 商品 數按照三個價格帶匹配，然后換算出行業標桿在我們小分類的 商品 數在三個價格段中的占比，最后是用小分類計劃單品數×占比=三個價格段的計劃單品數，到這里基本價格帶的 商品 數就分配完了。但是還有一個問題就是這個價格帶的 商品 數分配是否就一定符合當地消費群體的習慣和消費能力，我們還需要給每個小分類定位目標消費群體的特征，比如是否是高端消費群體，年齡結構如何，最后再根據消費群體的特征和消費能力來進行價格帶的單品數調整。
最后我們再去確定各個小分類的毛利率。小分類毛利率的制定我們需要考慮兩個因素：一個是定價策略，還有一個就是銷售占比。作為采購部和品類管理部，在制定小分類的定價標準時需要明確哪些小類是屬于同度敏感性、哪些屬于一般敏感性、哪些屬于非敏感性;給小類定義完敏感性后，再根據敏感度進行毛利率制定，也就是說哪些小類要作價格形象，哪些小類要賺毛利，這就是定價策略。這一點是國內中小零售企業做得不足的地方，這也直接導致這些企業的整體毛利率不理想。
我們在講定價策略的時候，習慣用一個圖形來表示這個概念：
有了這個概念后，我們會看到非常敏感品類通過我們的營銷不斷擴大銷售占比，將此類 商品 高出毛利標準部分的毛利率轉化為毛利額來補充高敏感性品類作價格形象而減少的毛利部分，這樣我們才能做到既保證了敏感性 商品 的價格形象，又確保整體毛利的穩定。
最后我們再看一張定價策略的表格加深理解：
從以上表格可以看到零售企業的定價策略包含三個重點：一是各個品類的定價標準(毛利率)，二是各個品類根據 商品 的敏感度制定的定價標準，三是各品類不同敏感度 商品 的銷售占比。我們舉上面表格中洗化品類的例子，洗化在上面表格的定價標準是11%，根據 商品 的市場敏感度分別定價3%、9%和35%，有些零售企業也懂得這樣的定價策略，但是不知道如何合理運用，尤其是很多企業發現品類的毛利標準很難達成，甚至直接影響到整個門店的毛利標準。我們深入分析后發現，造成這樣結果的主要原因在于不同毛利定價的 商品 銷售占比不合理，比如洗化的分類毛利要想達到11%，那么高敏感性 商品 的銷售占比在50%、一般敏感性 商品 占比30%、非敏感性 商品 占比20%。這樣我們可以得出一個結論，當高敏感性 商品 的銷售占比大于50%的時候，洗化品類的整體毛利標準一定是下降的;如果是非敏感性 商品 的銷售占比大于20%時，洗化品類的整體毛利標準一定是上升的。無論你是采購還是店長，如何既能夠打造高敏感性 商品 的價格形象，又能夠有效提升品類的毛利率，這是一個值得潛心研究的課題。
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本文來源： 門店如何構建顧客需求的商品體系
