滿家超市是一家經營面積在1500平米的中型超市，主要以經營日化用品及食品為主。建成伊始，福滿家在無任何競爭對手的打壓下經營的紅紅火火，但在進入2005年以來，一家9000平米的大型H超市在福滿家2公里外的建設街宣告開業(yè)，從此福滿家便進入了銷售寒冬，日子一天比一天難過。
時值筆者的公司處于銷售淡季，手頭并無壓頭工作在手，結果在朋友的引薦下，筆者結識了福滿家的江老板。最終，在朋友大力的撮合及江老板的苦苦央求下，筆者答應為其策劃全程復興方案，以幫助福滿家走出銷售寒冬。
一、初步市調，探詢實力差異
福滿家成立于2003年，四個大型居民區(qū)將其團團包圍，其中四個小區(qū)人口總計約為8000余人。可以說，福滿家建成伊始的成功就在于其優(yōu)越的地理位置，在無競爭對手出現(xiàn)的情況下，雖然福滿家的各項指標都存在不同程度的缺陷，但依然能夠保持較好的經營態(tài)勢。但H超市的出現(xiàn)卻擊碎了江老板的美夢，按照經典零售學理論，經營面積在5000平米以上的大型超市其殺傷半徑約為5公里，若在該商圈內的中小型超市沒有獨立賣點與口碑那么滅亡將是遲早的事情。
為了摸清周邊居民對福滿家目前的看法，筆者特別拿出了一周時間對福滿家、H超市以及各小區(qū)居民進行了系統(tǒng)的調查。結果發(fā)現(xiàn)，福滿家的狀況已經到了危險的邊緣，其短見的經營策略與極差的口碑超乎筆者的想象。其中，福滿家與H超市的優(yōu)劣對比如下：
圖一：顯性優(yōu)劣對比圖
福滿家 H超市
經營面積 1500m۟2 9000m۟2
產品豐富度 僅可滿足日常基本需求 可滿足大多數(shù)家庭80%需求
理貨員總數(shù) 25人 300人
硬件設備 一般裝修水平，無特色，貨架陳舊 現(xiàn)代化裝修，有統(tǒng)一VI，新型貨架
有無停車場 無 無
產品總體價格 一般 較低
促銷及宣傳 無 每日5個SKU促銷，每月大型促銷一次
有無生鮮區(qū) 無 有，且面積在1800m۟2
客流量 150人次/日 約850人次/日
圖二：隱性優(yōu)劣對比圖
福滿家 H超市
服務態(tài)度 較差 一般偏下
人員銷售激情 基本無銷售激情 銷售激情一般
口碑 不好，不找零，不熱情 一般偏下
售后服務 無 較差，但基礎服務能夠做到
收銀臺平均等待時間 20秒 80秒
通過上圖我們不難看出，福滿家除在“收銀臺平均等待時間”上略占優(yōu)勢外，其他方面全部處于劣勢。看到這里，可能有人會說，大型超市和中小型超市又何必做這樣的對比呢？本身定位就不相同，不處于一個臺階，對比又有何參考價值呢？筆者是超市經理人出身，對各種超市的模式了解甚深，下面筆者就簡短的介紹一下對比調研的必要性：
1、在H超市龐大的商圈內，有一定規(guī)模的超市僅此兩家，參照物只有對方。
2、除探詢福滿家的情況外，找出H超市的缺點，以方便形成差異化經營。
3、在市調中尋找突破口，廣納百言，征集當?shù)鼐用褚庖姟！ ?
商場如戰(zhàn)場，中東戰(zhàn)場上，國土狹小的以色列讓龐大的阿拉伯國家吃了半個世紀的苦頭，那么福滿家是否也能如以色列般擊敗H超市呢？實話實說的講，1500平米賣場擊敗9000平米賣場，這卻是一個大膽的想法！筆者緊皺眉頭，陷入了沉思。
二、二次市調，突破口迸現(xiàn)
筆者作為一個軍迷對歷史戰(zhàn)爭一直有著濃厚的興趣，而商場如戰(zhàn)場的理念也牢牢的植根于心中。在冥思苦想中筆者突然想起了當年的越南戰(zhàn)爭，美國縱然為世界第一軍事強國卻終不能消滅越南，最終卻落得個被拖垮的局面。這不能不說是一個奇跡，除了越南背后有某些大國的支持外，美國的最大失利就在于不能實現(xiàn)機動靈活化戰(zhàn)爭，越南獨特的地形使美國的先進武器無法充分發(fā)揮效應。想到這里筆者拍案驚起，福滿家能否拖垮H超市！？
說干就干，筆者迅速出擊，站在H超市經營者的角度開展了第二次市場調查。在經過多方打探與系統(tǒng)的調查后，筆者終于露出了詭秘的笑容……
第一，從商圈上來看，這里地處該市市郊，交通很不方便，附近10公里內除了這四個居民區(qū)外再無人口密集區(qū)。同時，H超市建筑結構很不合理，在門前及地下竟無停車場！也就是說，在無有車一族消費的支撐下，這8000人的購買力根本不足以承受H超市龐大的運營費用。
第二，H超市的老板是該市郊區(qū)某村的村長，近些年依靠折騰地皮起家。如今，該人在有了一定的積蓄后盲目的開始了多元化進程，但在沒有專業(yè)企劃及零售人員的幫助下，H超市從選址到經營較之國內優(yōu)秀KA都相差很多（詳見第一節(jié)調查表）。
第三，H超市為單店經營，并無家樂福、聯(lián)華、家世界等零售巨頭的集約型采購優(yōu)勢，所以售價方面占優(yōu)不多。
第四，H超市受限于龐大的規(guī)模和低下的人員素質，所以經營缺乏機動性，固守的模式使得自身無法實現(xiàn)精細化營銷。
第五，每日僅600人的客流量使其出貨速度很慢，各種生鮮制品缺乏質量保證，很多食品已經臨近保質期。
第六，受限于每日的客流量，H超市每日僅開放3個款臺，結款速度緩慢使得等待者牢騷滿腹。加之H超市無現(xiàn)代化服務意識，導致顧客在購買商品后不斷投訴，口碑一般偏下。
果真商場如戰(zhàn)場，越南與美國的演義再次發(fā)生在福滿家與H超市身上。筆者暗自偷笑，方案卻已成竹在胸。
三、調轉船頭，以機動對抗死板
經過對以上信息的細致總結，筆者為江老板制定了反攻戰(zhàn)略——不求速勝，只求“耗”勝。在戰(zhàn)術方面，筆者建議江老板進行一個月的停業(yè)整頓，以方便筆者實施以下戰(zhàn)術方案：
1、筆者聘請朋友設計了簡單的VI，并根據(jù)VI對福滿家進行重新裝修，其中包括門頭及室內兩大部分。
剖析：VI是一個企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)，在導入VI后，店內外所有形象能夠保持一致，使企業(yè)品牌理念能夠深入人心。
2、對原有貨架進行維修與上漆，使其煥然一新。
剖析：受制于資金短缺，所以并未對原有貨架進行更新，但經過簡單的維修與上漆，也能使其煥然一新，給人以眼前一亮的感覺。
3、辭退過去大部分員工，從新招聘，其中應聘者必須為附近四小區(qū)居民。
剖析：對過去低素質員工進行大刀砍除，并選取當?shù)鼐用駷槔碡泦T，從而提高銷售親和力。
4、加設生鮮區(qū)：
A、根據(jù)當?shù)仫堭^熱銷菜品定制了口味鮮美的盒式快餐，并提供送飯上門服務；
B、開設生鮮大肉科及蔬菜科，對冷鮮肉及時令蔬菜進行采購；
C、加設四臺冰柜，除增加本地人群喜歡的錫蒙涮養(yǎng)肉外還銷售各種冰品，并提供批發(fā)服務。
剖析：A 推出盒式快餐并提供送飯上門能夠吸引年輕人，同時在經過考察后而定制的快餐口味很好，能夠形成回頭客；B 由于福滿家采購量小，所以能夠保證鮮肉及蔬菜的新鮮度，使顧客吃的放心；C 經過第一章節(jié)中的調查筆者得知，該地人最喜歡涮羊肉，而且喜歡錫蒙涮養(yǎng)肉。另外，年輕人和孩子則對冰品非常喜愛，但由于H超市不提供批發(fā)服務，所以無法大量購買，很不方便。H超市不做的福滿家做，小小的投資卻能為福滿家贏得眾多顧客的青睞。在整個福滿家的面積還不及H超市生鮮區(qū)大的情況下，唯有突出福滿家的特色，避免硬碰硬才是取勝之根本。
5、與銀行取得聯(lián)系，在店門口兩米處加設自動柜員機。
剖析：加設自動柜員機后，一是能為身上沒帶錢的顧客提供取款便利，二是一些只是來取款的居民，也很可能在取款后進店形成隨機性購買，畢竟自動柜員機就設在店門旁兩米處。
6、與該區(qū)液化氣站達成合作協(xié)議，使福滿家成為液化氣站分支銷售點。
剖析：經過市調而進行的改變，一些居民反映灌裝液化氣十分不方便，福滿家在提供此項服務后一方面能夠做到為附近居民提供方便，另一方面也可以賺取微薄利潤。
7、開設超低價IP電話間。
剖析：經過市調而進行的改變，一些年輕人反映附近沒有便宜的IP電話間，福滿家在提供此項服務后，一是能為年輕人提供便利的通訊服務，二是能賺取微薄利潤，三是可以招徠人氣，形成隨機性銷售。
8、增設手機充值站。
剖析：經過市調而進行的改變，方便附近居民充值手機卡，福滿家在提供此項服務后，一可以方便居民生活，二是能賺取微薄利潤，三是可以招徠人氣，形成隨機性銷售。
四 系統(tǒng)培訓，提高團隊戰(zhàn)斗力
調查中顯示，福滿家過去的服務非常不到位。有趣的是，缺乏優(yōu)質服務也是H超市的一大弊病。為了抓住這個寶貴的機會超越H超市，筆者特別對新員工進行了系統(tǒng)的培訓，其中包括營銷技巧培訓、理貨基礎知識培訓、服務技能培訓、工作活力開發(fā)等多個項目。
另一方面，由小區(qū)居民組成的店員確實具有良好的親和力，但筆者認為僅有親和力還是無法充分調動員工積極性的，為此筆者又根據(jù)該超市情況制定了一套績效考核條例，其中條例中明確對員工的個人提成進行了規(guī)定，從而能夠使每位員工都具有強烈的銷售欲望，提高整個團隊的戰(zhàn)斗力。
五、打響宣傳第一炮，開業(yè)促銷大酬賓
萬事俱備，只欠東風！為了能將復興之戰(zhàn)打的干凈又漂亮，筆者特別為福滿家設計了漂亮的DM海報，并印刷3000份，依靠每位員工發(fā)送到了各個家庭中。而在促銷品的選取上，筆者也動足了腦筋，其中整個促銷品內容由以下幾部分組成：
1、快餐盒飯免費試吃，其中僅限開業(yè)三天內每日前36人。
2、錫蒙涮養(yǎng)肉與各類冰品以進價促銷。
3、各類飲料、食品、日化用品共30種商品以促銷價銷售。
4、開業(yè)后一周內，打國內長途僅收0.20元/分鐘，市內電話收0.15元/分鐘。
5、開業(yè)后三天內，液化氣按進價出售。
6、憑此海報購物者均可成為福滿家會員，在進行二次購物時可憑會員卡進行積分，滿不同等級積分均有精美禮品送出。
剖析：海報是零售賣場慣用的一種宣傳品。但是，福滿家在發(fā)放海報時卻效果倍增，首先福滿家的每位員工均是四個小區(qū)的居民，他們通過便利的鄰里關系能將海報親自發(fā)放到每位顧客手中；其次，為了保證發(fā)放的效果，筆者特別命令每位員工在自己所分發(fā)的傳單上簽名，凡是顧客持簽名海報購買非促銷商品的3%的利潤歸該簽名員工所有。此政策一經實施，員工們發(fā)放海報的積極性大增，據(jù)事后調查數(shù)據(jù)統(tǒng)計，本次海報發(fā)放的命中率竟高達87%！這，便是激勵的作用！
在促銷品的選取方面，筆者也費盡了心機，一方面筆者選取了跑量的熱銷品30種，另一方面筆者通過對錫蒙涮養(yǎng)肉、冰品促銷，快餐試吃、低價打長途等方式明確對顧客告知了福滿家的新服務業(yè)務，并使其簡明的得到了推廣。
六、效果評估及案例綜述
復業(yè)當天銷售情況已經到了無法控制的局面，筆者7點到達福滿家時門前就等候著近200位顧客，當時筆者擔心的是這些瘋狂的顧客是否會把店門擠破。而上午11時江老板已如熱鍋上的螞蟻般慌亂，他不斷調貨卻依然無法滿足不斷涌入的顧客……與此相反的是H超市，據(jù)筆者派出的市調人員匯報，福滿家復業(yè)當天僅有23位顧客光顧H超市，大賣場的悲壯之景也莫過與此了罷。
美國攻打的是一個沒有資源的越南，而H超市則搶占了一個貧瘠的市場，為了徹底將H超市擊潰，筆者在臨行前為江老板留下了兩個錦囊妙計——第一，保持每日選取三個熱銷品進行促銷；第二，每月開展兩次大型促銷，并通過過去的方式進行海報設計與發(fā)放。果不其然，半年后，如當年美國悄然撤出越南一樣，H超市也如一陣風般消失。
應該說，本案例的成功在于兩個方面，第一是H超市老板毫無戰(zhàn)略眼光的盲目投資，第二就是筆者所獨創(chuàng)的營銷理論——“ 對位營銷 ”在實戰(zhàn)中發(fā)揮了巨大的效用。所謂 對位營銷 ，即經過正反兩面市場調查，再結合自身獨創(chuàng)策劃力與消費者需求形成共鳴，最終使所有自控資源充分釋放能量，從而提高整體戰(zhàn)斗力的營銷模式。在本案例中，筆者通過兩次市場調查對敵我雙方的優(yōu)劣勢進行了系統(tǒng)的分析，并大量采用了市調中消費者的建議，繼而推出了各個環(huán)節(jié)的絕招，使整個營銷進程一氣呵成，最終完成了1500平米賣場對9000平米賣場的完美絕殺。
（作者：馬超）
時值筆者的公司處于銷售淡季，手頭并無壓頭工作在手，結果在朋友的引薦下，筆者結識了福滿家的江老板。最終，在朋友大力的撮合及江老板的苦苦央求下，筆者答應為其策劃全程復興方案，以幫助福滿家走出銷售寒冬。
一、初步市調，探詢實力差異
福滿家成立于2003年，四個大型居民區(qū)將其團團包圍，其中四個小區(qū)人口總計約為8000余人。可以說，福滿家建成伊始的成功就在于其優(yōu)越的地理位置，在無競爭對手出現(xiàn)的情況下，雖然福滿家的各項指標都存在不同程度的缺陷，但依然能夠保持較好的經營態(tài)勢。但H超市的出現(xiàn)卻擊碎了江老板的美夢，按照經典零售學理論，經營面積在5000平米以上的大型超市其殺傷半徑約為5公里，若在該商圈內的中小型超市沒有獨立賣點與口碑那么滅亡將是遲早的事情。
為了摸清周邊居民對福滿家目前的看法，筆者特別拿出了一周時間對福滿家、H超市以及各小區(qū)居民進行了系統(tǒng)的調查。結果發(fā)現(xiàn)，福滿家的狀況已經到了危險的邊緣，其短見的經營策略與極差的口碑超乎筆者的想象。其中，福滿家與H超市的優(yōu)劣對比如下：
圖一：顯性優(yōu)劣對比圖
福滿家 H超市
經營面積 1500m۟2 9000m۟2
產品豐富度 僅可滿足日常基本需求 可滿足大多數(shù)家庭80%需求
理貨員總數(shù) 25人 300人
硬件設備 一般裝修水平，無特色，貨架陳舊 現(xiàn)代化裝修，有統(tǒng)一VI，新型貨架
有無停車場 無 無
產品總體價格 一般 較低
促銷及宣傳 無 每日5個SKU促銷，每月大型促銷一次
有無生鮮區(qū) 無 有，且面積在1800m۟2
客流量 150人次/日 約850人次/日
圖二：隱性優(yōu)劣對比圖
福滿家 H超市
服務態(tài)度 較差 一般偏下
人員銷售激情 基本無銷售激情 銷售激情一般
口碑 不好，不找零，不熱情 一般偏下
售后服務 無 較差，但基礎服務能夠做到
收銀臺平均等待時間 20秒 80秒
通過上圖我們不難看出，福滿家除在“收銀臺平均等待時間”上略占優(yōu)勢外，其他方面全部處于劣勢。看到這里，可能有人會說，大型超市和中小型超市又何必做這樣的對比呢？本身定位就不相同，不處于一個臺階，對比又有何參考價值呢？筆者是超市經理人出身，對各種超市的模式了解甚深，下面筆者就簡短的介紹一下對比調研的必要性：
1、在H超市龐大的商圈內，有一定規(guī)模的超市僅此兩家，參照物只有對方。
2、除探詢福滿家的情況外，找出H超市的缺點，以方便形成差異化經營。
3、在市調中尋找突破口，廣納百言，征集當?shù)鼐用褚庖姟！ ?
商場如戰(zhàn)場，中東戰(zhàn)場上，國土狹小的以色列讓龐大的阿拉伯國家吃了半個世紀的苦頭，那么福滿家是否也能如以色列般擊敗H超市呢？實話實說的講，1500平米賣場擊敗9000平米賣場，這卻是一個大膽的想法！筆者緊皺眉頭，陷入了沉思。
二、二次市調，突破口迸現(xiàn)
筆者作為一個軍迷對歷史戰(zhàn)爭一直有著濃厚的興趣，而商場如戰(zhàn)場的理念也牢牢的植根于心中。在冥思苦想中筆者突然想起了當年的越南戰(zhàn)爭，美國縱然為世界第一軍事強國卻終不能消滅越南，最終卻落得個被拖垮的局面。這不能不說是一個奇跡，除了越南背后有某些大國的支持外，美國的最大失利就在于不能實現(xiàn)機動靈活化戰(zhàn)爭，越南獨特的地形使美國的先進武器無法充分發(fā)揮效應。想到這里筆者拍案驚起，福滿家能否拖垮H超市！？
說干就干，筆者迅速出擊，站在H超市經營者的角度開展了第二次市場調查。在經過多方打探與系統(tǒng)的調查后，筆者終于露出了詭秘的笑容……
第一，從商圈上來看，這里地處該市市郊，交通很不方便，附近10公里內除了這四個居民區(qū)外再無人口密集區(qū)。同時，H超市建筑結構很不合理，在門前及地下竟無停車場！也就是說，在無有車一族消費的支撐下，這8000人的購買力根本不足以承受H超市龐大的運營費用。
第二，H超市的老板是該市郊區(qū)某村的村長，近些年依靠折騰地皮起家。如今，該人在有了一定的積蓄后盲目的開始了多元化進程，但在沒有專業(yè)企劃及零售人員的幫助下，H超市從選址到經營較之國內優(yōu)秀KA都相差很多（詳見第一節(jié)調查表）。
第三，H超市為單店經營，并無家樂福、聯(lián)華、家世界等零售巨頭的集約型采購優(yōu)勢，所以售價方面占優(yōu)不多。
第四，H超市受限于龐大的規(guī)模和低下的人員素質，所以經營缺乏機動性，固守的模式使得自身無法實現(xiàn)精細化營銷。
第五，每日僅600人的客流量使其出貨速度很慢，各種生鮮制品缺乏質量保證，很多食品已經臨近保質期。
第六，受限于每日的客流量，H超市每日僅開放3個款臺，結款速度緩慢使得等待者牢騷滿腹。加之H超市無現(xiàn)代化服務意識，導致顧客在購買商品后不斷投訴，口碑一般偏下。
果真商場如戰(zhàn)場，越南與美國的演義再次發(fā)生在福滿家與H超市身上。筆者暗自偷笑，方案卻已成竹在胸。
三、調轉船頭，以機動對抗死板
經過對以上信息的細致總結，筆者為江老板制定了反攻戰(zhàn)略——不求速勝，只求“耗”勝。在戰(zhàn)術方面，筆者建議江老板進行一個月的停業(yè)整頓，以方便筆者實施以下戰(zhàn)術方案：
1、筆者聘請朋友設計了簡單的VI，并根據(jù)VI對福滿家進行重新裝修，其中包括門頭及室內兩大部分。
剖析：VI是一個企業(yè)的視覺識別系統(tǒng)，在導入VI后，店內外所有形象能夠保持一致，使企業(yè)品牌理念能夠深入人心。
2、對原有貨架進行維修與上漆，使其煥然一新。
剖析：受制于資金短缺，所以并未對原有貨架進行更新，但經過簡單的維修與上漆，也能使其煥然一新，給人以眼前一亮的感覺。
3、辭退過去大部分員工，從新招聘，其中應聘者必須為附近四小區(qū)居民。
剖析：對過去低素質員工進行大刀砍除，并選取當?shù)鼐用駷槔碡泦T，從而提高銷售親和力。
4、加設生鮮區(qū)：
A、根據(jù)當?shù)仫堭^熱銷菜品定制了口味鮮美的盒式快餐，并提供送飯上門服務；
B、開設生鮮大肉科及蔬菜科，對冷鮮肉及時令蔬菜進行采購；
C、加設四臺冰柜，除增加本地人群喜歡的錫蒙涮養(yǎng)肉外還銷售各種冰品，并提供批發(fā)服務。
剖析：A 推出盒式快餐并提供送飯上門能夠吸引年輕人，同時在經過考察后而定制的快餐口味很好，能夠形成回頭客；B 由于福滿家采購量小，所以能夠保證鮮肉及蔬菜的新鮮度，使顧客吃的放心；C 經過第一章節(jié)中的調查筆者得知，該地人最喜歡涮羊肉，而且喜歡錫蒙涮養(yǎng)肉。另外，年輕人和孩子則對冰品非常喜愛，但由于H超市不提供批發(fā)服務，所以無法大量購買，很不方便。H超市不做的福滿家做，小小的投資卻能為福滿家贏得眾多顧客的青睞。在整個福滿家的面積還不及H超市生鮮區(qū)大的情況下，唯有突出福滿家的特色，避免硬碰硬才是取勝之根本。
5、與銀行取得聯(lián)系，在店門口兩米處加設自動柜員機。
剖析：加設自動柜員機后，一是能為身上沒帶錢的顧客提供取款便利，二是一些只是來取款的居民，也很可能在取款后進店形成隨機性購買，畢竟自動柜員機就設在店門旁兩米處。
6、與該區(qū)液化氣站達成合作協(xié)議，使福滿家成為液化氣站分支銷售點。
剖析：經過市調而進行的改變，一些居民反映灌裝液化氣十分不方便，福滿家在提供此項服務后一方面能夠做到為附近居民提供方便，另一方面也可以賺取微薄利潤。
7、開設超低價IP電話間。
剖析：經過市調而進行的改變，一些年輕人反映附近沒有便宜的IP電話間，福滿家在提供此項服務后，一是能為年輕人提供便利的通訊服務，二是能賺取微薄利潤，三是可以招徠人氣，形成隨機性銷售。
8、增設手機充值站。
剖析：經過市調而進行的改變，方便附近居民充值手機卡，福滿家在提供此項服務后，一可以方便居民生活，二是能賺取微薄利潤，三是可以招徠人氣，形成隨機性銷售。
四 系統(tǒng)培訓，提高團隊戰(zhàn)斗力
調查中顯示，福滿家過去的服務非常不到位。有趣的是，缺乏優(yōu)質服務也是H超市的一大弊病。為了抓住這個寶貴的機會超越H超市，筆者特別對新員工進行了系統(tǒng)的培訓，其中包括營銷技巧培訓、理貨基礎知識培訓、服務技能培訓、工作活力開發(fā)等多個項目。
另一方面，由小區(qū)居民組成的店員確實具有良好的親和力，但筆者認為僅有親和力還是無法充分調動員工積極性的，為此筆者又根據(jù)該超市情況制定了一套績效考核條例，其中條例中明確對員工的個人提成進行了規(guī)定，從而能夠使每位員工都具有強烈的銷售欲望，提高整個團隊的戰(zhàn)斗力。
五、打響宣傳第一炮，開業(yè)促銷大酬賓
萬事俱備，只欠東風！為了能將復興之戰(zhàn)打的干凈又漂亮，筆者特別為福滿家設計了漂亮的DM海報，并印刷3000份，依靠每位員工發(fā)送到了各個家庭中。而在促銷品的選取上，筆者也動足了腦筋，其中整個促銷品內容由以下幾部分組成：
1、快餐盒飯免費試吃，其中僅限開業(yè)三天內每日前36人。
2、錫蒙涮養(yǎng)肉與各類冰品以進價促銷。
3、各類飲料、食品、日化用品共30種商品以促銷價銷售。
4、開業(yè)后一周內，打國內長途僅收0.20元/分鐘，市內電話收0.15元/分鐘。
5、開業(yè)后三天內，液化氣按進價出售。
6、憑此海報購物者均可成為福滿家會員，在進行二次購物時可憑會員卡進行積分，滿不同等級積分均有精美禮品送出。
剖析：海報是零售賣場慣用的一種宣傳品。但是，福滿家在發(fā)放海報時卻效果倍增，首先福滿家的每位員工均是四個小區(qū)的居民，他們通過便利的鄰里關系能將海報親自發(fā)放到每位顧客手中；其次，為了保證發(fā)放的效果，筆者特別命令每位員工在自己所分發(fā)的傳單上簽名，凡是顧客持簽名海報購買非促銷商品的3%的利潤歸該簽名員工所有。此政策一經實施，員工們發(fā)放海報的積極性大增，據(jù)事后調查數(shù)據(jù)統(tǒng)計，本次海報發(fā)放的命中率竟高達87%！這，便是激勵的作用！
在促銷品的選取方面，筆者也費盡了心機，一方面筆者選取了跑量的熱銷品30種，另一方面筆者通過對錫蒙涮養(yǎng)肉、冰品促銷，快餐試吃、低價打長途等方式明確對顧客告知了福滿家的新服務業(yè)務，并使其簡明的得到了推廣。
六、效果評估及案例綜述
復業(yè)當天銷售情況已經到了無法控制的局面，筆者7點到達福滿家時門前就等候著近200位顧客，當時筆者擔心的是這些瘋狂的顧客是否會把店門擠破。而上午11時江老板已如熱鍋上的螞蟻般慌亂，他不斷調貨卻依然無法滿足不斷涌入的顧客……與此相反的是H超市，據(jù)筆者派出的市調人員匯報，福滿家復業(yè)當天僅有23位顧客光顧H超市，大賣場的悲壯之景也莫過與此了罷。
美國攻打的是一個沒有資源的越南，而H超市則搶占了一個貧瘠的市場，為了徹底將H超市擊潰，筆者在臨行前為江老板留下了兩個錦囊妙計——第一，保持每日選取三個熱銷品進行促銷；第二，每月開展兩次大型促銷，并通過過去的方式進行海報設計與發(fā)放。果不其然，半年后，如當年美國悄然撤出越南一樣，H超市也如一陣風般消失。
應該說，本案例的成功在于兩個方面，第一是H超市老板毫無戰(zhàn)略眼光的盲目投資，第二就是筆者所獨創(chuàng)的營銷理論——“ 對位營銷 ”在實戰(zhàn)中發(fā)揮了巨大的效用。所謂 對位營銷 ，即經過正反兩面市場調查，再結合自身獨創(chuàng)策劃力與消費者需求形成共鳴，最終使所有自控資源充分釋放能量，從而提高整體戰(zhàn)斗力的營銷模式。在本案例中，筆者通過兩次市場調查對敵我雙方的優(yōu)劣勢進行了系統(tǒng)的分析，并大量采用了市調中消費者的建議，繼而推出了各個環(huán)節(jié)的絕招，使整個營銷進程一氣呵成，最終完成了1500平米賣場對9000平米賣場的完美絕殺。
（作者：馬超）
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本文來源： 對位營銷，小超市絕殺大賣場
