近年來，零售業尤其是超市門店的用工荒、招工難成了制約企業發展的桎梏。有的門店工齡半年以上的員工不超過30％，也就是說不到半年時間員工走了近七成；門店平均缺員30％左右，春節前后尤甚，甚至公司后臺人員全部到門店頂崗都難以為繼。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何應對呢？
員工流失 的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。
首先分析合理的、正常的 員工流失 ，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創業、繼續深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。
下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：
一、因工資比其他行業低，甚至比同城同業態的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數近35％。
對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。
那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：
1．減少門店流程節點，將過去的以過程控制為主變為以結果控制為主，以結果倒追責任。
比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業務流程統一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環節，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業務進行結果監控，發現異常即時處理。
實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節點、變過程控制為結果控制。
2．充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。
在我們公司，部分門店促銷員人數與正式員工人數不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評優，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據效益給予他們數額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯做促銷員，無論是在工作環境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。
有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業務員而離開華聯時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。
公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發揮著越來越大的作用。
3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數多批次來落實。
比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環盤點。
4．增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩定。
從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。
當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業的贏得能力。
二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。
去年五月份，公司一家鄉鎮店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。
這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。
延伸思維，如果將門店的清潔衛生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。
三、因長期服務同一崗位而缺少工作激情，或業務能力提升及發展空間有限而離職的員工占比約為15％。
遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現時條件無法扭轉局面是相當的遺憾。記得2007年有一個比較優秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現在多一千多，關鍵是采購崗位能讓我學習。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。
近年來，公司門店網點開拓一直比較緩慢，很多優秀資深員工的發展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設法，從以下幾點入手：
1.在門店內部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。
2.公司職能部門之間以及職能部門內部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業資格后給予他們從事會計工作的機會。現在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業員等崗位轉過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務的骨干力量。
3.各門店之間也進行包括店長在內的管理職位的調配。
在不同的門店調動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩定隊伍效果明顯。
四、因覺得工作不好“玩”，當初進入超市只是一時之需，沒有完整的職場規劃而離職者占13％左右。
上個月，我在巡店時發現某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進一步解釋說，他明年要去外省。
第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯超市的東環店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業，進華聯只是臨時之舉。
我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現在，應該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現在是公司總部一部門總監，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創業作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。
現在很多的年輕一族，對自己的人生規劃不明確，缺乏前瞻意識，故經常視辭職如兒戲。作為管理者，有責任對他們進行合理的引導，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認可使海底撈獲得了成功。
五、同事之間發生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。
去年四月份，公司某門店一位年度優秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”
“多長時間了？”我問。
“快半年了吧。”
“你怎么不早點反映呢？”我說。
“……以為你早就知道了。”
我頓時無語，有一種強烈的負罪感。這種原因造成優秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業， 員工流失 率普遍不高。人員穩定，工作開展起來就容易。
記得，與一位事業有成的老板聊天時，他講到：“現在企業大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。”各級管理者如果都能不時同員工交心，店長既做好“團長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。
六、其它原因離職者，占8％左右。
員工流失 的原因，應該包括合理正常的和非正常的兩方面。
首先分析合理的、正常的 員工流失 ，原因有員工懷孕、隨父母搬遷、員工創業、繼續深造等等。對于這些原因造成員工離職的，企業應積極配合員工意愿，除了盡快引進新人填補職位空缺外不需要采取什么對策。
下面主要分析對于因非正常原因流失的員工，我們應采取什么對策。根據我的工作實踐以及我公司的一些實際情況，歸納如下：
一、因工資比其他行業低，甚至比同城同業態的競爭店低而離職的員工占全部非正常原因離職員工總數近35％。
對此，超市管理者能采取的對策及力度也相對有限。比如，直接的對策是提高員工的工資。然而，眾所周知，超市利潤水平越來越低，要在保持員工工資占銷售額的百分比（銷占比）不會大幅度增加的前提下，門店能做的就只有裁員了。
那么，如何做到既要減員又要保持門店的正常運營呢？有以下幾種做法：
1．減少門店流程節點，將過去的以過程控制為主變為以結果控制為主，以結果倒追責任。
比如，過去門店對顧客的退貨、員工購物等情況都需要商品所屬課長、當班主管、收銀組長等簽名，并由客服填寫相關表格。雖然做到了風險控制，但程序繁雜易引起顧客不滿，且影響門店人力的調配。后來，我們將此類業務流程統一刪減為由當班主管認可即可，取消所有中間環節，只由公司總部后臺對每天的各門店類似業務進行結果監控，發現異常即時處理。
實踐證明，門店每次減員都會要求工作流程做更改，也就是減少流程節點、變過程控制為結果控制。
2．充分利用廠家促銷員分擔店內工作，同時也提供相應的勞動報酬。
在我們公司，部分門店促銷員人數與正式員工人數不相伯仲。公司始終把促銷員視為“己出”，公司的各種福利，如：生日禮物，月度、季度、年度的評優，聚會，外出旅游甚至外出培訓等，對他們都與正式員工一視同仁。另外，每月還根據效益給予他們數額不等的補貼。他們普遍感受到在華聯做促銷員，無論是在工作環境上，還是個人經濟收益上比同廠家派駐其他超市的同事好。
有一位冷凍品促銷員從十幾歲未結婚時就進華聯做了促銷員，到去年因為她的“東家”提升她做業務員而離開華聯時，其小孩已經讀小學了，她在公司這家分店同一個促銷崗位做了十一年。
公司門店一次次精減編制而不影響門店正常運營，門店的促銷員發揮著越來越大的作用。
3．對以前需要多人集合才能完成的工作進行分解，以少量的人數多批次來落實。
比如以前各門店每月需組織一次閉門盤點，考慮到門店在盤點結束后還要組織營業，因此，每次都需從公司其它門店調人支持。隨著各店人力的逐步減少，今年已是無人可調了。于是，公司決定停止門店每月的閉店大盤，改由總部專職盤點小組對各店輪流循環盤點。
4．增設員工工齡獎從而確保資深員工隊伍的穩定。
從去年開始，我們實行員工工作滿一年，每月給予100元工齡獎；滿兩年200元；三年以上300元。這一措施使公司在不大面積提高工資性開支的前提下，有效地確保了老員工的穩定。到今年九月份，進一步細化為員工工作滿半年即可每月享受50元的工齡獎。
當然，門店減員增效的方法還有很多。經過多方努力，我公司自去年以來員工工資經過三次大面積提升，人均工資水平提升了35％至40％，而門店員工用工數減少了20％。從而確保了工資的銷占比只增長了0.36個百分點，有效地保障了企業的贏得能力。
二、因工作強度過大而離職的員工占比約為18%。
去年五月份，公司一家鄉鎮店的某品牌奶粉促銷員申請離職。了解原因，她本人對門店工作環境、員工關系、薪金報酬等均表示滿意，但每到門店到貨日，缷貨工作量太大，下班回家全身疲憊，難以承受。該店正式屬公司內部編制的員工七名，廠家促銷員六名，只有兩名男生（其中一名是店長本人），日銷售2萬元左右。商品由配送中心或供應商車輛送到門店后缷貨，搬貨的工作基本由營業員完成，員工的工作量、工作強度可想而知。后經協商，廠家同意另找一個促銷員頂替，公司只好同意她離職，雖然門店及員工本人都有所不舍。
這件事給公司管理層造成很大觸動，如何進一步減輕員工的體力付出呢？經過集思廣益，公司決定向社會征招搬運工，將門店貨物的搬、缷工作外包給他們。只要求他們在固定的時間到門店搬、缷商品，做完可隨時離開、不打卡、每月費用包干。首先在一家門店試點一個月，很快獲得員工一致好評。不到半年時間幾乎所有連鎖店都找到了承包的搬運工，大大地減輕了員工的勞動強度。員工只需按銷售情況將商品從門店內倉搬到賣場上架即可，基本不存在體力活過多的問題。
延伸思維，如果將門店的清潔衛生工作外包出去，應該可以進一步減少員工勞動強度，同時也可以縮減員工編制。那樣，一線員工在上班期間主要就是巡視賣場、服務顧客了。
三、因長期服務同一崗位而缺少工作激情，或業務能力提升及發展空間有限而離職的員工占比約為15％。
遇到這些因素，在管理者看來，如果公司現時條件無法扭轉局面是相當的遺憾。記得2007年有一個比較優秀的店長要離職，他說：“老大，你不要說其他的了。我現在三十幾歲，每月工資三千多元，上有老、下有小，這點錢僅僅夠日常開支。我干店長多年了，能力你可以評價。現在，另外的公司讓我干采購課長，工資比現在多一千多，關鍵是采購崗位能讓我學習。我不走，等我年齡大了怎么辦？”我無言了。
近年來，公司門店網點開拓一直比較緩慢，很多優秀資深員工的發展平臺不夠。在留住好員工讓他們保持激情、保持上進心方面我們想方設法，從以下幾點入手：
1.在門店內部盡量讓員工熟悉各個課別的工作。比如：生鮮做好了，換非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能廣了可以提為儲備干部。
2.公司職能部門之間以及職能部門內部實行定期輪崗，如采購與營運之間、防損與營運之間、采購的課別之間、各店會計之間，甚至，我們鼓勵人事專員學習會計知識，考取從業資格后給予他們從事會計工作的機會。現在，公司就有三名會計人員分別是從人事、營業員等崗位轉過來的。他們在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成為了公司基層財務的骨干力量。
3.各門店之間也進行包括店長在內的管理職位的調配。
在不同的門店調動，給管理者一個全新的平臺；同時，也讓門店在新的管理者手中挖掘潛在的增長極。公司幾年來的實踐證明，此招對于提高員工素質、穩定隊伍效果明顯。
四、因覺得工作不好“玩”，當初進入超市只是一時之需，沒有完整的職場規劃而離職者占13％左右。
上個月，我在巡店時發現某門店有一位以前不曾見過的男員工，工作很認真。叫來當班主管詢問得知是新來的，評價說“這人工作很不錯，只可惜年底就要走”。我一怔，覺得有意思，看看能否留下他。主管進一步解釋說，他明年要去外省。
第二周，聽說他在外面騎摩托車被一輛面包車撞了一下在家休假。我隨即通知公司辦公室主任，買了慰問品趕到他家中。聊天中得知，七年前他便在華聯超市的東環店以及配送中心上了近一年的班。后來跟家族的兄弟去了外省謀生，近來不緊氣才撤了回來，計劃看明年的變化，再相約赴外省重操舊業，進華聯只是臨時之舉。
我覺得機會來了，同行的辦公室主任替他分析：如果他七年前沒有離開公司而是堅持到現在，應該是何狀況。某某員工在公司不到六年，現在是公司總部一部門總監，公司目前也需要像他這樣的人，如果明年能干到儲干工資是多少多少，做超市工資不低也可以為以后個人創業作鋪墊。不到二十分鐘，他思路變了，覺得不要再離開公司了，爭取用兩到三年時間做到門店店長。
現在很多的年輕一族，對自己的人生規劃不明確，缺乏前瞻意識，故經常視辭職如兒戲。作為管理者，有責任對他們進行合理的引導，幫助他們明確目標、制定計劃同時支持和協助他們完成計劃。員工一旦視你為兄長、老師，你就成功了。這就是為什么在海底撈員工稱他們的老板張勇為“張哥”，喊他們店長作“×哥”或“×姐”了。家的氛圍、中國人對家的認可使海底撈獲得了成功。
五、同事之間發生矛盾而離職，因此離職者占11％左右。
去年四月份，公司某門店一位年度優秀員工辭職。其本人說：“沒什么，就是想回貴州老家。”后問其門店主管答曰：“確實是挺可惜的，她同店長有點不對味（矛盾）。”
“多長時間了？”我問。
“快半年了吧。”
“你怎么不早點反映呢？”我說。
“……以為你早就知道了。”
我頓時無語，有一種強烈的負罪感。這種原因造成優秀員工離職就是管理者的“犯罪”！因此，在公司內部，我們愈加倡導員工之間特別是管理者與被管理者之間多溝通，倡導匯報工作不得越級，但投訴可以越級的職場秩序。事實上，門店員工之間、干群之間關系融洽的企業， 員工流失 率普遍不高。人員穩定，工作開展起來就容易。
記得，與一位事業有成的老板聊天時，他講到：“現在企業大了，進公司的每一位員工我無法一一溝通。但是對于要離職的員工，我是一定要同他們單獨見上一面的。因為，他們決定要離開了，跟我講話就不會有任何顧慮，我可以聽到真實的聲音。”各級管理者如果都能不時同員工交心，店長既做好“團長”又做好“政委”的角色，我們有信心將員工因為人際關系不妥而離職的情況降到零。我們努力的空間還很大。
六、其它原因離職者，占8％左右。
快消品貨源網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 超市員工流失原因及對策
