ITAT 模式的出現(xiàn)對傳統(tǒng)服裝零售領(lǐng)域進(jìn)行了前所未有的顛覆。店面從2004年成立之初的8家店，到2008年計劃開出的2000家店。銷售額從04年的546萬元到07年的40億左右，一切似乎只能用爆炸式增長來形容，短短4年的迅猛崛起成為近兩年中國服裝行業(yè)突圍破局的一面旗幟。
在驚嘆快速增長的背后，越來越多的人看到了不僅是高增長，也看到了幾百家門店門庭冷落。 ITAT 模式在這場大突圍中是持久發(fā)展的贏家，還是一個被眾人吹噓的商業(yè)氣泡?
服裝供應(yīng)商 + 商業(yè)地產(chǎn) + ITAT = ITAT 商業(yè)模式
ITAT 商業(yè)模式以“三角鏈”著稱，“三角鏈”模式出現(xiàn)在服裝生產(chǎn)商現(xiàn)有大量存貨，需要找到一個出貨路徑，同時國內(nèi)市場部分商業(yè)地產(chǎn)資源處于閑置狀態(tài)。 ITAT 將服裝生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)的閑置資源進(jìn)行整合，通過減少中間環(huán)節(jié)令貨品成本降低，實現(xiàn)品牌服裝平價化。
ITAT 通過零進(jìn)場費、零銷售費、快速結(jié)款吸引服裝生產(chǎn)商， ITAT 進(jìn)駐商場，并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，而是將銷售額與商場分成，根據(jù)當(dāng)月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產(chǎn)商。同時， ITAT 實行零貨款戰(zhàn)略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應(yīng)商分成。
正是這種模式，使得近兩年 ITAT 吸引了眾多投資者趨之若騖。上市似乎將成為 ITAT 急速擴(kuò)張的又一張王牌。但 ITAT 的上市之旅總是疑云重重，由于經(jīng)營模式和盈利模式受到諸多質(zhì)疑而被否決。
ITAT 在急速擴(kuò)張中存在哪些軟肋？從而導(dǎo)致幾百家門店門庭冷落，上市遲遲拖延呢？
軟肋一：產(chǎn)品靜銷力不足
好的產(chǎn)品自己就能推銷自己，就像任何一個人看到蘋果電腦和iPhone手機(jī)一樣，看到第一眼就想占為己有，好的服裝同樣具備推銷自己的能力，比如以快速、廉價時尚著稱的ZARA、H&M，CC&DD。
眾所周知， ITAT 依靠服裝供應(yīng)商、商業(yè)地產(chǎn)成立鐵三角模式，對服裝供應(yīng)商和商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行資源整合，正是由于這種模式才能在短期內(nèi)快速崛起。
ITAT 的服裝主要來自兩部分，一部分為國內(nèi)小型服裝企業(yè)，大多是為國外客戶代工；另一部分是 ITAT 收購來的國外100多個商標(biāo)品牌。
在國內(nèi)服裝企業(yè)處在生產(chǎn)成本不斷上升，代工費日趨微薄的情況下，眾多企業(yè)不得不轉(zhuǎn)做內(nèi)銷。缺乏分銷渠道、品牌、管理人才、設(shè)計人才的情況下，若采取服裝傳統(tǒng)的代理、分銷花費又過大，對中小型服裝企業(yè)或者OEM廠商來說，巨大財力、物力、人力投入以構(gòu)建全新的銷售渠道是不現(xiàn)實的。 ITAT 的零進(jìn)場費、零銷售費、快速結(jié)款無疑是此類服裝企業(yè)最好的出路。
由于此類合作商大多是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)，通常做OEM企業(yè)缺乏市場經(jīng)驗，很難及時捕捉市場潮流信息，加上此類企業(yè)的設(shè)計隊伍能力不足。很多合作服裝供應(yīng)商更愿意把 ITAT 視做處理尾貨的途徑。
另一部分國外知名品牌在國內(nèi)的知名度不高，很難達(dá)到品牌效應(yīng)，從而選擇了與 ITAT 合作的道路。
以上兩方面都給 ITAT 產(chǎn)品缺乏靜銷力埋下了隱患。
在 ITAT 模式中，產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)是由各自的服裝企業(yè)完成的， ITAT 在產(chǎn)品選擇上缺乏主動權(quán)，這就對產(chǎn)品失去了控制力，無法根據(jù)市場變化而改變產(chǎn)品。
由于 ITAT 模式和定位限定，合作商大多無品牌或小品牌服裝，很難吸納有實力的服裝品牌，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費者， ITAT 缺乏產(chǎn)品的控制權(quán)，使得產(chǎn)品滯后于市場，產(chǎn)品缺乏靜銷力、生命力和吸引力。
軟肋二：賣場地段非主流性
與地產(chǎn)商合作采取“同贏共虧”，地產(chǎn)商提供場所，根據(jù)當(dāng)月銷售情況和地產(chǎn)商進(jìn)行分成的模式，一定程度上減低了ITAI的成本。但由于“浮動租金”的globrand.com合作方式，一線地產(chǎn)商不愿承擔(dān)風(fēng)險，只有非主流商業(yè)地段的商場與其合作。這就限制了 ITAT 的賣場位置，使得形象受損，在消費者心中很難樹立起良好的品牌形象，也無法保證單店的客流量，無疑對銷售也造成一定影響。
同樣是服裝，和 ITAT 選擇截然不同的品牌ZARA用重金將專賣店開在紐約的第五大道、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，與國際奢侈品為鄰，目的就是為了提升品牌形象。而 ITAT 卻忽視了“地段”對一個品牌塑造的重要性。
軟肋三：快速擴(kuò)張忽視單店贏利
在 ITAT 模式的推動下，依靠資源整合的資本運做， ITAT 從2004年的8家店發(fā)展到2008年計劃開出的2000家店，從一線城市的第一家店到現(xiàn)在的地級市、甚至縣城的布點，在ITAI急速擴(kuò)張之下，必將會帶來運營成本的增加，從管理、物流、人員等方面成本都將增高，這給單店贏利帶來極大的挑戰(zhàn)。
筆者通過對終端銷售網(wǎng)點的觀察，即便在節(jié)假日 ITAT 銷售點客流量也非常少，成交量更是少的可憐。可見 ITAT 仍采用粗放式經(jīng)營，在單店規(guī)模擴(kuò)大，開店成本增加，一味追求擴(kuò)張而經(jīng)營業(yè)績不善的情況下，快速擴(kuò)展會導(dǎo)致更大的災(zāi)難。
這好比前兩年的家電連鎖運營商，07年國美高歌猛進(jìn)在全國新增近200家門店，不計成本的跑馬圈地，一方面實現(xiàn)鋪設(shè)銷售網(wǎng)點最大化，享受門店增多帶來了整體銷售額的增長，而另一方面卻帶了運營成本的大幅增加，和網(wǎng)點布局過密，稀釋單店消費群，出現(xiàn)了單店利潤下滑的局面。
為了達(dá)到跑馬圈地，在發(fā)展前期，企業(yè)往往采取粗放式管理、運營，這無可厚非。但是，當(dāng)已經(jīng)完成第一輪跑馬圈地之后，企業(yè)就有必要及時改變以往粗放式增長方式，采取“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的策略，逐步由追求渠道數(shù)量轉(zhuǎn)到渠道質(zhì)量的提高中來。
無論如何， ITAT 都是服裝行業(yè)的一匹黑馬，在突破傳統(tǒng)服裝行業(yè)的經(jīng)營模式上帶來的不僅是挑戰(zhàn)，更多的是思考，至于這匹黑馬究竟能跑多遠(yuǎn)，只能等待時間的檢驗了。
在驚嘆快速增長的背后，越來越多的人看到了不僅是高增長，也看到了幾百家門店門庭冷落。 ITAT 模式在這場大突圍中是持久發(fā)展的贏家，還是一個被眾人吹噓的商業(yè)氣泡?
服裝供應(yīng)商 + 商業(yè)地產(chǎn) + ITAT = ITAT 商業(yè)模式
ITAT 商業(yè)模式以“三角鏈”著稱，“三角鏈”模式出現(xiàn)在服裝生產(chǎn)商現(xiàn)有大量存貨，需要找到一個出貨路徑，同時國內(nèi)市場部分商業(yè)地產(chǎn)資源處于閑置狀態(tài)。 ITAT 將服裝生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)的閑置資源進(jìn)行整合，通過減少中間環(huán)節(jié)令貨品成本降低，實現(xiàn)品牌服裝平價化。
ITAT 通過零進(jìn)場費、零銷售費、快速結(jié)款吸引服裝生產(chǎn)商， ITAT 進(jìn)駐商場，并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，而是將銷售額與商場分成，根據(jù)當(dāng)月商品銷售額按提成來支付場地租金吸引房地產(chǎn)商。同時， ITAT 實行零貨款戰(zhàn)略，并不先付貨款，而同樣是將銷售額與供應(yīng)商分成。
正是這種模式，使得近兩年 ITAT 吸引了眾多投資者趨之若騖。上市似乎將成為 ITAT 急速擴(kuò)張的又一張王牌。但 ITAT 的上市之旅總是疑云重重，由于經(jīng)營模式和盈利模式受到諸多質(zhì)疑而被否決。
ITAT 在急速擴(kuò)張中存在哪些軟肋？從而導(dǎo)致幾百家門店門庭冷落，上市遲遲拖延呢？
軟肋一：產(chǎn)品靜銷力不足
好的產(chǎn)品自己就能推銷自己，就像任何一個人看到蘋果電腦和iPhone手機(jī)一樣，看到第一眼就想占為己有，好的服裝同樣具備推銷自己的能力，比如以快速、廉價時尚著稱的ZARA、H&M，CC&DD。
眾所周知， ITAT 依靠服裝供應(yīng)商、商業(yè)地產(chǎn)成立鐵三角模式，對服裝供應(yīng)商和商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)行資源整合，正是由于這種模式才能在短期內(nèi)快速崛起。
ITAT 的服裝主要來自兩部分，一部分為國內(nèi)小型服裝企業(yè)，大多是為國外客戶代工；另一部分是 ITAT 收購來的國外100多個商標(biāo)品牌。
在國內(nèi)服裝企業(yè)處在生產(chǎn)成本不斷上升，代工費日趨微薄的情況下，眾多企業(yè)不得不轉(zhuǎn)做內(nèi)銷。缺乏分銷渠道、品牌、管理人才、設(shè)計人才的情況下，若采取服裝傳統(tǒng)的代理、分銷花費又過大，對中小型服裝企業(yè)或者OEM廠商來說，巨大財力、物力、人力投入以構(gòu)建全新的銷售渠道是不現(xiàn)實的。 ITAT 的零進(jìn)場費、零銷售費、快速結(jié)款無疑是此類服裝企業(yè)最好的出路。
由于此類合作商大多是出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)，通常做OEM企業(yè)缺乏市場經(jīng)驗，很難及時捕捉市場潮流信息，加上此類企業(yè)的設(shè)計隊伍能力不足。很多合作服裝供應(yīng)商更愿意把 ITAT 視做處理尾貨的途徑。
另一部分國外知名品牌在國內(nèi)的知名度不高，很難達(dá)到品牌效應(yīng)，從而選擇了與 ITAT 合作的道路。
以上兩方面都給 ITAT 產(chǎn)品缺乏靜銷力埋下了隱患。
在 ITAT 模式中，產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)是由各自的服裝企業(yè)完成的， ITAT 在產(chǎn)品選擇上缺乏主動權(quán)，這就對產(chǎn)品失去了控制力，無法根據(jù)市場變化而改變產(chǎn)品。
由于 ITAT 模式和定位限定，合作商大多無品牌或小品牌服裝，很難吸納有實力的服裝品牌，沒有特色突出的品牌或商品吸引消費者， ITAT 缺乏產(chǎn)品的控制權(quán)，使得產(chǎn)品滯后于市場，產(chǎn)品缺乏靜銷力、生命力和吸引力。
軟肋二：賣場地段非主流性
與地產(chǎn)商合作采取“同贏共虧”，地產(chǎn)商提供場所，根據(jù)當(dāng)月銷售情況和地產(chǎn)商進(jìn)行分成的模式，一定程度上減低了ITAI的成本。但由于“浮動租金”的globrand.com合作方式，一線地產(chǎn)商不愿承擔(dān)風(fēng)險，只有非主流商業(yè)地段的商場與其合作。這就限制了 ITAT 的賣場位置，使得形象受損，在消費者心中很難樹立起良好的品牌形象，也無法保證單店的客流量，無疑對銷售也造成一定影響。
同樣是服裝，和 ITAT 選擇截然不同的品牌ZARA用重金將專賣店開在紐約的第五大道、香港的國際金融中心商場、上海的淮海中路，與國際奢侈品為鄰，目的就是為了提升品牌形象。而 ITAT 卻忽視了“地段”對一個品牌塑造的重要性。
軟肋三：快速擴(kuò)張忽視單店贏利
在 ITAT 模式的推動下，依靠資源整合的資本運做， ITAT 從2004年的8家店發(fā)展到2008年計劃開出的2000家店，從一線城市的第一家店到現(xiàn)在的地級市、甚至縣城的布點，在ITAI急速擴(kuò)張之下，必將會帶來運營成本的增加，從管理、物流、人員等方面成本都將增高，這給單店贏利帶來極大的挑戰(zhàn)。
筆者通過對終端銷售網(wǎng)點的觀察，即便在節(jié)假日 ITAT 銷售點客流量也非常少，成交量更是少的可憐。可見 ITAT 仍采用粗放式經(jīng)營，在單店規(guī)模擴(kuò)大，開店成本增加，一味追求擴(kuò)張而經(jīng)營業(yè)績不善的情況下，快速擴(kuò)展會導(dǎo)致更大的災(zāi)難。
這好比前兩年的家電連鎖運營商，07年國美高歌猛進(jìn)在全國新增近200家門店，不計成本的跑馬圈地，一方面實現(xiàn)鋪設(shè)銷售網(wǎng)點最大化，享受門店增多帶來了整體銷售額的增長，而另一方面卻帶了運營成本的大幅增加，和網(wǎng)點布局過密，稀釋單店消費群，出現(xiàn)了單店利潤下滑的局面。
為了達(dá)到跑馬圈地，在發(fā)展前期，企業(yè)往往采取粗放式管理、運營，這無可厚非。但是，當(dāng)已經(jīng)完成第一輪跑馬圈地之后，企業(yè)就有必要及時改變以往粗放式增長方式，采取“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)”的策略，逐步由追求渠道數(shù)量轉(zhuǎn)到渠道質(zhì)量的提高中來。
無論如何， ITAT 都是服裝行業(yè)的一匹黑馬，在突破傳統(tǒng)服裝行業(yè)的經(jīng)營模式上帶來的不僅是挑戰(zhàn)，更多的是思考，至于這匹黑馬究竟能跑多遠(yuǎn)，只能等待時間的檢驗了。
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本文來源： ITAT模式的三大軟肋
