遺憾的是，眼下的 物美 ，確實(shí)進(jìn)入了一種煎熬的狀態(tài)。“如果只是管理層出現(xiàn)了問題，經(jīng)營上沒有問題，也相對還好。但是 物美 現(xiàn)在不僅僅是管理層有問題，它在經(jīng)營上、供應(yīng)鏈上、與卜蜂蓮花的合作上等都遇到了挫折，腹背受敵。”申正遠(yuǎn)坦言，諸多難題疊加在一起，令其對 物美 前景頗為擔(dān)憂。\

據(jù)新金融觀察報(bào)報(bào)道，從高額進(jìn)場費(fèi)被詬病，到2014年供應(yīng)商招商改革引發(fā)爭議， 物美 的零供矛盾似有愈發(fā)激化之勢，不過，擺在 物美 面前的，卻不止這一個(gè)困擾。卜蜂蓮花業(yè)務(wù)如何處理、商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目如何發(fā)力、高層更迭問題如何平穩(wěn)度過等無不考驗(yàn)著來年的 物美 。可見，這個(gè)業(yè)已開啟“變臉”模式的京城零售大佬，迎來的并不僅僅是所謂的“后吳堅(jiān)忠時(shí)代”，更是一個(gè)“全面考驗(yàn)時(shí)代”。

招商變革風(fēng)波

“眼前的情況好像很明朗了似的，但其實(shí)我們都在等著看最終的結(jié)果到底會怎樣。”作為 物美 中小供應(yīng)商代表之一的何勁（化名）向新金融記者表示，雖然從表面來看 物美 供應(yīng)商改革的決心堅(jiān)決，但是從長期來講，他不相信 物美 真的有魄力和諸多供應(yīng)商們“鬧翻”，其甚至抱著 物美 供應(yīng)商改革終將破產(chǎn)的希望，“ 物美 方面不是也表態(tài)‘對于積極發(fā)展進(jìn)步的小型經(jīng)銷商， 物美 正在研究和推進(jìn)他們轉(zhuǎn)型，引導(dǎo)他們聯(lián)合做大做強(qiáng)’嘛，在我看來這就代表他們有顧慮了。總之事情還在進(jìn)展中，我們都等著瞧吧。”

雖然何勁當(dāng)前的心情已經(jīng)平靜了很多，但提起不久前的 物美 2014年度供應(yīng)商改革風(fēng)波，其依舊難掩心中的憤懣與無奈。畢竟， 物美 試圖打破的是延續(xù)了十多年的行業(yè)慣例，而新的游戲規(guī)則，在不少供應(yīng)商看來，于情于理都難以接受。

長久以來，供應(yīng)商與超市合作的方式大多都是在首次進(jìn)入賣場時(shí)候交納一筆進(jìn)場費(fèi)，數(shù)額從幾十萬至上百萬不等，但一旦邁入門檻，其來年便不用再交進(jìn)場費(fèi)，且即便商品賣得再差，也只是多交一些費(fèi)用而已，不用擔(dān)心被淘汰掉供貨資格。

不過，隨著 物美 2014年度供應(yīng)商招商改革的啟動，這個(gè)延續(xù)了十多年的行業(yè)慣例，或?qū)⒈淮蚱啤８鶕?jù) 物美 推出的這套全新招商體系和標(biāo)準(zhǔn)來看，昔日那筆“一次性進(jìn)場費(fèi)”的作用已經(jīng)不復(fù)存在——無論是首次合作的新丁，還是已經(jīng)交過進(jìn)場費(fèi)的老合作伙伴，都得通過競標(biāo)的方式來支付來年進(jìn)場費(fèi)后才能與 物美 展開合作。

據(jù)了解，新的招商采取的是暗標(biāo)形式，標(biāo)底為幾十萬一年， 物美 會從該品類的十幾家供應(yīng)商中最終選定4家。“這意味著，不但一年一交進(jìn)場費(fèi)，還得按品類來，那我要同時(shí)代理多個(gè)品類產(chǎn)品，一年就得交好幾份進(jìn)場費(fèi)，太不合理了。”何勁表示。

而問題在于，即便狠心砸了這筆錢下去，也未必能保住為 物美 持續(xù)供貨的“飯碗”。新的規(guī)則里， 物美 將根據(jù)供應(yīng)商的市場占有率、商品供應(yīng)能力、價(jià)格、售后服務(wù)支持等多個(gè)方面進(jìn)行考量，對達(dá)不到 物美 要求或者銷量過小的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰。按照計(jì)劃，將有20%的供應(yīng)商面臨被淘汰，以 物美 約1000家供應(yīng)商的規(guī)模計(jì)算，即將有200家供應(yīng)商失去在 物美 賣場內(nèi)經(jīng)營的資格。

“沒錢，競標(biāo)不上，做不成；競標(biāo)上了，任何一點(diǎn)地方達(dá)不到人家要求，還是做不成。可是要是真做成了呢，費(fèi)用又非常高昂，談利潤都成問題。怎么看都覺得新的招商方式是沒給中小供應(yīng)商們‘活路’。”在何勁看來，不管有意還是無意， 物美 都將中小供應(yīng)商們置之死地了，“如果其他零售商也跟著學(xué)起來，那真是天下大亂了。”

當(dāng)然，這是以何勁為代表的中小供應(yīng)商的立場看問題。如果從 物美 的角度出發(fā)，此事并非如此的于理不合。 物美 方面表示，此次供應(yīng)商招商改革旨在優(yōu)化供應(yīng)鏈體系。由于中國零售業(yè)的供應(yīng)商和商品結(jié)構(gòu)太過臃腫，因此通過淘汰一批供應(yīng)商后優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)來做“減法”。而除了上述“減法”之外， 物美 今后還將制定全新供應(yīng)鏈透明化體系。

“從零供關(guān)系看，優(yōu)勝劣汰也很正常，定期去檢討、優(yōu)化合作的規(guī)則和條款也是正確的，因?yàn)槭袌隹偸撬蚕⑷f變的，在大數(shù)據(jù)時(shí)代，零售企業(yè)更需要對消費(fèi)者的消費(fèi)行為進(jìn)行研究和分析，以此為依據(jù)，來判斷供應(yīng)商的品牌影響力、促銷水平和供貨能力等，換句話說，一切要以市場說話。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳告訴新金融記者， 物美 策略調(diào)整的根本目的，是想通過這種競爭方式以及設(shè)立一些多維度的評估機(jī)制，來優(yōu)化、精簡現(xiàn)有的供應(yīng)商，特別是減少中小型供應(yīng)商，引入更多的直供品牌，直接與廠家對話。

“ 物美 此舉是對上游供應(yīng)鏈的進(jìn)一步整合，以使整個(gè)供應(yīng)鏈更扁平化，這是符合 物美 的發(fā)展戰(zhàn)略的。”中投顧問高級研究員申正遠(yuǎn)也同樣告訴新金融記者， 物美 現(xiàn)在所走的道路已不僅局限于華北地區(qū)，其已逐漸將注意力移向中部、南部等地區(qū)，它要做的是全國性的零售商，那么它勢必需要更強(qiáng)的供應(yīng)商，而不是主要分布在某個(gè)區(qū)域內(nèi)的中小型供應(yīng)商。

然而，無論如何，這不過是為 物美 的行為找到了一個(gè)理由，卻并不值得稱道。

“ 物美 進(jìn)行供應(yīng)鏈整合是很好的，但是它這個(gè)方式并不是非常好。其實(shí) 物美 更需要的是建立一個(gè)更好的采購體系，進(jìn)而把它的采購成本降低下來，而不是通過現(xiàn)在的方式，增加供應(yīng)商的負(fù)擔(dān)。”申正遠(yuǎn)坦言。

零供矛盾難解

“對于 物美 通過競標(biāo)方式來招商，并且逐步擴(kuò)大到各種品類，會進(jìn)一步加劇零供的矛盾。”林岳認(rèn)為，對于供應(yīng)商而言，尤其是數(shù)量最多的中小型供應(yīng)商，平時(shí)飽受 物美 各種費(fèi)用、罰款等“壓榨”，本身利潤就不高，如今還要背負(fù)巨大的進(jìn)場成本，反應(yīng)激烈實(shí)屬意料之內(nèi)，“ 物美 所面臨的零供矛盾由來已久，只不過是因?yàn)榻诘男履暾猩谈母锒直患ぐl(fā)了。”

事實(shí)上，零供矛盾歷來就是零售行業(yè)的一大頑疾，包括沃爾瑪、家樂福等外資超市在內(nèi)的諸多零售賣場均曾受此困擾， 物美 同樣也不例外。早在2007年， 物美 已經(jīng)開始關(guān)注零供關(guān)系問題，并于當(dāng)年成立了一個(gè)組叫“特別觀察員”，試圖通過特別觀察員的機(jī)制建立一個(gè)高層的機(jī)制，能夠互相探討零供之間的問題，特別是影響零供和諧的問題。只是如今看來，似乎收效寥寥。

今年以來，零供矛盾不時(shí)挑動著 物美 的神經(jīng)。4月， 物美 開展了一場為期五天的“滿100減20”的店慶促銷活動，折扣范圍涉及了日化、食品等毛利微博且價(jià)格敏感度高的品類，此舉令不少供應(yīng)商直呼受到了 物美 的“掠奪性壓榨”。

而就在供應(yīng)商招商改革之前不久， 物美 還因收取高額進(jìn)場費(fèi)一事廣被詬病。當(dāng)時(shí)，不少供應(yīng)商控訴與 物美 近兩年門店擴(kuò)張、品牌影響力加大一起增加的，還有越來越高的費(fèi)用以及亂收費(fèi)、亂罰款等，以致部分供應(yīng)商因不堪重負(fù)退出供應(yīng)商行列，甚至不得不通過訴諸法律的方式來向 物美 討回被亂收取的費(fèi)用。

“從之前的收取高額進(jìn)場費(fèi)到如今的供應(yīng)商招商改革，反映出來的是 物美 內(nèi)部與供應(yīng)商關(guān)系非常不和諧。這其實(shí)應(yīng)該引起 物美 注意了。到底要采取怎樣的供銷體系、供銷模式？到底怎樣處理與供應(yīng)商之間的關(guān)系？是恃強(qiáng)凌弱、加大對供應(yīng)商的各種收費(fèi)？還是加強(qiáng)自身的服務(wù)能力，通過提升終端的銷售額，然后達(dá)到供應(yīng)商和零售商之間的共鳴？這個(gè)是很重要的。”申正遠(yuǎn)表示，零售行業(yè)未來的發(fā)展是供應(yīng)商和零售商一起合作的，而這個(gè)合作是更趨向于盈利的，而不是一個(gè)“敵對狀態(tài)”的。

“在過去的十年里，零售商在‘終端為王’的時(shí)代背景下，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中擁有足夠的話語權(quán)，商品品類的發(fā)展速度也達(dá)到一個(gè)前所未有的級別，但我們可以看到的是，只有一線品牌才能生存得比較瀟灑，二線品牌不好不壞，三、四線品牌苦苦掙扎，這里面的弊病就是中小品牌怎么發(fā)展？如何與零售終端去博弈？博弈之后最終受傷的是誰？中小品牌企業(yè)，還是消費(fèi)者？總之答案很難是零售企業(yè)。”在林岳看來，長期的被動局面令中小品牌企業(yè)們?yōu)樽约翰粩鄬で笾鷻C(jī)，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來臨，正讓中小品牌們有了另外的突破口，“‘淘品牌’們的崛起會在一定程度上影響傳統(tǒng)零售業(yè)，未來甚至?xí){到零售業(yè)的生存，像 物美 這樣的企業(yè)應(yīng)該看到這種趨勢。”

這種背景下，當(dāng) 物美 發(fā)起供應(yīng)商招商改革之后，盡管多數(shù)供應(yīng)商都在抗議，但也并不是所有供應(yīng)商都熱切期待著與 物美 再續(xù)前緣。據(jù)了解，已有部分供應(yīng)商主動萌生了退出 物美 的念頭。

林岳認(rèn)為，倘若 物美 與中小供應(yīng)商們真的“鬧翻”，其需要付出的代價(jià)其實(shí)非常高，“如果 物美 逐步把新招商方式擴(kuò)大到全品類的計(jì)劃泡湯，那么只會自毀前程。因?yàn)檎嬲o 物美 帶來利潤、貢獻(xiàn)各種費(fèi)用的正是中小供應(yīng)商。如果他們聯(lián)合起來抗拒這種形式，那么 物美 將失去一大利潤來源。”

尤其，對于眼下的 物美 而言，穩(wěn)住盟友的意義甚為重要。林岳坦言， 物美 當(dāng)前正面臨著一系列的問題，看似流年不利，其實(shí)是多年積累下來的問題集中爆發(fā)——過度尋求門店擴(kuò)張但新店的效益卻一般，過度壓制供應(yīng)商的合作，過度追求營業(yè)之外的“利潤”，這些都很容易招致質(zhì)疑和反抗，甚至?xí)霈F(xiàn)供應(yīng)商集團(tuán)斷貨、聯(lián)名投訴的事情。

因而， 物美 當(dāng)前是內(nèi)外交困，除了管理層方面要穩(wěn)定軍心之外，更重要的是協(xié)調(diào)好零供的關(guān)系，把他們當(dāng)盟友，用更科學(xué)的方法去優(yōu)勝劣汰，來實(shí)現(xiàn)盟友彼此的利益最大化，實(shí)現(xiàn)真正的雙贏。

“敢于改革本身是一件好事，零售業(yè)經(jīng)過這么多年的高速發(fā)展，的確需要敢于顛覆游戲規(guī)則的企業(yè)出現(xiàn)，但顛覆的前提必須清晰一個(gè)關(guān)鍵詞，那就是：合作共贏。零售企業(yè)作為產(chǎn)業(yè)鏈的前端，實(shí)際上非常需要有全局觀和前瞻性，要懂得如何進(jìn)行資源整合與機(jī)制的再優(yōu)化，不能只取悅‘下游’，惹怒‘上游’， 物美 有完善的管控機(jī)制，如果能更多的心思在于‘激勵(lì)’而不是‘處罰’，那么未來一定會更美好。”林岳感嘆道。

全面考驗(yàn)來臨

“坦白來講， 物美 現(xiàn)在的路數(shù)在我意料之內(nèi)。一方面以它在北京地區(qū)的規(guī)模和優(yōu)勢來看，他確實(shí)有底氣、有霸氣；但另一方面，它其實(shí)也是迫不得已。”一位零售圈的高管向新金融記者表示，雖然 物美 在大本營頗為強(qiáng)勢，占據(jù)了北京零售市場約40%的市場份額，但是其眼下的困境，也催著它不得不做點(diǎn)什么。

近年來，零售行業(yè)疲軟已成為不可爭辯的事實(shí)。今年上半年，9家超市類上市公司中有7家的營業(yè)收入增速出現(xiàn)了同比下滑。近年來表現(xiàn)搶眼的高鑫零售截至6月30日的同店增長僅為4%，比去年同期減少了0.3個(gè)百分點(diǎn)；盈利能力表現(xiàn)最為出色的永輝，上半年可比較門店的銷售額僅同比微增了3.84%.

高鑫、永輝尚且如此，更何況是 物美 。今年上半年， 物美 同店增長僅為3.8%，比去年同期減少了0.1個(gè)百分點(diǎn)。由于受到租金及人工費(fèi)用的較快增長以及財(cái)務(wù)開支上升的影響，稅前利潤則降低了1.5%.根據(jù)財(cái)報(bào)顯示，今年前9個(gè)月， 物美 實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入145.9億元，同比增長11%，歸屬上市公司股東的凈利潤卻比去年同期減少了6%.而 物美 的上一次凈利下滑已經(jīng)是2009年的事情，當(dāng)時(shí)， 物美 凈利的下滑幅度達(dá)到了10.7%.顯然，眼下的 物美 迎來了四年后的首次凈利滑坡，這并不是一個(gè)利好訊號。

而 物美 的苦惱遠(yuǎn)不止如此。為了扭轉(zhuǎn)頹勢， 物美 近來動作頻頻，先是收購卜蜂蓮花部分門店，大有布局全國之勢；隨后拿下了北京首個(gè)地下商業(yè)地塊，意圖發(fā)力商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目；甚至連旗下的新華百貨也停牌啟動了資產(chǎn)重組。但無奈的是，變數(shù)卻屢屢發(fā)生。

與卜蜂蓮花的合作，在公告發(fā)布第二天便因員工停工，8家門店停止運(yùn)營而一度停滯，至今仍不排除未來仍有變數(shù)發(fā)生的可能。商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的問題則是近年來商業(yè)地產(chǎn)過度開發(fā)嚴(yán)重，空置率已經(jīng)頗高，各類商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)的競爭異常激烈，在商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展本就出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性過剩的泡沫化傾向的當(dāng)下， 物美 作為一個(gè)半路出家的后來者，如果對項(xiàng)目定位把握不準(zhǔn)，這將會更加異常艱辛。甚至一旦品牌管理不善，項(xiàng)目陷入僵局，還會加大 物美 整體業(yè)績堪憂的風(fēng)險(xiǎn)。

不過，這些還都不是最最重要的事情。對 物美 而言，當(dāng)務(wù)之急的事情則是盡快實(shí)現(xiàn)“人”的穩(wěn)定。

10月底， 物美 發(fā)出公告，宣布吳堅(jiān)忠因個(gè)人原因辭去公司董事長職務(wù)，今后僅留任公司的非執(zhí)行董事一職。盡管公告中明確表示“其與董事會之間無意見分歧”，當(dāng)在外界的眼中，這仍是一件“不簡單”的事情。

作為 物美 的聯(lián)合創(chuàng)始人，吳堅(jiān)忠于1994年與前董事長張文中等人創(chuàng)立 物美 ，直到2006年張文中陷入行賄案辭職后，其才臨危受命，成為 物美 掌舵者。而在今年4月，業(yè)界盛傳的一則重磅消息便是隨著張文中的回歸，吳堅(jiān)忠被排擠出了核心決策層。雖然由于當(dāng)事雙方的緘默導(dǎo)致上述說法僅能成為傳言，無法被證實(shí)，但是3個(gè)月后，吳堅(jiān)忠便由執(zhí)行董事調(diào)任非執(zhí)行董事，任期至本屆董事會屆滿。3個(gè)月后，吳堅(jiān)忠宣布辭職。

有媒體指出， 物美 新晉董事長蒙進(jìn)暹今年3月由 物美 的執(zhí)行董事調(diào)任非執(zhí)行董事，這意味著其董事長的權(quán)力或僅存在于董事會之內(nèi)，將不負(fù)責(zé)決策和管理公司的具體事務(wù)，無疑加大了真正決策權(quán)在誰手中的懸念。新金融記者就此問題多次聯(lián)系 物美 方面，并未得到對此問題的正面回復(fù)。但無論如何，人的問題始終是擺在 物美 面前無法繞過的問題。

“對 物美 來講，包括供應(yīng)商的問題在內(nèi)的很多問題都不是非常重要的。重要的是團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定，重要的是內(nèi)部管理的一個(gè)持續(xù)性、企業(yè)戰(zhàn)略的持續(xù)性，這才是最重要的。”申正遠(yuǎn)指出，從經(jīng)營角度來看，影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的可持續(xù)性的關(guān)鍵，便是管理層的穩(wěn)定。

在申正遠(yuǎn)看來，團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定影響著企業(yè)的經(jīng)營策略和擴(kuò)張策略，如果在團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定上始終存在問題，那么其他的問題自然也會隨之出現(xiàn)，且難以解決：“盡量避免高層動蕩，保持企業(yè)內(nèi)部管理的穩(wěn)定性，那么其他的問題，企業(yè)是可以解決的。但是如果人事動蕩打亂了企業(yè)的步伐，沒有了戰(zhàn)略，沒有了核心，企業(yè)經(jīng)營就難以持續(xù)下去，那么遇到問題就很難解決。”

遺憾的是，眼下的 物美 ，確實(shí)進(jìn)入了一種煎熬的狀態(tài)。“如果只是管理層出現(xiàn)了問題，經(jīng)營上沒有問題，也相對還好。但是 物美 現(xiàn)在不僅僅是管理層有問題，它在經(jīng)營上、供應(yīng)鏈上、與卜蜂蓮花的合作上等都遇到了挫折，腹背受敵。”申正遠(yuǎn)坦言，諸多難題疊加在一起，令其對 物美 前景頗為擔(dān)憂。

當(dāng)然，危機(jī)之中同樣也蘊(yùn)藏著機(jī)會。畢竟當(dāng)前的情況對 物美 而言，還不至于是難以掌控的局面。若 物美 真能放下身段從內(nèi)部審視自己，從根源解決問題，在未來向全國性零售超市做大做強(qiáng)的道路上，其或許能少些質(zhì)疑，少走一些彎路。

而 物美 的苦惱遠(yuǎn)不止如此。為了扭轉(zhuǎn)頹勢， 物美 近來動作頻頻，先是收購卜蜂蓮花部分門店，大有布局全國之勢；隨后拿下了北京首個(gè)地下商業(yè)地塊，意圖發(fā)力商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目；甚至連旗下的新華百貨也停牌啟動了資產(chǎn)重組。但無奈的是，變數(shù)卻屢屢發(fā)生。

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本文來源： 物美：“變臉”模式下的煎熬