看一個企業(yè)有沒有發(fā)展前途，首先看有沒有一兩個已經(jīng)建立市場根基的大 單品 ，我謂之為戰(zhàn)略產(chǎn)品。
有一個普遍現(xiàn)象，大企業(yè)產(chǎn)品少，小企業(yè)產(chǎn)品多。走進中小企業(yè)的展廳、倉庫，產(chǎn)品種類多得目不暇接，少則幾十，多則上百，甚至跨行業(yè)的產(chǎn)品都有。一款產(chǎn)品一年下來銷售只有幾十萬、上百萬，在全國的市場盤子里，根本談不上打市場、做品牌，沒有地位。所以我說， 單品 不大，問題就大！
單品 做不大，是企業(yè)長不大的直接原因
據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占總銷售額95％以上的140家，占500強總數(shù)的28％；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70％-95％的194家，占38.8％；相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70％的146家，占29.2％；而無關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)則是鳳毛麟角。因此，沒有大 單品 ，一切無從談起。
產(chǎn)品的銷售是企業(yè)衣食之源，怎樣提高銷量？相當多的企業(yè)認為盡可能多地推新品，品種越多，銷量才有可能越大。他們憑直覺認為，東方不亮西方亮。事實上，想象中的銷量從來沒有出現(xiàn)過。無論是自己還是和其它成功企業(yè)的發(fā)展實踐都證明如此。
有人說了，看人家康師傅、娃哈哈，哪個不是多品類推進，家族多么興旺。這些人只看到了知名企業(yè)的今天，忘記了人家的昨天也是一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品做起來的。
除非是上帝投資，沒有企業(yè)天生就是大企業(yè)。大企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，當你還很弱小時，企業(yè)成長轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵只有一個，做減法。聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和專一，打造明星 單品 ，以 單品 樹立專業(yè)形象，從專做到強，從強做到大，這是唯一正確的道路。如果企業(yè)產(chǎn)品多而不精，業(yè)務(wù)散而不強，資源無法一個產(chǎn)品一個市場上，那么在市場中一定到處都是弱勢。結(jié)果必然是，東方不亮，西方也絕對不會亮。看似產(chǎn)品琳瑯滿目，其實全是虛假熱鬧，代表企業(yè)、使企業(yè)賴以生存的戰(zhàn)略“星”品始終沒有樹立起來。
多大算大，市場說了算
自己的孩子自己偏愛。但是做市場打造戰(zhàn)略“星”品，需要冷靜客觀，必然扎扎實實，不能淺嘗輒止。 單品 大不大，市場說了算。
95%的企業(yè)不是餓死的，而是被機會撐死的。
可口可樂在前50多年里，一直聚焦于可樂品類，直到上世紀50年代才推出了第二個品牌“芬達”。
寶潔公司第一款成功產(chǎn)品是“象牙”皂，40多年一直聚焦這一個產(chǎn)品，直到1926年，寶潔才推出第二個產(chǎn)品camay香皂。又過了20年，全美第一個洗衣粉品牌“汰漬”才誕生。
由于授權(quán)上的原因，加多寶只能做紅罐王老吉一個 單品 ，結(jié)果因“禍”得福，紅罐王老吉只用了短短5-6年時間，從一個地方品牌一躍成為中國最大的罐裝飲料品牌，成為最有可能沖出國門，走向世界的民族飲料品牌。
單品 做到多大算大？至少有兩個標準，一是市場排名前三甲。在本品類市場份額當中第一當然不用說，最好。如果是第二、第三位，那么與第一位的差距不能過大，應(yīng)該是伯仲之間，且近三年銷售增長趨勢明顯、穩(wěn)健。二是品類市場必須做得足夠大，接近成熟。新品類、小市場中的老大絕對不可以沾沾自喜，得意忘形，尤其是沒有其它品牌進入，沒有經(jīng)過競爭的市場，要么根本就是小眾市場，不可能生長出大企業(yè)；要么是小老大，大品牌一旦看好這個市場，會以品牌和實力下山摘桃子，在擴充市場容量中快速稱王。這一點是特別容易被忽視的。
看看加多寶涼茶160億，紅牛150億，海天醬油60億，老干媽、六個核桃30億……你還會輕易說自己有大 單品 了嗎？
有一個普遍現(xiàn)象，大企業(yè)產(chǎn)品少，小企業(yè)產(chǎn)品多。走進中小企業(yè)的展廳、倉庫，產(chǎn)品種類多得目不暇接，少則幾十，多則上百，甚至跨行業(yè)的產(chǎn)品都有。一款產(chǎn)品一年下來銷售只有幾十萬、上百萬，在全國的市場盤子里，根本談不上打市場、做品牌，沒有地位。所以我說， 單品 不大，問題就大！
單品 做不大，是企業(yè)長不大的直接原因
據(jù)統(tǒng)計，世界500強企業(yè)中，單項產(chǎn)品銷售額占總銷售額95％以上的140家，占500強總數(shù)的28％；主導(dǎo)產(chǎn)品銷售額占總銷售額70％-95％的194家，占38.8％；相關(guān)產(chǎn)品銷售額占總銷售70％的146家，占29.2％；而無關(guān)聯(lián)多元化的企業(yè)則是鳳毛麟角。因此，沒有大 單品 ，一切無從談起。
產(chǎn)品的銷售是企業(yè)衣食之源，怎樣提高銷量？相當多的企業(yè)認為盡可能多地推新品，品種越多，銷量才有可能越大。他們憑直覺認為，東方不亮西方亮。事實上，想象中的銷量從來沒有出現(xiàn)過。無論是自己還是和其它成功企業(yè)的發(fā)展實踐都證明如此。
有人說了，看人家康師傅、娃哈哈，哪個不是多品類推進，家族多么興旺。這些人只看到了知名企業(yè)的今天，忘記了人家的昨天也是一個產(chǎn)品一個產(chǎn)品做起來的。
除非是上帝投資，沒有企業(yè)天生就是大企業(yè)。大企業(yè)都是從小企業(yè)成長起來的，當你還很弱小時，企業(yè)成長轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵只有一個，做減法。聚焦！聚焦！再聚焦！聚焦和專一，打造明星 單品 ，以 單品 樹立專業(yè)形象，從專做到強，從強做到大，這是唯一正確的道路。如果企業(yè)產(chǎn)品多而不精，業(yè)務(wù)散而不強，資源無法一個產(chǎn)品一個市場上，那么在市場中一定到處都是弱勢。結(jié)果必然是，東方不亮，西方也絕對不會亮。看似產(chǎn)品琳瑯滿目，其實全是虛假熱鬧，代表企業(yè)、使企業(yè)賴以生存的戰(zhàn)略“星”品始終沒有樹立起來。
多大算大，市場說了算
自己的孩子自己偏愛。但是做市場打造戰(zhàn)略“星”品，需要冷靜客觀，必然扎扎實實，不能淺嘗輒止。 單品 大不大，市場說了算。
95%的企業(yè)不是餓死的，而是被機會撐死的。
可口可樂在前50多年里，一直聚焦于可樂品類，直到上世紀50年代才推出了第二個品牌“芬達”。
寶潔公司第一款成功產(chǎn)品是“象牙”皂，40多年一直聚焦這一個產(chǎn)品，直到1926年，寶潔才推出第二個產(chǎn)品camay香皂。又過了20年，全美第一個洗衣粉品牌“汰漬”才誕生。
由于授權(quán)上的原因，加多寶只能做紅罐王老吉一個 單品 ，結(jié)果因“禍”得福，紅罐王老吉只用了短短5-6年時間，從一個地方品牌一躍成為中國最大的罐裝飲料品牌，成為最有可能沖出國門，走向世界的民族飲料品牌。
單品 做到多大算大？至少有兩個標準，一是市場排名前三甲。在本品類市場份額當中第一當然不用說，最好。如果是第二、第三位，那么與第一位的差距不能過大，應(yīng)該是伯仲之間，且近三年銷售增長趨勢明顯、穩(wěn)健。二是品類市場必須做得足夠大，接近成熟。新品類、小市場中的老大絕對不可以沾沾自喜，得意忘形，尤其是沒有其它品牌進入，沒有經(jīng)過競爭的市場，要么根本就是小眾市場，不可能生長出大企業(yè)；要么是小老大，大品牌一旦看好這個市場，會以品牌和實力下山摘桃子，在擴充市場容量中快速稱王。這一點是特別容易被忽視的。
看看加多寶涼茶160億，紅牛150億，海天醬油60億，老干媽、六個核桃30億……你還會輕易說自己有大 單品 了嗎？
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