在茶葉行業(yè)的傳統(tǒng)門店模式中，門店 店長 就是決定茶葉店興衰的關(guān)鍵人物， 店長 決定了門店的銷售額多少， 店長 可以讓門店銷售立竿見影地出現(xiàn)飆升，也可以讓門店銷售額瞬間大幅萎縮。 店長 的神奇魔力來自于 店長 擁有的客戶群，客戶是 店長 開發(fā)出來的，客戶關(guān)系是 店長 維護(hù)來的，客戶認(rèn)準(zhǔn)的是 店長 個人的服務(wù)，因此在“ 店長 經(jīng)濟(jì)”模式中茶企沒有過多的主動權(quán)。更為致命的是“ 店長 經(jīng)濟(jì)”的持續(xù)，使企業(yè)品牌受到極大的傷害，當(dāng)一個 店長 離職時，跟隨 店長 而去的客戶就成為企業(yè)品牌的負(fù)面?zhèn)鞑フ撸髽I(yè)先期贏得的利益完全不足以彌補(bǔ)品牌負(fù)面影響所帶來的損失。
是不是傳統(tǒng)的模式就注定把茶葉店的命運交給 店長 ？茶企在茶葉店的經(jīng)營過程中能否獲得主動權(quán)？許孫鑫認(rèn)為，茶葉店形成“ 店長 經(jīng)濟(jì)”因基于茶企經(jīng)營手段的落后，茶企完全可以在經(jīng)營中變被動為主動，也只有茶企能夠掌握茶葉店的經(jīng)營主動權(quán)才能確保茶企的可持續(xù)發(fā)展。
解決問題固然要查清問題的根源，目前茶葉店的經(jīng)營大都處于管理粗放狀態(tài)，在某些方面甚至的完全脫離的，特別是與客戶的關(guān)系問題上茶企就顯得管理無方。許多茶葉店都有客戶登記表，客戶的詳細(xì)資料也都收集得不錯，但這份資料對茶企來說只不過是形式上的意義罷了。在茶企中除了 店長 就沒有人認(rèn)得客戶，同樣的情況是客戶也只知道 店長 而不了解茶企。
店長 與客戶的關(guān)系不僅是茶企的管理粗放所致，也是 店長 個人利益的實現(xiàn)所必須，因為 店長 是個“青春飯”的職業(yè)， 店長 在茶企中沒有更多的職業(yè)生涯發(fā)展空間，牢牢套住手頭的客戶是 店長 將來離開后的價值所在，或跳槽或自己開店都需要現(xiàn)在的客戶資源做鋪墊，因而茶企的客戶資源就變?yōu)?店長 私有資源。因而在茶企并未把 店長 定位為企業(yè)管理者中的一員時， 店長 對店員的管理就是一個考勤的管理，而不會把自己的業(yè)務(wù)技能過多地傳授給店員，更不會利用店員去維護(hù)自己的客戶關(guān)系，門店店員也就始終處于門店看家的角色。
茶企的價格體系是很不科學(xué)的，許多茶企的產(chǎn)品定價時根據(jù)同行的價格確定，而不是根據(jù)企業(yè)成本核算來制定。在此基礎(chǔ)上得出的產(chǎn)品價格體系包含的僅有成本和差價，而在成本的構(gòu)成中沒有廣告、宣傳、活動、促銷等基本要素，在價格上無法支持茶企有過多的費用用于維護(hù)客戶關(guān)系和售后服務(wù)，因此茶企也無力去支持門店對客戶的維護(hù)。
上述原因造成“ 店長 經(jīng)濟(jì)”成為惡性循環(huán)，傳統(tǒng)模式始終處于無法扎根立足的狀態(tài)。福建南方佳木的門店管理可謂科學(xué)性強(qiáng)，極具廣大茶企的借鑒價值。南方佳木的做法主要有以下幾個方面：一是給 店長 的定位合理，在南方佳木公司門店 店長 是企業(yè)管理人員，銷售部門副經(jīng)理待遇，企業(yè)著重培養(yǎng) 店長 成為管理者和真正意義上團(tuán)隊首腦，為 店長 的個人職業(yè)生涯做了規(guī)劃， 店長 的優(yōu)異表現(xiàn)可以成為在企業(yè)晉升的資本，公司投資開店讓 店長 以承包人或加盟商的身份進(jìn)行經(jīng)營，讓 店長 看到了再企業(yè)里謀求個人發(fā)展的希望， 店長 與茶企形成利益共同體，客戶資源自然就成為企業(yè)可控的資源。二是 店長 的績效考核科學(xué)，給 店長 指定了門店銷售業(yè)績目標(biāo)，這種目標(biāo)是建立在可行性的基礎(chǔ)上，門店團(tuán)隊只要努力就能實現(xiàn)， 店長 及店員在工作中可以拿到高于同行的個人薪酬。三是把茶葉店的經(jīng)營向快消品經(jīng)營看齊，企劃部門適時策劃門店促銷活動，通過促銷活動拉動門店銷售業(yè)績，同時促銷活動也降低了門店銷售的難度，讓門店業(yè)績攀升成為可能。四是舉辦售后服務(wù)活動，客服部門介入售后服務(wù)，通過售后服務(wù)活動拉近客戶與企業(yè)的關(guān)系，是客戶獲得更多了解企業(yè)的咨訊和對企業(yè)產(chǎn)生好感，因為維護(hù)這樣的客戶關(guān)系是 店長 個人所力所不及的，茶企的付出自然就贏得客戶的認(rèn)同。
茶企的傳統(tǒng)模式不能讓企業(yè)得到發(fā)展的根源，在于管理的粗放和管理科學(xué)性的缺乏，門店銷售業(yè)績難以積累不在于“好 店長 難找”的表面現(xiàn)象，而在于企業(yè)管理過程中的漏洞問題，南方佳木茶業(yè)的做法告訴我們，傳統(tǒng)門店的管理也是可以擺脫落后模式的。
是不是傳統(tǒng)的模式就注定把茶葉店的命運交給 店長 ？茶企在茶葉店的經(jīng)營過程中能否獲得主動權(quán)？許孫鑫認(rèn)為，茶葉店形成“ 店長 經(jīng)濟(jì)”因基于茶企經(jīng)營手段的落后，茶企完全可以在經(jīng)營中變被動為主動，也只有茶企能夠掌握茶葉店的經(jīng)營主動權(quán)才能確保茶企的可持續(xù)發(fā)展。
解決問題固然要查清問題的根源，目前茶葉店的經(jīng)營大都處于管理粗放狀態(tài)，在某些方面甚至的完全脫離的，特別是與客戶的關(guān)系問題上茶企就顯得管理無方。許多茶葉店都有客戶登記表，客戶的詳細(xì)資料也都收集得不錯，但這份資料對茶企來說只不過是形式上的意義罷了。在茶企中除了 店長 就沒有人認(rèn)得客戶，同樣的情況是客戶也只知道 店長 而不了解茶企。
店長 與客戶的關(guān)系不僅是茶企的管理粗放所致，也是 店長 個人利益的實現(xiàn)所必須，因為 店長 是個“青春飯”的職業(yè)， 店長 在茶企中沒有更多的職業(yè)生涯發(fā)展空間，牢牢套住手頭的客戶是 店長 將來離開后的價值所在，或跳槽或自己開店都需要現(xiàn)在的客戶資源做鋪墊，因而茶企的客戶資源就變?yōu)?店長 私有資源。因而在茶企并未把 店長 定位為企業(yè)管理者中的一員時， 店長 對店員的管理就是一個考勤的管理，而不會把自己的業(yè)務(wù)技能過多地傳授給店員，更不會利用店員去維護(hù)自己的客戶關(guān)系，門店店員也就始終處于門店看家的角色。
茶企的價格體系是很不科學(xué)的，許多茶企的產(chǎn)品定價時根據(jù)同行的價格確定，而不是根據(jù)企業(yè)成本核算來制定。在此基礎(chǔ)上得出的產(chǎn)品價格體系包含的僅有成本和差價，而在成本的構(gòu)成中沒有廣告、宣傳、活動、促銷等基本要素，在價格上無法支持茶企有過多的費用用于維護(hù)客戶關(guān)系和售后服務(wù)，因此茶企也無力去支持門店對客戶的維護(hù)。
上述原因造成“ 店長 經(jīng)濟(jì)”成為惡性循環(huán)，傳統(tǒng)模式始終處于無法扎根立足的狀態(tài)。福建南方佳木的門店管理可謂科學(xué)性強(qiáng)，極具廣大茶企的借鑒價值。南方佳木的做法主要有以下幾個方面：一是給 店長 的定位合理，在南方佳木公司門店 店長 是企業(yè)管理人員，銷售部門副經(jīng)理待遇，企業(yè)著重培養(yǎng) 店長 成為管理者和真正意義上團(tuán)隊首腦，為 店長 的個人職業(yè)生涯做了規(guī)劃， 店長 的優(yōu)異表現(xiàn)可以成為在企業(yè)晉升的資本，公司投資開店讓 店長 以承包人或加盟商的身份進(jìn)行經(jīng)營，讓 店長 看到了再企業(yè)里謀求個人發(fā)展的希望， 店長 與茶企形成利益共同體，客戶資源自然就成為企業(yè)可控的資源。二是 店長 的績效考核科學(xué)，給 店長 指定了門店銷售業(yè)績目標(biāo)，這種目標(biāo)是建立在可行性的基礎(chǔ)上，門店團(tuán)隊只要努力就能實現(xiàn)， 店長 及店員在工作中可以拿到高于同行的個人薪酬。三是把茶葉店的經(jīng)營向快消品經(jīng)營看齊，企劃部門適時策劃門店促銷活動，通過促銷活動拉動門店銷售業(yè)績，同時促銷活動也降低了門店銷售的難度，讓門店業(yè)績攀升成為可能。四是舉辦售后服務(wù)活動，客服部門介入售后服務(wù)，通過售后服務(wù)活動拉近客戶與企業(yè)的關(guān)系，是客戶獲得更多了解企業(yè)的咨訊和對企業(yè)產(chǎn)生好感，因為維護(hù)這樣的客戶關(guān)系是 店長 個人所力所不及的，茶企的付出自然就贏得客戶的認(rèn)同。
茶企的傳統(tǒng)模式不能讓企業(yè)得到發(fā)展的根源，在于管理的粗放和管理科學(xué)性的缺乏，門店銷售業(yè)績難以積累不在于“好 店長 難找”的表面現(xiàn)象，而在于企業(yè)管理過程中的漏洞問題，南方佳木茶業(yè)的做法告訴我們，傳統(tǒng)門店的管理也是可以擺脫落后模式的。
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