剛一現身企業競爭力年會，聯想集團董事局主席柳傳志就被新聞記者、企業代表“圍攻”，“企業領袖”的魅力由此可見一斑。
以計劃經濟、市場經濟為軸，柳傳志分解了聯想的“競爭力”，特別引發了與會民營企業群體的共鳴。會議間隙，本報記者采訪了柳總。
《中國經營報》：通過聯想20年的發展，你個人對企業競爭力是如何認識的？計劃經濟與市場經濟下，企業競爭力的表現形式有何不同？
柳傳志：在我看來，企業競爭力分兩個層次：第一層次的競爭力體現在企業的采購、生產、銷售環節。業務開拓上為取得現在的市場份額聯想做了三件事。第一，大大提升了物流運作能力，降低了成本。1996年聯想連續發動了4次價格戰，這是因為我們有能力把庫存周期大大壓縮。1999年，聯想全面上了ERP以后庫存時間進一步壓縮，1994年是70天，現在縮減到14天，這使得成本大大降低。第二，提高了產品技術水平，聯想的毛利始終保持在14%的水平。第三，有很強的市場開拓能力和服務渠道的管理能力。聯想能一年內在300個城市做演示，在5000家代理商中把壞賬的損失率控制在0.5‰，比國際上優秀的企業平均3‰的標準還要低得多。這三方面的能力成為聯想的核心競爭力。
第二層次的競爭力體現在如何更好地制定戰略，這是更高層次的競爭力，也是中國企業普遍存在的短板。
聯想是典型的改革開放的產物，對聯想這樣的企業，我覺得它的發展路徑也分兩個階段，第一階段是在國家政策、法規以至于企業整體生存環境都不正常的情況下怎么去生存。第二階段是市場環境基本有序后，中國加入世貿組織，外國企業大舉進入，中國企業如何走出去。所以有人把競爭比為龜兔賽跑，第一階段把國外企業比成兔子，中國企業比作烏龜，問為什么烏龜在國內還能戰勝兔子？因為第一階段是在沼澤地跑，比的是對環境的熟悉，而第二階段是在正規跑道上跑，比的是企業管理、戰略制定的水平。第二階段是市場經濟發展比較充分的階段，這兩個階段對企業競爭力發展的要求是不同的。
《中國經營報》：以聯想為例，現有市場經濟條件下，如何提升中國企業的國際競爭力？
柳傳志：中國經濟發展的主線就是由計劃經濟向市場經濟的轉化。中國企業成長到一定規模，不可避免地要遭遇兩個坎兒：多元化和國際化。這個過程中，制定戰略、執行戰略是提升中國企業國際競爭力的關鍵所在。戰略不失誤，是對壯大起來的中國企業的嚴峻考驗。
以計劃經濟、市場經濟為軸，柳傳志分解了聯想的“競爭力”，特別引發了與會民營企業群體的共鳴。會議間隙，本報記者采訪了柳總。
《中國經營報》：通過聯想20年的發展，你個人對企業競爭力是如何認識的？計劃經濟與市場經濟下，企業競爭力的表現形式有何不同？
柳傳志：在我看來，企業競爭力分兩個層次：第一層次的競爭力體現在企業的采購、生產、銷售環節。業務開拓上為取得現在的市場份額聯想做了三件事。第一，大大提升了物流運作能力，降低了成本。1996年聯想連續發動了4次價格戰，這是因為我們有能力把庫存周期大大壓縮。1999年，聯想全面上了ERP以后庫存時間進一步壓縮，1994年是70天，現在縮減到14天，這使得成本大大降低。第二，提高了產品技術水平，聯想的毛利始終保持在14%的水平。第三，有很強的市場開拓能力和服務渠道的管理能力。聯想能一年內在300個城市做演示，在5000家代理商中把壞賬的損失率控制在0.5‰，比國際上優秀的企業平均3‰的標準還要低得多。這三方面的能力成為聯想的核心競爭力。
第二層次的競爭力體現在如何更好地制定戰略，這是更高層次的競爭力，也是中國企業普遍存在的短板。
聯想是典型的改革開放的產物，對聯想這樣的企業，我覺得它的發展路徑也分兩個階段，第一階段是在國家政策、法規以至于企業整體生存環境都不正常的情況下怎么去生存。第二階段是市場環境基本有序后，中國加入世貿組織，外國企業大舉進入，中國企業如何走出去。所以有人把競爭比為龜兔賽跑，第一階段把國外企業比成兔子，中國企業比作烏龜，問為什么烏龜在國內還能戰勝兔子？因為第一階段是在沼澤地跑，比的是對環境的熟悉，而第二階段是在正規跑道上跑，比的是企業管理、戰略制定的水平。第二階段是市場經濟發展比較充分的階段，這兩個階段對企業競爭力發展的要求是不同的。
《中國經營報》：以聯想為例，現有市場經濟條件下，如何提升中國企業的國際競爭力？
柳傳志：中國經濟發展的主線就是由計劃經濟向市場經濟的轉化。中國企業成長到一定規模，不可避免地要遭遇兩個坎兒：多元化和國際化。這個過程中，制定戰略、執行戰略是提升中國企業國際競爭力的關鍵所在。戰略不失誤，是對壯大起來的中國企業的嚴峻考驗。
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本文來源： 柳傳志：制定戰略，中國企業的競爭力短板
