大與強(qiáng)是什么關(guān)系呢？有把兩者割裂開來的觀點(diǎn)認(rèn)為，在戰(zhàn)略抉擇中，強(qiáng)優(yōu)先于大；也有把兩者聯(lián)系起來的觀點(diǎn)認(rèn)為，大是強(qiáng)的必要條件，無大則無強(qiáng)。
實(shí)際上，用動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)看，“大”與“強(qiáng)”的辯證關(guān)系至少可以細(xì)分為以下7種情況：
第一種，強(qiáng)則必大——高競(jìng)爭(zhēng)力，高效益，這樣的 企業(yè) 做大是必然的，做不大是偶然的。
“強(qiáng)”意味著在市場(chǎng)上有核心競(jìng)爭(zhēng)力，有好的贏利模式，這樣的 企業(yè) 必然是與時(shí)俱進(jìn)的，在萬千 企業(yè) 的馬拉松長(zhǎng)跑中，“弱”的 企業(yè) 不停地掉隊(duì)，“強(qiáng)”的 企業(yè) 不停地超越，做不大是沒有道理的。
上世紀(jì)40年代末，瑞典利樂公司嘗試推出一種食品包裝新技術(shù)——高溫瞬時(shí)滅菌輔以無菌紙包裝，結(jié)果使牛奶的保鮮期由六七天延長(zhǎng)至六七個(gè)月，從而掀起了“牛奶保鮮技術(shù)的第二次革命”（巴氏殺菌是“牛奶保鮮技術(shù)的第一次革命”），于是風(fēng)靡世界，占據(jù)了全球3/4的市場(chǎng)份額！一個(gè)小國(guó)的一個(gè)曾經(jīng)的小 企業(yè) ，憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力與獨(dú)特的贏利模式，一步步走向全球，生動(dòng)地詮釋了“強(qiáng)則必大”的商業(yè)邏輯。
由此也可以看出，自主創(chuàng)新對(duì)于一個(gè) 企業(yè) 的戰(zhàn)略意義。
由于“強(qiáng)則必大”指的是一種邏輯趨勢(shì)，所以，如果從過程中去考察，所謂“強(qiáng)”的 企業(yè) ，實(shí)際上既有“強(qiáng)+大”組合，也有“強(qiáng)+小+潛大”組合。對(duì)于后一種組合，其如何向“強(qiáng)+大”過渡，則有兩種抉擇：“強(qiáng)而速大”，或者“強(qiáng)而慢大”。
第二種，強(qiáng)而速大——高競(jìng)爭(zhēng)力，但刻意降低利潤(rùn)，以求市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大、品牌集中度的迅速提高，簡(jiǎn)稱“以利潤(rùn)換市場(chǎng)”。
假設(shè)一個(gè)情境，你是第一個(gè)生產(chǎn)彩色電視機(jī)的 企業(yè) ，你顯然比已經(jīng)統(tǒng)治了市場(chǎng)多年的黑白電視機(jī)“強(qiáng)”出許多，但你毫無價(jià)格優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟悴坏貌辉诋a(chǎn)品中攤銷龐大的研發(fā)費(fèi)用或支付高額的專利費(fèi)用。這時(shí)候，你就會(huì)面臨著“優(yōu)先要市場(chǎng)”還是“優(yōu)先保利潤(rùn)”的抉擇——你要的利潤(rùn)越小，相對(duì)而言，市場(chǎng)就容易做大， 企業(yè) 的規(guī)模就越可能迅速擴(kuò)大……眼前看，你作了很大的犧牲；但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，規(guī)模效益使你在總利潤(rùn)上可能并不吃虧。
當(dāng)然，最緊要的還不僅僅是利潤(rùn)問題，而是你搶在其他競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友崛起之前，先入為主，牢牢地把守了一份自己的市場(chǎng)“領(lǐng)地”，它可能成為你未來的“利潤(rùn)源”，使你下一個(gè)新產(chǎn)品獲得了潛在的播種地，讓品牌集中度進(jìn)一步提高。
第三種，強(qiáng)而慢大——高競(jìng)爭(zhēng)力，但恃此攫取高額利潤(rùn)，因此市場(chǎng)擴(kuò)大緩慢。
選擇這種戰(zhàn)略的 企業(yè) ，資本收益率是蠻高的，真所謂每一文錢掉在地上都能砸個(gè)坑！
它可能部分適用于開發(fā)稀缺性資源的 企業(yè) ，如石油 企業(yè) 、煤炭 企業(yè) 、稀土 企業(yè) 等。
但如果是一家憑借技術(shù)吃飯的 企業(yè) ，過度依賴這種戰(zhàn)略的后果，可能在你尚沉醉于“頭三壺美酒”的時(shí)候，替代性技術(shù)已經(jīng)崛起，并迅速摧垮了你原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，其結(jié)果等于錯(cuò)過了憑借領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)迅速壯大的機(jī)遇。
即使是資源型 企業(yè) ，有時(shí)也會(huì)遭受類似際遇——天下石油雖然稀缺，卻并非獨(dú)家所有；當(dāng)你奇貨可居的時(shí)候，如果有競(jìng)爭(zhēng)者走“強(qiáng)而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就無力問津了。
第四種，強(qiáng)而不大——在一些狹窄的市場(chǎng)領(lǐng)域，一些 企業(yè) 生產(chǎn)出了拳頭產(chǎn)品，但其市場(chǎng)總?cè)萘坑邢蓿谑浅霈F(xiàn)了“戰(zhàn)無對(duì)手，市僅果腹”的奇特局面……這樣的 企業(yè) ，如果跨行業(yè)對(duì)比，它不算大；但在其所在的狹窄市場(chǎng)里，它已頂尖了。
一些“隱形冠軍”就居于這種位置。比如，杭州有家全世界最大的賽艇生產(chǎn)公司，連2004年雅典奧運(yùn)會(huì)都選用過它的產(chǎn)品，但在賽艇行當(dāng)，它大起來的機(jī)會(huì)就非常渺茫——滿打滿算，全世界每年能夠需要多少新的賽艇？
這類 企業(yè) 要想做大，就需要革新自己的贏利模式，將“利潤(rùn)點(diǎn)”擴(kuò)展為“利潤(rùn)面”，例如，做與賽艇有關(guān)的旅游項(xiàng)目、文化項(xiàng)目、會(huì)議項(xiàng)目、海洋項(xiàng)目等。
第五種，不強(qiáng)反大——中競(jìng)爭(zhēng)力，低利潤(rùn)，換取規(guī)模。
這是目前我國(guó)最受輿論詬病的一類 企業(yè) 。它們做到了相當(dāng)規(guī)模，有的市場(chǎng)占有率甚至在世界上也是數(shù)一數(shù)二的，但它們的“利潤(rùn)點(diǎn)”只盤踞在低端產(chǎn)品上，并以低價(jià)取勝——這也正是它們獲得規(guī)模的原因，卻使 企業(yè) 技術(shù)開發(fā)后繼無力，甚至長(zhǎng)期掙扎在虧損線上。
但是，毋庸置疑，在技術(shù)條件、資金實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)普遍落后于跨國(guó) 企業(yè) 的情況下，中國(guó)新生 企業(yè) ，特別是民營(yíng) 企業(yè) ，它們中的大多數(shù)根本沒有可能走“強(qiáng)而速大”的路子，“不強(qiáng)反大”往往是它們走向“強(qiáng)大”的過程中無法繞行的“前奏音樂”、“滑行跑道”——不奏完這一段，“正曲”難以登臺(tái)；不滑完這一程，“翔天”無從實(shí)現(xiàn)。
第六種，大則易強(qiáng)——有規(guī)模，有效益，從而容易爭(zhēng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
毛澤東為什么提出“農(nóng)村包圍城市”？是因?yàn)閷?duì)手太強(qiáng)大，自己太弱小嘛！如果自己足夠強(qiáng)大，哪還用繞著山溝溝打游擊，飛機(jī)對(duì)飛機(jī)、坦克對(duì)坦克地硬碰硬就可以了。
“不強(qiáng)反大”為何成為中國(guó)許多 企業(yè) 的無奈選擇？也是由于跨國(guó) 企業(yè) 這個(gè)對(duì)手太強(qiáng)大的緣故。攻強(qiáng)手要打弱點(diǎn)。市場(chǎng)上最容易突破的地方當(dāng)然是利潤(rùn)最低的領(lǐng)域。如果我們?cè)诘投水a(chǎn)品上占盡規(guī)模，那么，調(diào)動(dòng)后續(xù)資源的實(shí)力就增大，閃轉(zhuǎn)騰挪的空間也擴(kuò)大，這就有了向中端產(chǎn)品與高端產(chǎn)品進(jìn)攻的“根據(jù)地”。這是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中所走的“農(nóng)村包圍城市”的路子。
比如，在冰淇淋領(lǐng)域，過去國(guó)外品牌長(zhǎng)期盤踞高端市場(chǎng)與中端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)品牌只能在低端市場(chǎng)上“攪稀稠”……但這樣“攪”了十幾年后，今天哪個(gè)洋品牌還敢小覷國(guó)產(chǎn)品牌？在目前的中國(guó)市場(chǎng)上，冰淇淋銷量的冠軍、亞軍都是國(guó)產(chǎn)品牌，國(guó)產(chǎn)品牌已經(jīng)逐漸向中高端市場(chǎng)滲透，洋品牌也不得不轉(zhuǎn)過身來經(jīng)營(yíng)低端市場(chǎng)。
第七種，大而不強(qiáng)——有規(guī)模，低效益，低競(jìng)爭(zhēng)力。
這實(shí)際上有兩種情況，一種是在走完“不強(qiáng)反大”的歷程后，始終無法跳過“大則易強(qiáng)”的龍門。另一種情況是，走完“強(qiáng)則必大”的路子后，不能持續(xù)創(chuàng)新，后繼乏力，開始走下坡路。不管由哪一個(gè)路徑實(shí)現(xiàn)的“大”，都是一筆寶貴的資產(chǎn)。在“小而不強(qiáng)”與“大而不強(qiáng)”之間，顯然“大而不強(qiáng)”已經(jīng)產(chǎn)生了革命性的質(zhì)變，它欠的只是“畫龍點(diǎn)睛”的功夫了。
如何“點(diǎn)睛”呢？這還得采取《孫子兵法》的通用戰(zhàn)略：集中優(yōu)勢(shì)兵力突破一點(diǎn)，由“點(diǎn)強(qiáng)”走向“面強(qiáng)”。假如 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)是“五指對(duì)五指”，那么，“做大”意味著你有了“五指”，“不強(qiáng)”意味著你“五指”皆弱——這時(shí)候，全面競(jìng)爭(zhēng)是危險(xiǎn)的，但你若把“五指”并攏起來形成“一根鐵手指”，勝算就極大。這個(gè)“突破點(diǎn)”，可以是研發(fā)，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服務(wù)……第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)做強(qiáng)了，再去做強(qiáng)第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，依此類推，直到各點(diǎn)皆強(qiáng)，這時(shí)候，一個(gè)全面強(qiáng)大的 企業(yè) 就誕生了。
綜上所述，“強(qiáng)”與“大”的七種辯證關(guān)系表明，二者是動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)的，“強(qiáng)”不是完美的，“大”也不是完美的，“強(qiáng)大”才是一種理想的組合，實(shí)現(xiàn)其的路徑，有時(shí)候是“先強(qiáng)后大”，有時(shí)候是“先大后強(qiáng)”，還有時(shí)候是“邊大邊強(qiáng)”——但任何一次“強(qiáng)大”都無法成為“終結(jié)”，歷史長(zhǎng)河浩浩蕩蕩，順勢(shì)則昌，逆勢(shì)則亡，對(duì)于 企業(yè) 來說，只有逗號(hào)，沒有句號(hào)，強(qiáng)無封頂，大無邊界！
實(shí)際上，用動(dòng)態(tài)觀點(diǎn)看，“大”與“強(qiáng)”的辯證關(guān)系至少可以細(xì)分為以下7種情況：
第一種，強(qiáng)則必大——高競(jìng)爭(zhēng)力，高效益，這樣的 企業(yè) 做大是必然的，做不大是偶然的。
“強(qiáng)”意味著在市場(chǎng)上有核心競(jìng)爭(zhēng)力，有好的贏利模式，這樣的 企業(yè) 必然是與時(shí)俱進(jìn)的，在萬千 企業(yè) 的馬拉松長(zhǎng)跑中，“弱”的 企業(yè) 不停地掉隊(duì)，“強(qiáng)”的 企業(yè) 不停地超越，做不大是沒有道理的。
上世紀(jì)40年代末，瑞典利樂公司嘗試推出一種食品包裝新技術(shù)——高溫瞬時(shí)滅菌輔以無菌紙包裝，結(jié)果使牛奶的保鮮期由六七天延長(zhǎng)至六七個(gè)月，從而掀起了“牛奶保鮮技術(shù)的第二次革命”（巴氏殺菌是“牛奶保鮮技術(shù)的第一次革命”），于是風(fēng)靡世界，占據(jù)了全球3/4的市場(chǎng)份額！一個(gè)小國(guó)的一個(gè)曾經(jīng)的小 企業(yè) ，憑借其核心競(jìng)爭(zhēng)力與獨(dú)特的贏利模式，一步步走向全球，生動(dòng)地詮釋了“強(qiáng)則必大”的商業(yè)邏輯。
由此也可以看出，自主創(chuàng)新對(duì)于一個(gè) 企業(yè) 的戰(zhàn)略意義。
由于“強(qiáng)則必大”指的是一種邏輯趨勢(shì)，所以，如果從過程中去考察，所謂“強(qiáng)”的 企業(yè) ，實(shí)際上既有“強(qiáng)+大”組合，也有“強(qiáng)+小+潛大”組合。對(duì)于后一種組合，其如何向“強(qiáng)+大”過渡，則有兩種抉擇：“強(qiáng)而速大”，或者“強(qiáng)而慢大”。
第二種，強(qiáng)而速大——高競(jìng)爭(zhēng)力，但刻意降低利潤(rùn)，以求市場(chǎng)的迅速擴(kuò)大、品牌集中度的迅速提高，簡(jiǎn)稱“以利潤(rùn)換市場(chǎng)”。
假設(shè)一個(gè)情境，你是第一個(gè)生產(chǎn)彩色電視機(jī)的 企業(yè) ，你顯然比已經(jīng)統(tǒng)治了市場(chǎng)多年的黑白電視機(jī)“強(qiáng)”出許多，但你毫無價(jià)格優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟悴坏貌辉诋a(chǎn)品中攤銷龐大的研發(fā)費(fèi)用或支付高額的專利費(fèi)用。這時(shí)候，你就會(huì)面臨著“優(yōu)先要市場(chǎng)”還是“優(yōu)先保利潤(rùn)”的抉擇——你要的利潤(rùn)越小，相對(duì)而言，市場(chǎng)就容易做大， 企業(yè) 的規(guī)模就越可能迅速擴(kuò)大……眼前看，你作了很大的犧牲；但長(zhǎng)遠(yuǎn)看，規(guī)模效益使你在總利潤(rùn)上可能并不吃虧。
當(dāng)然，最緊要的還不僅僅是利潤(rùn)問題，而是你搶在其他競(jìng)爭(zhēng)隊(duì)友崛起之前，先入為主，牢牢地把守了一份自己的市場(chǎng)“領(lǐng)地”，它可能成為你未來的“利潤(rùn)源”，使你下一個(gè)新產(chǎn)品獲得了潛在的播種地，讓品牌集中度進(jìn)一步提高。
第三種，強(qiáng)而慢大——高競(jìng)爭(zhēng)力，但恃此攫取高額利潤(rùn)，因此市場(chǎng)擴(kuò)大緩慢。
選擇這種戰(zhàn)略的 企業(yè) ，資本收益率是蠻高的，真所謂每一文錢掉在地上都能砸個(gè)坑！
它可能部分適用于開發(fā)稀缺性資源的 企業(yè) ，如石油 企業(yè) 、煤炭 企業(yè) 、稀土 企業(yè) 等。
但如果是一家憑借技術(shù)吃飯的 企業(yè) ，過度依賴這種戰(zhàn)略的后果，可能在你尚沉醉于“頭三壺美酒”的時(shí)候，替代性技術(shù)已經(jīng)崛起，并迅速摧垮了你原有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，其結(jié)果等于錯(cuò)過了憑借領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)迅速壯大的機(jī)遇。
即使是資源型 企業(yè) ，有時(shí)也會(huì)遭受類似際遇——天下石油雖然稀缺，卻并非獨(dú)家所有；當(dāng)你奇貨可居的時(shí)候，如果有競(jìng)爭(zhēng)者走“強(qiáng)而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就無力問津了。
第四種，強(qiáng)而不大——在一些狹窄的市場(chǎng)領(lǐng)域，一些 企業(yè) 生產(chǎn)出了拳頭產(chǎn)品，但其市場(chǎng)總?cè)萘坑邢蓿谑浅霈F(xiàn)了“戰(zhàn)無對(duì)手，市僅果腹”的奇特局面……這樣的 企業(yè) ，如果跨行業(yè)對(duì)比，它不算大；但在其所在的狹窄市場(chǎng)里，它已頂尖了。
一些“隱形冠軍”就居于這種位置。比如，杭州有家全世界最大的賽艇生產(chǎn)公司，連2004年雅典奧運(yùn)會(huì)都選用過它的產(chǎn)品，但在賽艇行當(dāng)，它大起來的機(jī)會(huì)就非常渺茫——滿打滿算，全世界每年能夠需要多少新的賽艇？
這類 企業(yè) 要想做大，就需要革新自己的贏利模式，將“利潤(rùn)點(diǎn)”擴(kuò)展為“利潤(rùn)面”，例如，做與賽艇有關(guān)的旅游項(xiàng)目、文化項(xiàng)目、會(huì)議項(xiàng)目、海洋項(xiàng)目等。
第五種，不強(qiáng)反大——中競(jìng)爭(zhēng)力，低利潤(rùn)，換取規(guī)模。
這是目前我國(guó)最受輿論詬病的一類 企業(yè) 。它們做到了相當(dāng)規(guī)模，有的市場(chǎng)占有率甚至在世界上也是數(shù)一數(shù)二的，但它們的“利潤(rùn)點(diǎn)”只盤踞在低端產(chǎn)品上，并以低價(jià)取勝——這也正是它們獲得規(guī)模的原因，卻使 企業(yè) 技術(shù)開發(fā)后繼無力，甚至長(zhǎng)期掙扎在虧損線上。
但是，毋庸置疑，在技術(shù)條件、資金實(shí)力、管理經(jīng)驗(yàn)普遍落后于跨國(guó) 企業(yè) 的情況下，中國(guó)新生 企業(yè) ，特別是民營(yíng) 企業(yè) ，它們中的大多數(shù)根本沒有可能走“強(qiáng)而速大”的路子，“不強(qiáng)反大”往往是它們走向“強(qiáng)大”的過程中無法繞行的“前奏音樂”、“滑行跑道”——不奏完這一段，“正曲”難以登臺(tái)；不滑完這一程，“翔天”無從實(shí)現(xiàn)。
第六種，大則易強(qiáng)——有規(guī)模，有效益，從而容易爭(zhēng)得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
毛澤東為什么提出“農(nóng)村包圍城市”？是因?yàn)閷?duì)手太強(qiáng)大，自己太弱小嘛！如果自己足夠強(qiáng)大，哪還用繞著山溝溝打游擊，飛機(jī)對(duì)飛機(jī)、坦克對(duì)坦克地硬碰硬就可以了。
“不強(qiáng)反大”為何成為中國(guó)許多 企業(yè) 的無奈選擇？也是由于跨國(guó) 企業(yè) 這個(gè)對(duì)手太強(qiáng)大的緣故。攻強(qiáng)手要打弱點(diǎn)。市場(chǎng)上最容易突破的地方當(dāng)然是利潤(rùn)最低的領(lǐng)域。如果我們?cè)诘投水a(chǎn)品上占盡規(guī)模，那么，調(diào)動(dòng)后續(xù)資源的實(shí)力就增大，閃轉(zhuǎn)騰挪的空間也擴(kuò)大，這就有了向中端產(chǎn)品與高端產(chǎn)品進(jìn)攻的“根據(jù)地”。這是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中所走的“農(nóng)村包圍城市”的路子。
比如，在冰淇淋領(lǐng)域，過去國(guó)外品牌長(zhǎng)期盤踞高端市場(chǎng)與中端市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)品牌只能在低端市場(chǎng)上“攪稀稠”……但這樣“攪”了十幾年后，今天哪個(gè)洋品牌還敢小覷國(guó)產(chǎn)品牌？在目前的中國(guó)市場(chǎng)上，冰淇淋銷量的冠軍、亞軍都是國(guó)產(chǎn)品牌，國(guó)產(chǎn)品牌已經(jīng)逐漸向中高端市場(chǎng)滲透，洋品牌也不得不轉(zhuǎn)過身來經(jīng)營(yíng)低端市場(chǎng)。
第七種，大而不強(qiáng)——有規(guī)模，低效益，低競(jìng)爭(zhēng)力。
這實(shí)際上有兩種情況，一種是在走完“不強(qiáng)反大”的歷程后，始終無法跳過“大則易強(qiáng)”的龍門。另一種情況是，走完“強(qiáng)則必大”的路子后，不能持續(xù)創(chuàng)新，后繼乏力，開始走下坡路。不管由哪一個(gè)路徑實(shí)現(xiàn)的“大”，都是一筆寶貴的資產(chǎn)。在“小而不強(qiáng)”與“大而不強(qiáng)”之間，顯然“大而不強(qiáng)”已經(jīng)產(chǎn)生了革命性的質(zhì)變，它欠的只是“畫龍點(diǎn)睛”的功夫了。
如何“點(diǎn)睛”呢？這還得采取《孫子兵法》的通用戰(zhàn)略：集中優(yōu)勢(shì)兵力突破一點(diǎn)，由“點(diǎn)強(qiáng)”走向“面強(qiáng)”。假如 企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)是“五指對(duì)五指”，那么，“做大”意味著你有了“五指”，“不強(qiáng)”意味著你“五指”皆弱——這時(shí)候，全面競(jìng)爭(zhēng)是危險(xiǎn)的，但你若把“五指”并攏起來形成“一根鐵手指”，勝算就極大。這個(gè)“突破點(diǎn)”，可以是研發(fā)，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服務(wù)……第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)做強(qiáng)了，再去做強(qiáng)第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，依此類推，直到各點(diǎn)皆強(qiáng)，這時(shí)候，一個(gè)全面強(qiáng)大的 企業(yè) 就誕生了。
綜上所述，“強(qiáng)”與“大”的七種辯證關(guān)系表明，二者是動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)的，“強(qiáng)”不是完美的，“大”也不是完美的，“強(qiáng)大”才是一種理想的組合，實(shí)現(xiàn)其的路徑，有時(shí)候是“先強(qiáng)后大”，有時(shí)候是“先大后強(qiáng)”，還有時(shí)候是“邊大邊強(qiáng)”——但任何一次“強(qiáng)大”都無法成為“終結(jié)”，歷史長(zhǎng)河浩浩蕩蕩，順勢(shì)則昌，逆勢(shì)則亡，對(duì)于 企業(yè) 來說，只有逗號(hào)，沒有句號(hào)，強(qiáng)無封頂，大無邊界！
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