一直以來，中國 企業(yè) ，特別是出口型 企業(yè) 都將低成本作為自己的核心競爭力，采用低價策略參與到與跨國 企業(yè) 的市場競爭中。在波特教授的戰(zhàn)略三原則中，也將成本優(yōu)勢列為 企業(yè) 競爭優(yōu)勢之首。而我以為，低價策略并不是簡單的利用成本優(yōu)勢把產(chǎn)品價格做低，不求品質(zhì)地追求低價效應(yīng)。而應(yīng)該以品質(zhì)定義價格，以一流的產(chǎn)品品質(zhì)去做二流的產(chǎn)品價格，如此才好是真正的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的靈魂所在。只有這樣的成本戰(zhàn)略，我們才能夠在品牌競爭中凸顯價格優(yōu)勢，在價格競爭中凸顯品質(zhì)優(yōu)勢，才能真正滿足市場消費者對物美價廉的渴望，讓消費者能夠感知到微利戰(zhàn)略帶來的優(yōu)質(zhì)消費體驗。所以說，對于 企業(yè) 經(jīng)營者來說， 企業(yè) 要獲得成功并持續(xù)發(fā)展，首先要追求的是成本領(lǐng)先優(yōu)勢，才能在競爭中保持持續(xù)戰(zhàn)斗力。這種追求對消費者來說，簡而言之就是物美價廉。
所謂物美價廉，實質(zhì)上就是一種微利經(jīng)營戰(zhàn)略，微利經(jīng)營和低價策略有本質(zhì)上的不同。低價策略也許可以幫助 企業(yè) 快速的占領(lǐng)市場，但是長久下去卻很可能會導(dǎo)致惡性循環(huán)，最終傷害到全行業(yè)的利益。而微利戰(zhàn)略卻是以利潤共享為原則，為整個產(chǎn)業(yè)價值鏈做貢獻(xiàn)。但是在執(zhí)行這個戰(zhàn)略的時候，我們首先要碰到的難關(guān)就是品質(zhì)與價格的杠桿，以往我們總是習(xí)慣通過價格來衡量品質(zhì)，產(chǎn)品價值對應(yīng)品質(zhì)，所以有一句俗話叫做“便宜沒好貨，好貨不便宜”，也就成為了中國很多山寨廠商生存的定律。而事實上， 企業(yè) 在實施微利戰(zhàn)略時，要求 企業(yè) 不僅僅是要做價格的屠夫、品質(zhì)的殺手，而是要以品質(zhì)為導(dǎo)向去定義價格，而不是簡單地利用價格為導(dǎo)向去定義市場。
要做好微利戰(zhàn)略，就必須做好品質(zhì)共檢和利益共享。以往 企業(yè) 說品質(zhì)，只是質(zhì)檢部門的事情，各個部門之間本位主義及部門利益，導(dǎo)致品質(zhì)管理非常被動，而品質(zhì)共檢的方法是可追溯的全員質(zhì)檢方式，這就品質(zhì)管理是從原料采購開始到銷售終端，從總裁到每一個員工，把品質(zhì)視為自己職業(yè)的生命底線，從上到下環(huán)環(huán)緊扣將產(chǎn)品做到最好，并且品質(zhì)可以全程追溯，哪里有問題找哪里，哪個人出問題找哪個人。如果生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)原料采購品質(zhì)不對，生產(chǎn)可以直接上訴要求采購更換材料承擔(dān)責(zé)任，如果質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)品質(zhì)問題，質(zhì)檢可以直接追求生產(chǎn)的責(zé)任，如果銷售發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，銷售可以追求質(zhì)檢責(zé)任，這對于發(fā)展中 企業(yè) 來說，品質(zhì)共檢全程追溯是 企業(yè) 發(fā)展的動力，也是 企業(yè) 發(fā)展的真正軟實力；
而利益共享就要求 企業(yè) 自下而上做好利潤分配，最大效率地為消費者提供最好的消費價值，而不是最大效率地提高自己的利潤率，過去 企業(yè) 經(jīng)營的唯一指標(biāo)就是效益，效益最大化是 企業(yè) 經(jīng)營的根本使命。但是對于執(zhí)行微利戰(zhàn)略的 企業(yè) 來說，把自己的利益放到最低，將消費者利益最大化，才能真正做到物美價廉。
追求利益最大化是 企業(yè) 的本質(zhì)，同時也是一把雙刃劍。 企業(yè) 采用暴利戰(zhàn)略，雖然可以在短時間內(nèi)迅速獲利實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，但是這種戰(zhàn)略往往只對于那些新興產(chǎn)業(yè)和壟斷產(chǎn)業(yè)適用，隨著行業(yè)的不斷成熟、產(chǎn)業(yè)壁壘的不斷打破、市場競爭的不斷深入和消費者購買價值不斷降低， 企業(yè) 的暴利就會隨之消亡，因此 企業(yè) 就必須被迫做好微利戰(zhàn)略。而微利戰(zhàn)略可以適用于任何產(chǎn)業(yè)，對于新興產(chǎn)業(yè)可以讓其迅速導(dǎo)入占領(lǐng)廣泛市場，對于壟斷產(chǎn)業(yè)可以讓其形成更強大價格壁壘阻擋進(jìn)入者，對于成熟的白熾化的成熟產(chǎn)業(yè)，它能夠讓 企業(yè) 保持持續(xù)活力，在大陸貨的行業(yè)中保持自己競爭優(yōu)勢。可以說微利戰(zhàn)略是一種生存型戰(zhàn)略、拓展型戰(zhàn)略、長生型戰(zhàn)略，是 企業(yè) 真正要恪守堅持的戰(zhàn)略。
通過“微利戰(zhàn)略”獲得成功的 企業(yè) 比比皆是，在美國有沃爾瑪，在日本有豐田，在中國有格蘭仕……，可以說沃爾瑪?shù)某晒ξ覀兛梢岳斫鉃樗非蟮奶焯斓變r，是最大限度地放大消費者價值，如此才能夠成為全世界最大的商業(yè)帝國之一。而日本的豐田汽車，憑借優(yōu)良的品質(zhì)，經(jīng)濟(jì)的價格，豐田汽車成功打入了美國市場并占據(jù)了一席之地，并且到目前為止還是世界上最賺錢的 企業(yè) 汽車公司之一。在中國應(yīng)用微利戰(zhàn)略最成功的格蘭仕，是世界微波爐的第一品牌，從幾千塊錢到一、兩百錢，格蘭仕做到了成本領(lǐng)先同時品質(zhì)領(lǐng)先，從而使其能夠從一個價格高高在上的 企業(yè) 迅速轉(zhuǎn)變成地位高高在上的品牌。
可以說，微利戰(zhàn)略不僅在 企業(yè) 發(fā)展中能起到推波助瀾的作用，在危機下更是 企業(yè) 不能放棄的生存法寶。面對全球經(jīng)濟(jì)危機下的壓力，許多被賦予了高品牌附加值的高價格產(chǎn)品不再是消費需求中的必需品，而追求物美價廉的產(chǎn)品更是成為了消費者和客戶的最直接的需求。于是那些性價比高的產(chǎn)品將更有優(yōu)勢。而提供此類產(chǎn)品的 企業(yè) 將有可能獲得更大的發(fā)展。
所謂物美價廉，實質(zhì)上就是一種微利經(jīng)營戰(zhàn)略，微利經(jīng)營和低價策略有本質(zhì)上的不同。低價策略也許可以幫助 企業(yè) 快速的占領(lǐng)市場，但是長久下去卻很可能會導(dǎo)致惡性循環(huán)，最終傷害到全行業(yè)的利益。而微利戰(zhàn)略卻是以利潤共享為原則，為整個產(chǎn)業(yè)價值鏈做貢獻(xiàn)。但是在執(zhí)行這個戰(zhàn)略的時候，我們首先要碰到的難關(guān)就是品質(zhì)與價格的杠桿，以往我們總是習(xí)慣通過價格來衡量品質(zhì)，產(chǎn)品價值對應(yīng)品質(zhì)，所以有一句俗話叫做“便宜沒好貨，好貨不便宜”，也就成為了中國很多山寨廠商生存的定律。而事實上， 企業(yè) 在實施微利戰(zhàn)略時，要求 企業(yè) 不僅僅是要做價格的屠夫、品質(zhì)的殺手，而是要以品質(zhì)為導(dǎo)向去定義價格，而不是簡單地利用價格為導(dǎo)向去定義市場。
要做好微利戰(zhàn)略，就必須做好品質(zhì)共檢和利益共享。以往 企業(yè) 說品質(zhì)，只是質(zhì)檢部門的事情，各個部門之間本位主義及部門利益，導(dǎo)致品質(zhì)管理非常被動，而品質(zhì)共檢的方法是可追溯的全員質(zhì)檢方式，這就品質(zhì)管理是從原料采購開始到銷售終端，從總裁到每一個員工，把品質(zhì)視為自己職業(yè)的生命底線，從上到下環(huán)環(huán)緊扣將產(chǎn)品做到最好，并且品質(zhì)可以全程追溯，哪里有問題找哪里，哪個人出問題找哪個人。如果生產(chǎn)發(fā)現(xiàn)原料采購品質(zhì)不對，生產(chǎn)可以直接上訴要求采購更換材料承擔(dān)責(zé)任，如果質(zhì)檢發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)品質(zhì)問題，質(zhì)檢可以直接追求生產(chǎn)的責(zé)任，如果銷售發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)問題，銷售可以追求質(zhì)檢責(zé)任，這對于發(fā)展中 企業(yè) 來說，品質(zhì)共檢全程追溯是 企業(yè) 發(fā)展的動力，也是 企業(yè) 發(fā)展的真正軟實力；
而利益共享就要求 企業(yè) 自下而上做好利潤分配，最大效率地為消費者提供最好的消費價值，而不是最大效率地提高自己的利潤率，過去 企業(yè) 經(jīng)營的唯一指標(biāo)就是效益，效益最大化是 企業(yè) 經(jīng)營的根本使命。但是對于執(zhí)行微利戰(zhàn)略的 企業(yè) 來說，把自己的利益放到最低，將消費者利益最大化，才能真正做到物美價廉。
追求利益最大化是 企業(yè) 的本質(zhì)，同時也是一把雙刃劍。 企業(yè) 采用暴利戰(zhàn)略，雖然可以在短時間內(nèi)迅速獲利實現(xiàn)競爭優(yōu)勢，但是這種戰(zhàn)略往往只對于那些新興產(chǎn)業(yè)和壟斷產(chǎn)業(yè)適用，隨著行業(yè)的不斷成熟、產(chǎn)業(yè)壁壘的不斷打破、市場競爭的不斷深入和消費者購買價值不斷降低， 企業(yè) 的暴利就會隨之消亡，因此 企業(yè) 就必須被迫做好微利戰(zhàn)略。而微利戰(zhàn)略可以適用于任何產(chǎn)業(yè)，對于新興產(chǎn)業(yè)可以讓其迅速導(dǎo)入占領(lǐng)廣泛市場，對于壟斷產(chǎn)業(yè)可以讓其形成更強大價格壁壘阻擋進(jìn)入者，對于成熟的白熾化的成熟產(chǎn)業(yè)，它能夠讓 企業(yè) 保持持續(xù)活力，在大陸貨的行業(yè)中保持自己競爭優(yōu)勢。可以說微利戰(zhàn)略是一種生存型戰(zhàn)略、拓展型戰(zhàn)略、長生型戰(zhàn)略，是 企業(yè) 真正要恪守堅持的戰(zhàn)略。
通過“微利戰(zhàn)略”獲得成功的 企業(yè) 比比皆是，在美國有沃爾瑪，在日本有豐田，在中國有格蘭仕……，可以說沃爾瑪?shù)某晒ξ覀兛梢岳斫鉃樗非蟮奶焯斓變r，是最大限度地放大消費者價值，如此才能夠成為全世界最大的商業(yè)帝國之一。而日本的豐田汽車，憑借優(yōu)良的品質(zhì)，經(jīng)濟(jì)的價格，豐田汽車成功打入了美國市場并占據(jù)了一席之地，并且到目前為止還是世界上最賺錢的 企業(yè) 汽車公司之一。在中國應(yīng)用微利戰(zhàn)略最成功的格蘭仕，是世界微波爐的第一品牌，從幾千塊錢到一、兩百錢，格蘭仕做到了成本領(lǐng)先同時品質(zhì)領(lǐng)先，從而使其能夠從一個價格高高在上的 企業(yè) 迅速轉(zhuǎn)變成地位高高在上的品牌。
可以說，微利戰(zhàn)略不僅在 企業(yè) 發(fā)展中能起到推波助瀾的作用，在危機下更是 企業(yè) 不能放棄的生存法寶。面對全球經(jīng)濟(jì)危機下的壓力，許多被賦予了高品牌附加值的高價格產(chǎn)品不再是消費需求中的必需品，而追求物美價廉的產(chǎn)品更是成為了消費者和客戶的最直接的需求。于是那些性價比高的產(chǎn)品將更有優(yōu)勢。而提供此類產(chǎn)品的 企業(yè) 將有可能獲得更大的發(fā)展。
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