小作坊起步

松下幸之助出自于日本一個古老的家族。早在亨保時期(公元1715-1736)，松下家族院內，有一棵3人合抱的800年的大松樹，被稱作“神木”。松下這個姓就來源于這棵松樹，意思是神木庇護。然而在松下幸之助童年時代，家族似乎很難得到“神木庇護”。

1894年11月，松下幸之助出生于日本和歌山縣海草郡的一個小山村。4歲時，他父親做稻米生意失敗，一家人的生活陷入了赤貧之境。松下幸之助從9歲起就去店里做了學徒。他從火盆店轉戰自行車店，從做水泥搬運工到做電燈公司職員，為了生計，他不斷調整著自己的職業，而這幾年的學徒經歷也養成了他后來提出管理哲學的基調。

1910年，電的應用讓松下幸之助大開眼界，他認為電器將改變人們的生活，于是他來到電燈公司成為一個室內布線的電工助手。幾年中，他因為勤奮好學、工作出色被提升為電燈公司的檢查員。這是一份受人羨慕的工作，但此時松下幸之助已經24歲，與井植梅野結婚后，更不滿足于只做一個小職員，獨立創業的想法越來越強烈。

1917年，靠著自己的100日元積蓄和100日元的借款，松下幸之助與內弟拉來幾個年輕人在自己的住處開了一個家庭作坊。四個月之后，凝聚著大家心血的燈頭插座被造了出來。但卻得不到市場承認，幾個人四處推銷，處處碰壁，小作坊最終只剩下他和太太、內弟三個人人。這讓年輕的松下幸之助了解到經營的艱難，這也讓他日后對銷售尤其重視。

正當小作坊難以為繼之時，他們接到了一筆制作電風扇底座的訂單。這首筆訂單賺了80元，最重要的是松下幸之助明白產品再好，也要獲得市場承認的道理。松下幸之助的生意越來越火，小作坊也無法滿足需要，他在大阪市租了房子，創立了松下電氣器具制作所，松下電器開始由此走入千家萬戶。

獨特的經營哲學

松下電器曾被譽為“銷售的松下”，與“科技的索尼”齊名。這也說明兩家公司各有側重。松下電器從自創立起就遭受了市場的拒絕，這也讓松下幸之助一開始就認識到銷售的重要性。即使在大阪站穩腳跟后，松下電器在挺進東京市場時遭到了集體抵制。對此，松下幸之助決定，自己到東京，拿著地圖，一家一家找商家談，最終得到承認。

一直以 ，松下電器強調市場的重要性，強調以質量和服務取勝。在不斷研發新產品的同時，松下幸之助還創造出一套新的經營方式，把原來的銷售順序‘制造商→批發商→零售商→顧客”，變成了“顧客→零售商→批發商→制造商”。

20世紀的前50年中，日本經濟形勢也隨著政治波動而變化，松下不可避免受到涉及。1929年，日本經濟形勢惡化，幾乎所有的商家降薪裁員，但松下幸之助決定:工人不裁，工資不減，但產量減半，全體動員從事銷售，消化庫存。這一舉動極大助長了士氣，大家團結一心，不到兩個月就將庫存銷售一空。二戰期間，松下公司在政府要求下，停止民品生產并開始從事軍品生產，日本戰敗之后，軍方的欠款也一筆勾銷，松下公司也被指定為”財閥”，松下幸之助也將被撤銷職務。 松下公司的工會發起了簽名運動，最終松下幸之助留任，可此時松下公司也瀕臨破產邊緣。無奈之下，松下幸之助五年中裁員數千人。

很快松下幸之助重振旗鼓，開始主持與荷蘭飛利浦公司的合作，以引進技術來帶動松下新的起飛。利用自己在經營方面的優勢，松下公司進入了快速發展階段。在之后的數十年發展中，從白色家電到廚衛用具、從音箱器材到建筑裝修，松下的產品幾乎遍及了日本國內每一個電子消費領域，也成為當仁不讓的日本知名品牌。

松下幸之助總結自己的企業戰略就是：“滿足顧客的需要”。這就是松下公司的顧客和產品戰略。他首創了“事業部制”、“終身雇傭制”、“年功序列制”等日本企業的管理制度，他的“自來水哲學”、“堤壩式經營”和“玻璃式經營”經營理念一直被奉為經典。他本人更看重 “自來水哲學”，即通過工業生產手段，把原來只能供少數人享受的奢侈品變成普通大眾都能享受的普及品。在他看來，市場是靠價廉物美的產品創造出來的，由此，奠定了松下經營的基本方針：質量必須優先，價格必須低廉，服務必須周到。

松下的“轉身”

松下幸之助兒子夭折，只有一個獨生女兒。當時日本女兒直接接班的情況較少，日本歷來也有讓女婿、養子接班的傳統。松下幸之助也把女兒幸子的丈夫平田正治招為贅婿，隨后平田正治更名為松下正治。松下正治生于1912年，是前伯爵平田榮二的次子。1940年進入松下電器公司工作，1961年松下幸之助退居二線，松下正治擔任社長。松下正治是松下幸之助的第一個接班人，開啟了松下家族外姓人接班的歷史。

雖然因為松下幸之助光芒過于耀眼，松下正治常常被人所忽略，但實際上松下正治不僅繼承了經營之神——松下幸之助的經營思想，并且創造了新型持續增長的經營模式。在職期間他致力于海外網點的建設，為松下電器的國際化打下了基礎。另外，松下正治還是一位著名的經濟學理論家，他所撰寫的多部經營理論著作成為許多知名大學學生和專家的必讀書。

1940年松下正治與松下幸之助的女兒松下幸子結婚后，生育了女兒墩子，兒子正幸、弘幸。長子正幸生于1946年，不到40歲做到松下公司的專務董事，目前出任松下副社長，是松下家族唯一一名公司董事，曾被松下幸之助視為松下公司的第三代“掌門人”而進行培養。也許正因為這種重視，讓松下正幸備感壓力。松下幸之助也感覺到了。他在選擇第三代”掌門人”時，打破了傳統的小家觀念，一切還是以公司的發展為重。

1977年，松下幸之助放棄了松下正幸，而讓山下俊彥擔任了社長。山下俊彥原是一名普通雇員，但對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。他認為，現在的技術和產品的老化速度非常快，松下電器應該回到制造的原點。他認識到了“銷售的松下”與“科技的索尼”本質的差別，并且提出了彌補措施。

山下俊彥就任社長第二年就對公司進行“整改”，將公司內平均年齡70歲的4個副社長一并退居二線，然后更換上“新鮮血液”。隨后，每年進行一次“換血”，再加上更重視研發，松下電器內部的力量慢慢地強大了起來。松下公司的經營狀況也由原來的“守勢”經營迅速變為積極進攻的狀態。1983年，松下公司的利潤總額比山下俊彥上任時的1977年幾乎翻了番。

傳承的是精神

第四代掌門谷井昭雄 “打著紅旗反紅旗”，口里高唱松下主義，實際大膽否定松下不合時宜的方針方法。谷井昭雄大刀闊斧地對松下產業結構進行了改革。1992年開始推進高附加值經營，這明確否定了松下大批量生產的自來水哲學。雖然經過了這些調整，但是松下在高科技產品的研發上仍是慢了半拍，成為日后虧損的原因之一。

在中村邦夫任社長時的2001年4月到6月期間，松下出現200億日元的經營赤字。經過這次巨虧后，當時其市值縮水到不足索尼的一半。

虧損的原因有很多，比如在向高科技產業戰略轉移上失之過遲，不夠重視新技術、新產品的開發；還沒從以往的成功中清醒過來，難以適應全球競爭時代的環境變化;傳統的事業部制使生產銷售脫節等等。此時中村邦夫社長拉開了變革的帷幕。采取的措施主要是“破壞”和“創造”。“破壞”即廢除不再適應社會發展需要的事業部制，整頓過多過雜的流通網;“創造”即以科技含量絕對領先的新品占領市場。經過調整，2007年4月至2008年3月的財年中，公司凈利潤增長了30%，營業利潤創下了22年來的新記錄。

到大坪文雄做社長后期，在日元匯率持續走高、歐美經濟衰退、日本大地震、泰國洪災、受到中韓企業挑戰等外因影響下，在電視業務上投資過度、高科技產品開發程度過低、冗員等內因影響下，松下的危機又步步緊逼。終于造成2011年松下史上最大的巨額虧損：近100億美元的赤字。大坪文雄通過裁員、結構性改革、改善營業環境等，使公司狀況有所好轉。2012年第一財季成功扭虧。

從山下俊彥到津賀一宏等，松下社長歷經更替。他們雖然都不姓松下，也沒有照搬松下幸之助的經營理念，但卻掌握了松下幸之助的經營之道的精髓，始終堅持“腳踏實地、堅韌不拔、銳意改革、積極向上”的松下精神。

2008年1月10日，松下電器決定把公司名字改為“Panasonic株式會社”。早在1925年，松下電器開始在日本國內使用“National”的品牌名稱。由于歐美地區的“National”商標已被美國一家大電器公司注冊，松下公司不得不給海外所有商品都選用了“Panasonic”的名稱。為了讓松下走向全球化，大坪文雄認為改名勢在必行。雖然被取消“松下”和“National”品牌意味著隱去了松下家族留給企業的印記，但為了企業的長遠利益，松下家族的代表——松下集團名譽會長松下正治和副會長松下正幸都表示贊成。

早在1932年，當松下幸之助確立了生產無限多的生活物資、消除貧困的使命時，他同時也指出了實現這一使命需要的時間是250年。如今，250年中的近100年已經過去了，松下家族已經經歷了世紀風雨，但仍處在盛年時期，在未來的日子里，松下電器還會繼續成長。成長路上，它需要的不一定是純血統的松下人，而是傳承的松下精神。