一、商業模式改變

改變商業模式，就改變了企業關鍵資源的配置，改變了行業的競爭方向，也許原來行業的競爭對手，看似高不可攀的優勢化為無形，也許成為合作伙伴，也許把他超越。

戴爾的直銷模式，就改變了競爭的方向，讓IBM等競爭對手的優勢化為無形；美特斯邦威 “虛擬經營”的商業模式，原來競爭對手的生產商也成了合作伙伴。

二、 戰略 匹配協調一致

每個大企業也有自己的“痛點”，機構龐大而臃腫，效率低下，缺少靈活，價值鏈上的職能 戰略 與競爭 戰略 的協調難，與 戰略 匹配不一致，從國內的大企業的流程再造、模式重構可見一般，價值鏈的協調與管理有多難。

靈活、簡單、單純就是小企業的優勢。大企業的一個促銷方案的審批，經過無數人的簽字，等簽完字可能也失去了戰機；小企業可能看到市場的機會，一夜之間就能對產品的規劃、產品概念、促銷的方案等已經成型，第二天就可以上市執行方案。這個時代是“體驗”時代，“體驗”就是考驗大企業與小企業供應鏈的反應能力，反應能力決定企業客戶的忠誠。 戰略 的匹配決定了企業未來的小與大。

三、提供獨特的價值

小企業與大企業都會客戶提供價值而生存，但是提供什么樣的價值，是企業根據客戶的需求而定的。小企業可以做大企業沒有做到的或是小企業自己發現新的價值，但是必須是獨特的價值。

永輝超市就是發現了沃爾瑪、麥德龍等大型超市，沒有做好的生鮮市場。于是永輝的競爭 戰略 就是給客戶“農改超平價生鮮”的價值主張，圍繞此競爭 戰略 ，優化生鮮采購、庫存、運輸、區位布局、賣場布局等供應鏈系統，讓供應鏈 戰略 與競爭 戰略 的協調、匹配高度一致，而成就了今天的永輝超市。

四、聚焦的威力

一個人的富有也是相對，我不能在全國是最富的，但我可以在一個省、市、縣、村是富有的，參考對象與角度的的變化，富有的標準就不一樣，所以我們每一個人都是富翁。

同理小企業相比大企業是貧窮的，但是如果把你自己所有的資源聚焦在一塊市場，而不是全國市場，小企業的的優勢立馬顯現，用最大的資源去做一個認為可以能支持起量的縣級市場，精耕細作，也許能把大企業干“趴下”。 聚焦一個行業、聚焦一個品類等同樣道理。香飄飄奶茶聚焦奶茶成功；加多寶涼茶、六個核桃也不是先聚焦一些市場，進而復制成功的。

五、產品的創新

當今的互聯網的發展，消費結構與消費習慣的改變，又開始回到了我們商業競爭的原點，那就是“產品為王”時代。無論你的廣告做的多好，無論是你的品牌定位多準，消費者對你的產品“體驗”有意見，肯定給你個“差評“，永不再用，甚至拍張照片在”朋友圈“內宣泄一下對你不滿的情緒。

消費者痛點是產品創新的基礎，蘋果手機與小米的手機的成功，無不是專注消費者未被滿足的需求，進而把產品做到極致的創新典范。

六、服務至上

任何組織和人都無法阻擋你對客戶無限”服務“的熱情。優化好的你的客戶，鎖定有價值的客戶，為他們提供不一樣的“服務體驗”，客戶雖少，但也一樣能達到你的目的。微信的粉絲不在多與少，在于精準的粉絲量，那些僵粉絲，對你有什么用呢？

招商銀行面對四大國有銀行，并不算大，但是以“因您而變”的服務理念讓人感動。他們采取了一些列的行動措施來詮釋這種“因您而變”的服務理念：第一解決排隊難的難題；第二“花錢賣意見”，招商銀行在全國啟動 “聆聽您的聲音”的客戶體驗調查活動；第三舉行主動上門邀請客戶上門“挑剔”活動。這些活動，把客戶放在首位的服務創新，讓飽受其他銀行的“不良”服務的人，大受感動，起碼我是被感動了，總覺逃離了“舊世界“。

小企業在服務上面做到極致，讓客戶體會到不一樣的“體驗“，客戶一定會給你一個”贊“。

“小而美“是未來企業的常態，現在的”大恐龍“也許都被小企業替代，但是小企業必須有創新的意識，善于整合資源，以客戶為中心，找到自己的出路。