案例： 為什么你的 店長 總是用不對？下面這個案例，或許可以解釋其中的原因。
周三早上，小威剛踏進(jìn)店鋪，他的同事小蘭告訴他，督導(dǎo)小王找他。小威心想：“莫非又要給自己安排更多的工作？”小威在職期間工作量很大，他感覺自己已經(jīng)過于疲累。
店鋪的前任 店長 剛離職，公司尚未派任新 店長 ，店鋪同事都各自為政，鑒于小威在店鋪工作時(shí)間最長，各方面都比較熟悉，很多本職之外的工作自然落在他的肩上，經(jīng)常忙得暈頭轉(zhuǎn)向。懷著忐忑的心情給督導(dǎo)小王打了個電話，沒想到小王在電話里親切地說：“小威，這段時(shí)間辛苦你了！你的表現(xiàn)大家都有目共睹，我和區(qū)域經(jīng)理商量后，決定晉升你為 店長 。從今天起，你就是XX店鋪的 店長 了，希望你能好好干，爭取做出更漂亮的業(yè)績……”
小威內(nèi)心頓感欣喜，暗下決心自己一定要全力以赴，不能讓上級失望。可是，上任兩星期后，小威發(fā)現(xiàn)很多事情完全不是他所想象的那樣。以前他只要把自己的本職工作做好就可以了，可是現(xiàn)在，關(guān)乎整個店鋪的一切大小事務(wù)，他都脫不了干系。他的下屬一有問題也都會來找他解決。這些之前與自己平級的下屬，在他當(dāng)上 店長 后，似乎有意無意地和他保持一定的距離，有時(shí)還會針鋒相對，更甭提來協(xié)助他了。
兩個星期下來，小威發(fā)現(xiàn)好多工作上的事情他都并不了解，如今他又被任命去主導(dǎo)并掌控那些事情，他內(nèi)心開始懊惱，也懷疑自已到底有沒有能力勝任 店長 一職，上任之初的喜悅早已煙消云散了。
此案例鮮活地呈現(xiàn)了在終端店鋪中，一些夠資歷、工作盡職盡責(zé)而被公司列入 店長 候選名單的資深銷售人員在晉升后的出現(xiàn)的一些“病癥”。
由此，我們可以通過對剖析現(xiàn)狀，從而挖掘出導(dǎo)致問題出現(xiàn)的真正原因：
1.公司沒有為像小威這一類的基層員工建立健全合理有效的崗前培訓(xùn)；
2.公司沒有為員工設(shè)定“員工檔案信息系統(tǒng)”和“員工晉升通道”；
3.就員工自身而言，若扮演的角色發(fā)生了變化，自身的職業(yè)素養(yǎng)和待人處事的態(tài)度也亟需轉(zhuǎn)變。
一、建立健全崗前培訓(xùn)
在零售終端店鋪，無論導(dǎo)購，還是 店長 ，晉升都有對應(yīng)的流程和崗前培訓(xùn)細(xì)則。從導(dǎo)購晉升為 店長 的晉升流程是：見習(xí)導(dǎo)購—初級導(dǎo)購—資深導(dǎo)購—店助理—儲備 店長 — 店長 —資深 店長 —區(qū)域 店長 。不但要有晉升流程，還要在每一級別晉升前，公司務(wù)必安排相應(yīng)的崗前培訓(xùn)，并要考核，考核達(dá)標(biāo)才能予以晉升。
以儲備 店長 為例，應(yīng)具備的資格有：
1.必須具備3個月以上的資深 店長 經(jīng)驗(yàn)；
2.必須通過儲備 店長 的崗位考核；
3.必須精通商品知識和貨品陳列；
4.必須精通工作流程、服務(wù)流程和店員考核流程；
5.必須熟悉店員培訓(xùn)內(nèi)容及流程等。
儲備 店長 在具備認(rèn)知資格的同時(shí)，還應(yīng)該接受相應(yīng)的考核，如業(yè)績、商品知識及陳列、管理流程、店員培訓(xùn)及考核、服務(wù)流程、開店流程、終端建設(shè)、團(tuán)隊(duì)精神等。
二、合理設(shè)置員工晉升通道
公司需要建立員工職業(yè)通道規(guī)劃和員工檔案信息系統(tǒng)，員工的職業(yè)通道規(guī)劃包括特定的職位，代表不同的可選擇的發(fā)展道路以及員工要達(dá)到晉升條件所需要的培訓(xùn)。
同時(shí)，設(shè)定事業(yè)階梯的目的在于挖掘員工的潛在能力。而員工檔案信息記載著每個員工的發(fā)展道路和每個目前的職位、經(jīng)驗(yàn)、教育水平和下一級職位以及該職位所要求的教育、經(jīng)驗(yàn)等條件。通過這些檔案，可以很清楚地看到員工是否滿足晉升條件。如果員工不滿足條件，可以考慮是否需要給予其額外的培訓(xùn)。每當(dāng)出現(xiàn)一個空缺時(shí)，就可以直接從檔案中發(fā)現(xiàn)誰是合格的晉升者。如果員工符合晉升的條件還要與候選人溝通，準(zhǔn)確了解其對新職位的渴望程度及勝任力情況。這樣一來，一方面考查候選人對承擔(dān)新職位的意愿；另一方面直接通過溝通了解候選人的勝任力。通過這樣的路徑，案例中小威的狀況就不復(fù)存在了。
案例中，店鋪需要提升小威擔(dān)任 店長 時(shí)，還有一個小威他自己完成銷售任務(wù)到通過其它同事達(dá)到銷售目標(biāo)的過程，這一過程是小威從店員成長為 店長 的“斷奶期”。教會他一些管理技能，比換一個有管理才能但業(yè)績不甚理想的人來當(dāng)人 店長 要職，風(fēng)險(xiǎn)要小得多。因此在小威作為 店長 候選人的時(shí)候，督導(dǎo)小王需要對小威作晉升 店長 前的人才培訓(xùn)，制定相關(guān)帶教計(jì)劃，令其能盡快適應(yīng) 店長 角色，建立小威在店鋪的“江湖地位”，使之得到同事們的認(rèn)可，從而樹立他的自信心和成就感。
三、先管理“人”，再操作“事”
在職場中，只要具備能力，同時(shí)又愿意付出努力，再普通的員工也會有機(jī)會當(dāng)上管理者。
上述案例中小威在擔(dān)任 店長 期間，并沒有想過自己的角色變更之后，待人處事是否應(yīng)該有相應(yīng)調(diào)整。從普通員工變身為管理者時(shí)，首先需要心態(tài)和觀念的轉(zhuǎn)變。案例中，晉升后的小威還是一如往昔，以個人需求為導(dǎo)向，是一個個體，在既有的工作范疇里，小威精準(zhǔn)地掌控時(shí)間、工作進(jìn)度和目標(biāo)績效，有效進(jìn)行自我管控。可是，當(dāng)小威成為管理者后， 店長 的角色定位已經(jīng)不再是以個人需求為主，而是以團(tuán)隊(duì)的需要為先。換言之，小威不僅要保證自身業(yè)績的有效達(dá)成，同時(shí)還需要協(xié)助店鋪中每一個人都完成他們的工作目標(biāo)。
依循這個理念，當(dāng)上 店長 ，在角色定位上就要將滿足“個人需求”轉(zhuǎn)化為滿足“員工需求”。對下， 店長 必須是這個部門員工的指導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者；對上， 店長 必須是這個部門的主要報(bào)告者和負(fù)責(zé)人。在多重角色的沖擊下，小威內(nèi)心惶恐，工作起來千頭萬緒，似乎永遠(yuǎn)處理不完。尤其是下屬能力不等，更讓自己在管理上力不從心。自己的工作做得很好只局限于“事情”本身，僅僅是工作目標(biāo)的一環(huán)。
更多的時(shí)候，想要順暢運(yùn)作，“人”才是管理的關(guān)鍵所在。所有關(guān)乎工作的“事” ，都必須通過“人”去執(zhí)行和推動。當(dāng)“人”的感覺不對、思考不對、做法不對，再簡單的“事”都無法順利完成。了解人和事相互依存的管理關(guān)鍵點(diǎn)后，適時(shí)運(yùn)用“人”、“事”的領(lǐng)導(dǎo)物質(zhì)，了解下屬行為的個別差異，激發(fā)員工的成就動機(jī)，才能輕松上手，長此以往，自然能發(fā)展出“人”、“事” 的良性互動關(guān)系。因此，小威當(dāng)上 店長 后，亟需認(rèn)清的是：先管理“人”，再操作“事”。
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本文來源： 案例分析：新上任店長必須過的三關(guān)
