近日， 可口可樂 宣布取消首席營銷官(ChiefMarketingOfficer，CMO)一職，改設首席增長官(ChiefGrowthOfficer，CGO)。
乍看起來，這像是一家善于營銷的公司炮制出來吸引眼球的消息。畢竟，首席營銷官的職責不就是促進公司增長嗎?不過，如果這是出于一家百年企業，其背后邏輯或許值得深究。
在官方的表述中，“ 可口可樂 把全球市場營銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能，由新創立的職位首席增長官領導。”全球市場營銷毫無疑問就是曾經首席營銷官的職責，而客戶及商務領導、戰略，聽起來更像是一項更具前瞻性的任務。“之所以快速調整組織架構，一方面是為了業務增長，一方面為了更快響應消費者、客戶、以及其他系統方面的需求。”即將上任的CEOJamesQuincey在聲明中強調。
如此看來，將于5月份走馬上任的這位首席增長官 FranciscoCrespo面臨的是一項不小的挑戰，他需要整合現有的業務增長和未來的戰略需求。簡而言之，他需要平衡公司的短期和長期目標。短期和長期目標發生沖突是常見的公司治理難題，很少有人能夠做到“雙手同樣靈活使用”，公司組織也是一樣。
同樣靈活地使用雙手，被稱為“雙手性”(ambidexterity)，這一概念首先被學者RobertDuncan在1976年應用于管理矛盾的研究中。“組織二元性”(Organisationalam-bidexterity)最廣泛的定義是對開發與探索之間的平衡：既對現有的資產進行充分的開發，以確保其當前穩定的收益，同時又具備能力進行充分的探索，以確保其未來的生存能力。
其背后邏輯在于，任務環境對組織的要求在一定程度上是時常沖突的。
舉個簡單的例子：以 可口可樂 為代表的快速消費品行業常常在重大節假日期間提供打折促銷，對于市場營銷人員來說，他們被告知的任務可能是盡可能多地在一段時間內完成更多的銷量。但這一行為可能導致兩個結果：一是實際的收入增長也許并沒有正常銷售來得更高——單價下降了;二是長遠來講，損害了公司品牌的美譽度——這件商品居然要打折才能賣出去。
還有一種可能是營銷人員進行大量投入之后，一件產品變得非常熱銷，但負責供應鏈的部門并沒有協調好，導致原本暢銷的產品最后因為供應短缺，并沒有為公司帶來應有的收益。
又或者， 可口可樂 過去一年在市場上有大量的投入用于品牌的提升和對消費者的把握，但“一個品牌”(OneBrand)的戰略，還未直接帶來銷售的提升。
研究顯示，只要發生類似這樣的事情，營銷人員就常常要為此擔責，并被指責為將自己定位為廣告專家，而不是增長驅動因素。事實是，營銷部門并沒有能夠在一家公司里占據足夠重要的地位，可以讓他們調動起其他戰略、產品、運營等資源部門通力協作，甚至部門之間有的時候還會為爭奪公司資源發生矛盾。營銷人員被視為成本因素而非增長因素，更談不上對公司戰略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續獲得利潤和客戶。
可口可樂 在2016年的業績并不樂觀：其全年銷售額為418.63億美元，同比下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降11.25%。這已經是連續第四年下降，新任CEO需要迅速采取行動以扭轉公司的業績頹勢。
于是我們看到， 可口可樂 的新任CGO未來將直接向CEO匯報，同時他也將擁有更多職權。可以確定的是“首席增長官”將直接領導營銷團隊，其余團隊人員配置仍未公布。
可口可樂 選擇的解決方案是建立一套制度，把權力集中到一個人身上，賦予CGO權力去統籌協調營銷和其他與增長相關的部門。這種方案允許個人在面對開發和探索的抉擇時，就如何調配資源和時間做出自己的判斷，符合學者Birkinshaw和Gibson所說的“情境性二元性”。情境性二元性已成為一種高階能力，影響組織內部的不同部門和不同層級，具體包括規范、引導、支持、信任等方面。“增長”的概念并不是 可口可樂 率先提出的，互聯網行業最早出現相關職位。 Facebook和linkedIn是硅谷最先成立增長團隊(GrowthTeam)的兩家企業，增長團隊由各自的VP(VicePresident)負責。linkedIn的最新數據顯示，已經有超過2000人擁有CGO職位。而媒體公司和機構是最早明確提出CGO這一職位的。
雖然目前還沒有更詳細的報告闡述這一職位為公司帶來的收益，咨詢公司RussellReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究報告顯示，總結CEO的看法，CGO不僅僅是增強版CMO。他們是以增長為中心的品牌建設者，是值得信賴的CEO顧問，以及能夠協調相互矛盾的議程的內部連接者。除了促進公司層面增長的好處之外，創建CGO角色還為組織帶來了一些額外的好處，包括提高效率，降低官僚作風和提高透明度和問責制。
不過，有了CGO并不能夠高枕無憂。即便將營銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能，CGO仍然不得不在自己的麾下分別建立不同的部門。問題的關鍵又回到了開頭：如何協調部門間關系，如何制定目標，讓有自己的一套人員、結構和文化的每一個部門，能夠有針對性地整合，以確保資源和能力的使用，都與公司的戰略保持一致?
乍看起來，這像是一家善于營銷的公司炮制出來吸引眼球的消息。畢竟，首席營銷官的職責不就是促進公司增長嗎?不過，如果這是出于一家百年企業，其背后邏輯或許值得深究。
在官方的表述中，“ 可口可樂 把全球市場營銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能，由新創立的職位首席增長官領導。”全球市場營銷毫無疑問就是曾經首席營銷官的職責，而客戶及商務領導、戰略，聽起來更像是一項更具前瞻性的任務。“之所以快速調整組織架構，一方面是為了業務增長，一方面為了更快響應消費者、客戶、以及其他系統方面的需求。”即將上任的CEOJamesQuincey在聲明中強調。
如此看來，將于5月份走馬上任的這位首席增長官 FranciscoCrespo面臨的是一項不小的挑戰，他需要整合現有的業務增長和未來的戰略需求。簡而言之，他需要平衡公司的短期和長期目標。短期和長期目標發生沖突是常見的公司治理難題，很少有人能夠做到“雙手同樣靈活使用”，公司組織也是一樣。
同樣靈活地使用雙手，被稱為“雙手性”(ambidexterity)，這一概念首先被學者RobertDuncan在1976年應用于管理矛盾的研究中。“組織二元性”(Organisationalam-bidexterity)最廣泛的定義是對開發與探索之間的平衡：既對現有的資產進行充分的開發，以確保其當前穩定的收益，同時又具備能力進行充分的探索，以確保其未來的生存能力。
其背后邏輯在于，任務環境對組織的要求在一定程度上是時常沖突的。
舉個簡單的例子：以 可口可樂 為代表的快速消費品行業常常在重大節假日期間提供打折促銷，對于市場營銷人員來說，他們被告知的任務可能是盡可能多地在一段時間內完成更多的銷量。但這一行為可能導致兩個結果：一是實際的收入增長也許并沒有正常銷售來得更高——單價下降了;二是長遠來講，損害了公司品牌的美譽度——這件商品居然要打折才能賣出去。
還有一種可能是營銷人員進行大量投入之后，一件產品變得非常熱銷，但負責供應鏈的部門并沒有協調好，導致原本暢銷的產品最后因為供應短缺，并沒有為公司帶來應有的收益。
又或者， 可口可樂 過去一年在市場上有大量的投入用于品牌的提升和對消費者的把握，但“一個品牌”(OneBrand)的戰略，還未直接帶來銷售的提升。
研究顯示，只要發生類似這樣的事情，營銷人員就常常要為此擔責，并被指責為將自己定位為廣告專家，而不是增長驅動因素。事實是，營銷部門并沒有能夠在一家公司里占據足夠重要的地位，可以讓他們調動起其他戰略、產品、運營等資源部門通力協作，甚至部門之間有的時候還會為爭奪公司資源發生矛盾。營銷人員被視為成本因素而非增長因素，更談不上對公司戰略的支撐，CEO無法指望靠CMO為公司持續獲得利潤和客戶。
可口可樂 在2016年的業績并不樂觀：其全年銷售額為418.63億美元，同比下降了5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降11.25%。這已經是連續第四年下降，新任CEO需要迅速采取行動以扭轉公司的業績頹勢。
于是我們看到， 可口可樂 的新任CGO未來將直接向CEO匯報，同時他也將擁有更多職權。可以確定的是“首席增長官”將直接領導營銷團隊，其余團隊人員配置仍未公布。
可口可樂 選擇的解決方案是建立一套制度，把權力集中到一個人身上，賦予CGO權力去統籌協調營銷和其他與增長相關的部門。這種方案允許個人在面對開發和探索的抉擇時，就如何調配資源和時間做出自己的判斷，符合學者Birkinshaw和Gibson所說的“情境性二元性”。情境性二元性已成為一種高階能力，影響組織內部的不同部門和不同層級，具體包括規范、引導、支持、信任等方面。“增長”的概念并不是 可口可樂 率先提出的，互聯網行業最早出現相關職位。 Facebook和linkedIn是硅谷最先成立增長團隊(GrowthTeam)的兩家企業，增長團隊由各自的VP(VicePresident)負責。linkedIn的最新數據顯示，已經有超過2000人擁有CGO職位。而媒體公司和機構是最早明確提出CGO這一職位的。
雖然目前還沒有更詳細的報告闡述這一職位為公司帶來的收益，咨詢公司RussellReynoldsAssoci-ates最近出具的CGO研究報告顯示，總結CEO的看法，CGO不僅僅是增強版CMO。他們是以增長為中心的品牌建設者，是值得信賴的CEO顧問，以及能夠協調相互矛盾的議程的內部連接者。除了促進公司層面增長的好處之外，創建CGO角色還為組織帶來了一些額外的好處，包括提高效率，降低官僚作風和提高透明度和問責制。
不過，有了CGO并不能夠高枕無憂。即便將營銷、客戶及商務領導、戰略整合成一個職能，CGO仍然不得不在自己的麾下分別建立不同的部門。問題的關鍵又回到了開頭：如何協調部門間關系，如何制定目標，讓有自己的一套人員、結構和文化的每一個部門，能夠有針對性地整合，以確保資源和能力的使用，都與公司的戰略保持一致?
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本文來源： 可口可樂撤銷CMO背后：營銷擺脫成本中心桎梏
