2018年5月，美國第二大零售商 Costco 宣布進駐中國市場，計劃于2019年在上海閔行區(qū)開設第一家賣場，并于2021年在浦東區(qū)開設第二家。作為會員制倉儲超市代表的 Costco 成立于70年代的美國，中國將是它拓展的第八個海外市場。

當下，外資大型商超在國內的發(fā)展并不順遂，市場處在急劇變化之中，國內的諸多連鎖商超也在不斷創(chuàng)新中尋求轉型。選擇在這個時機進駐中國， Costco 可謂步入了戰(zhàn)火紛飛的零售修羅場。可能只是原有模式的復制鋪排，也可能它將為國內的新零售發(fā)展帶來新的思路，但不可否認的是 Costco 與已經(jīng)進入國內市場的沃爾瑪旗下 Sam’s Club，以及德國品牌 Metro 等會員制超市，在它們的本土獲得了成功。我們不妨追根溯源，以它們的成功經(jīng)驗為鑒，或許對商業(yè)的未來會有新的思考。

Costco ：打造會員心中的消費必選之地

在零售商們努力凸顯競爭力以贏得顧客青睞時， Costco 思考的是怎樣使消費者不做判斷，就把它當做購物的不二之地。

Costco 定位于為追求生活質量的中產階級家庭提供服務的會員超市，擁有超過90%的會員續(xù)費率，這些長期的粘性顧客已成為它忠實的支持者。長期以來， Costco 依靠著優(yōu)質的選品獲得消費者認同： Costco 的商品即是他們需要的商品。無需過多思索與比較，在 Costco 購物已成為一種對零售商本身，而不是對商品的認可與追捧。

Costco 收取最低60美元每年的會員費，商品毛利率維持在7%。它提供大約4000個SKU，庫存周期平均29天。它的商品深度較小，每個品類只有一兩個品牌的產品可供選擇，且?guī)齑嫘蕵O高。

此外， Costco 為會員配套增值服務，例如具有價格吸引力的加油站和旅行套餐。 Costco 賣場與貨倉一體，店面面積大約在10000-20000m2，多開在郊區(qū)，并配有2000個左右停車位。遠離市中心的選址利用了美國發(fā)達的汽車文化與完備的公路系統(tǒng)，在保證賣場可達性的同時降低用地成本，同時，以3%返現(xiàn)的加油站為這種購物場景提供額外吸引力。

Costco 以低于行業(yè)平均水平一半的毛利率保證價格優(yōu)勢，商品被快速地賣出，新品也被高效地選擇，以在低SKU的情況下仍能使商品保持多樣。在美國甚至流傳著一種說法，“那些你在 Costco 找不到的商品就是你不需要的”。因此，零售買手的重要性更加凸顯，不僅在于衡量品類，質量，更是深度了解，預測，甚至是引領美國中產階級家庭需求的能力。

Costco 的主要利潤來自于會員費收入，吸引更多會員也成為了企業(yè)目標，這也是其不斷壓低毛利的內生動力來源。依靠會員制盈利只是表象， Costco 的核心競爭力在于以高性價比商品吸引消費者，以提供附加增值服務、提倡簡單高效的生活方式來獲益。

Sam’s Club: 深耕核心商品，一個商品就能成為加入會籍的理由

與 Costco 追求高性價比低毛利的思路不同，Sam’s Club 選擇了“高端高質量”路線。它不以科技感和疏離感打造質量，而是把消費者心中對特定商品的“質”的理解發(fā)揮到極致。

Sam’s Club 是美國零售商沃爾瑪旗下的高端會員商店，目標消費者為年收入2.5萬美元以上的中產階級家庭。與 Costco 一樣擁有約4000個SKU，會員費45美元一年。從商品深度上看，Sam’s Club 與 Costco 類似，每個品類可供選擇的商品較少。不同的是， Costco 的低SKU是為了高效地在每個周期過后為每個品類替換新品，Sam’s Club 則注重商品的少而精，旨在更大程度上為消費者做出更優(yōu)選擇。它不實行賣場與倉庫一體的運營模式，重視通過店內裝潢打造舒適的購物體驗。

Sam’s Club 的盈利依靠商品銷售，無法單純地在價格上取勝。價格優(yōu)勢不明顯加之需要交納會費，Sam’s Club 是如何吸引消費者的？答案在于嚴選商品，并最大程度地結合本地特色。

Sam’s Club 設置了嚴苛的供應商篩選流程，一件商品的上架需要通過內部檢測部門的三重檢測，商品的質量和外觀都保持統(tǒng)一且精致。此舉營造了購物時的親切感和信任感，甚至有消費者表示“一看就知道這些商品被精心挑選過”。

除了嚴選，Sam’s Club 還十分重視對區(qū)域消費特點的挖掘與利用，組織比賽，評選等活動，讓當?shù)叵M者參與到特色產品的設計與改良之中，利用當?shù)貍鹘y(tǒng)特色產品為切口，培養(yǎng)消費者的信任。Sam’s Club 的特色產品研發(fā)集中在食品領域，對傳統(tǒng)飲品調整濃度，微調配方，力求地道的同時提升質感。Sam’s Club 的消費者滿意度，復購率也主要集中在食品類產品，對生鮮，食品類的高滿意甚至直接促使了會籍的辦理。Sam’s Club 通過把研發(fā)、運營等精力集中在少量商品上，帶動了整體銷售量。

Metro：以賣場形式服務中小企業(yè)

零售行業(yè)競爭激烈，Metro Cash & Carry 選擇了差異化定位，避免正面競爭，轉而拓展新領域。Metro 主要服務中小企業(yè)而非個人消費者，社會配銷是它的業(yè)務立足點，擁有20000個左右SKU，實行免費會員制。與上述兩家零售商不同，其服務對象體量較大，商品寬而深，在沒有會員費的支撐下，依靠大批量銷售盈利，商品的寬度和深度成為它為不同類型企業(yè)提供差異化商品的根本。

Metro 的價值主張在于幫助中小企業(yè)降低采購成本。它首先發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運營、宣傳、內部建設、福利等方面的采購需求會造就一個可觀的市場，并實行“現(xiàn)購自運”的方式，為企業(yè)會員提供個性化商品組合，并由企業(yè)自行運貨。

乍一聽，Metro 與傳統(tǒng)的零售批發(fā)市場沒什么區(qū)別，但其競爭核心在于節(jié)省顧客進入不同店鋪挑選的時間與人力成本。Metro 的采購團隊在保證質量的同時也能確保商品的統(tǒng)一性，避免了從不同商家采購出現(xiàn)的商品質量、調性不一等問題，為中小企業(yè)提供高質量低成本的解決方案。

除了各有側重的經(jīng)營模式，這些倉儲式會員零售商仍有不少值得借鑒的經(jīng)營思路：

1. 以數(shù)據(jù)能力為內核融合線上線下銷售

在線上渠道不斷發(fā)展的當下，這些零售商沒有選擇與之對抗，都采用了數(shù)字化的方式與消費者溝通。但對于它們，數(shù)字化渠道不僅是另一種銷售途徑，更重要的是基于國際零售商的供應鏈優(yōu)勢，開拓新市場，低成本獲取對開拓市場的需求感知，積累數(shù)據(jù)。

除了開設網(wǎng)上商城，同步線下產品之外，他們均與電商平臺合作開設旗艦店和專賣店，建立線上顧客數(shù)據(jù)抓取能力，深度分析消費者行為，對區(qū)域商品進行整合與分類，從而進行精準的廣告投放、品類調整。

例如，Metro 與電商聯(lián)合使其具備了更強的細分顧客的能力，更加深入地學習不同企業(yè)類型對商品的需求，在提供差異化服務的同時提升運營效率。此外， Metro 的全球采購能力和高SKU發(fā)揮了電商渠道虛擬貨架的優(yōu)勢，使之成為 Metro 推出新商品的試驗田。

2. 建立層級化銷售體系，提升單店滲透率

倉儲式會員超市體量大，且普遍毛利率低，銷售盈利空間有限，提升單店對整個城市的銷售滲透力十分重要。Sam’s Club 建立了新的業(yè)務模式，在不增添過多投入的情況下擴展銷售渠道。它聯(lián)合電商平臺廣泛建立前置倉，在距離消費者更近的社區(qū)周邊建立倉庫，實行線上下單，從前置倉快速送貨的模式。由于消費者不直接前往前置倉，可以大幅縮減人員、用地、服務的成本，與本地主體門店形成矩陣式服務體系。這一舉措在既保證用戶體驗的同時還縮減整體的運營成本，擴大了單店對整個城市的影響。

3. 壓縮成本的同時保障消費體驗

Metro 和 Sam’s Club 十分注重對細節(jié)成本的控制。它們利用節(jié)能冷氣，節(jié)能燈，更高性價比的店內裝修材料，使店面運營成本縮減15%左右。Metro 利用改換燈具的時機改造了店內燈光照明，改善店內氛圍，并重新設計了商品陳列。高貨架變?yōu)楦N近顧客的矮貨架，店內通道加寬，營造不擁擠，更寬敞的賣場環(huán)境。這些措施改善了倉庫式店面的樣貌，提升了消費體驗。

Sam’s Club 還縮減門店面積20%以降低成本。不過，為了保持原有的購物體驗，其店內面積的縮小實際上是在顧客看不見的地方進行的，主要在后倉。同時，Sam’s Club 也融合了其他倉儲式賣場的風格，逐漸將賣場與倉庫融為一體，摒棄只有大貨架的基礎陳設方式，將步入式冷藏室，后補式冷柜等設施融入，提升運營效率并降低占地成本。

表面上看，倉儲式的購物環(huán)境是反體驗的，但為會員制付費卻是顧客對消費體驗產生路徑依賴的表達，這樣看來不免讓人心生困惑。其實，會員制與倉儲式兩者并不矛盾，它們的交集作為一種生活方式深植于社會文化的變遷邏輯：社會原子化進程中個人力量的自覺使這種消費形式成為可能。從這里出發(fā)，我們不妨重新思考，商業(yè)給人的體驗到底意味著什么？歡迎留言，共同探討。