O2O概念剛剛興起的時候，“流量”這個發源于互聯網的專業詞匯開始在實體店流行。當時盛行一個觀點：線下門店可以向線上輸出“流量”，從而形成線上與線下的互動。很多試圖進軍線上的實體零售企業家都曾經列出這樣的算術題：我有N家連鎖門店，每年有M萬進店人次，便可以向線上輸出M萬流量。

然而時過境遷，當我們再來反思該觀點，就會發現這其實是一個悖論：因為，消費者一旦在你的實體店無法滿足需求，他便會轉向其他門店而非你的線上商城。從實際的操作角度來看，線下向線上轉化流量存在引流成本高、顧客黏性低、模式不可持續等問題。那些早期試圖線下向線上引流做電商的實體店早已悄悄轉型，瞄向跨境電商等新的突破口。

那么，到底有沒有實體店的“流量”一說？如何經營好它？如果說要有的話，實體店的“流量”其實就是客流。狹義上講，就是實際到店發生的成交筆數；廣義上講，任何到店的消費者都可以稱之為“流量”，不管他有沒有發生購買行為。

筆者認為，實體店要經營好“流量”，必須將客流攔截在門店“就地消化”，而非舍近求遠而引流至線上。觀察今年上半年以來實體店的諸多新玩法，我們會發現一些奉行務實主義的零售企業早已洞察這一趨勢，他們的所有經營圍繞這一目的展開：擴大客流、留住客流、就地消化。

1、增加營業時間以擴大“流量”
這一現象在餐飲企業表現最明顯。最早是一些西式連鎖快餐，如肯德基、麥當勞等品牌開展，現在逐步擴大到一些中式連鎖餐飲甚至是一些個體的餐廳。當前經濟下行壓力大，門店房租費用和運營成本高企，在這個時候增加營業時間來吸納更多客流，便是低成本、高效率擴大“流量”的最好辦法。

2、增加服務項目以滿足不同客流
這種擴大“流量”的辦法在餐飲企業和便利店業態中比較常用。在一些中餐連鎖店，你會發現在一些常規菜品之外，還增加飲品、甜點、甚至如端午節粽子等當季暢銷的食品。而在一些便利店，除了加強日配商品的供應之外，還增加取票、收發快遞、代繳費以及一些便民服務。
在“互聯網+”的思潮之下，實體店經營者也頓悟出能夠擴大門店“流量”的“實體店+”，派生出多種此前不常見的項目和服務，以滿足不同顧客的需求。

3、增加商品寬度以吸引更多客流
近期走訪一些社區店時發現，經營者對商品有了更新的認識：商品結構的“寬度”比“深度”更加重要。比如某一款洗發水，有高、中、低三個檔次就可以了；或者說某一品牌的礦泉水，有大、中、小三個規格的包裝就可以了，從而節省出更多排面以陳列其他商品，從而增加門店的商品豐富程度。

4、做好“表演技術”以黏住客流
某 超市 老總在考察北京一家做的比較好的食品 超市 時發現，這家店的保潔人員蹲在地上用抹布清潔地面，而在一般的 超市 ，往往都是用拖把或者洗地機來清潔。這位老總回去之后在自己的門店嘗試采用抹布清潔地面，他發現用抹布蹲在地上清潔地面效果并沒有好多少，于是他反思：這是這家 超市 故意向消費者表演出來的一種效果：保潔員都蹲在地上清潔地面了，這家店一定很干凈。專業的 超市 管理實操干貨分享平臺，搜索“零售動力”進行關注。

一些經常去日本或者歐洲考察的零售企業家也逐漸領悟到，外資 超市 的門店將“表演技術”發揮得淋漓盡致，無論是賣場環境和氛圍的營造，亦或是通過一些低價商品來“表演”便宜。

以國內的北京水果零售巨頭果多美為例。果多美把沿街長達18米的門頭，設計成可以打開的透明玻璃，在這里放置八種熱銷水果。每一堆水果都擺放成金字塔形的地堆。這種主打水果的地堆所營造的視覺體驗，將新鮮欲滴的水果，高度飽和的色彩表現的淋漓盡致。
同時，那些在果多美門口排隊的顧客，充當了果多美的活廣告。消費者常常會有這樣一種心理：“人氣旺的店面，里面的東西差不到哪里去。”果多美在門店里設四個收銀臺，將顧客全部“逼”在店外排隊，既加快了結賬的速度，也營造了人氣旺盛的賣場氛圍。這就是表演的藝術。

5、做好營銷以帶動“流量”
在采訪過的零售企業中，最會做營銷的當初孩子王。孩子王98%的銷售額來自會員，這種接近100%會員制的模式使得它對會員營銷的重視程度非常之高。筆者了解到，為了不斷吸引更多新會員，孩子王平均每家門店每年要開展1000場活動，也就是說每天要做三場活動以吸引其潛在消費群。
越是經濟不景氣的時候，營銷的重要性越發凸顯。實體店亦當學習電商，將營銷做到極致，挖掘更多“流量”。

6、做好定位以留住核心客流
“我這是一家圍繞消費者廚房做生意的門店。”香江百貨總經理夏志秋在說到旗下新業態“精彩生活 超市 ”的定位時如此表示。樂城 超市 旗下的“生鮮傳奇”連鎖店也是聚焦廚房的小業態。
同樣是聚焦廚房，生鮮傳奇的生鮮主題更加明顯，果蔬品類的經營面積要占到絕大多數；而香江百貨的“精彩生活 超市 ”包含酒水飲料、包裝食品和一些水產占到了很大一部分面積。香江百貨總經理夏志秋認為“精彩生活 超市 ”的SKU數在1800種-2000種為宜，而樂城 超市 總經理王衛則認為，生鮮傳奇的SKU數保持在1600種就差不多了。
同樣聚焦廚房的社區店，為何兩者在選品和模式上有較大差異？這是由于兩家企業所處市場環境、區域特色甚至門店自身的定位有所不同。在“小業態時代”，細分定位顯得尤為主要，實體店經營者一定要把準定位，最大程度滿足核心目標群體的需求。