2003年，佘雨原與幾位合伙人創(chuàng)建美即面膜。對于內(nèi)地消費(fèi)者來說，面膜剛剛進(jìn)入人們的視線。一年前，OLAY在凈白瑩采系列產(chǎn)品中推出美容煥采面膜，首次將織布式面膜引入中國，佘雨原是少數(shù)從中嗅到商機(jī)的人。
　　
　　可采之劫
　　
　　2005年之前，SK-II曾是中國內(nèi)地、臺灣和韓國等地的護(hù)膚品類銷售冠軍，而面膜則是SK-II除“神仙水”之外最受歡迎的產(chǎn)品。在外資面膜品 牌高舉高打之際，本土品牌亦暗中耕耘。但贏得競爭并非易事，本土擴(kuò)張首當(dāng)其沖的難題是渠道。當(dāng)時(shí)，超市大賣場業(yè)態(tài)亦在形成中，除此之外，其余零售渠道羽翼 未豐。以屈臣氏為例，2003年，其全國只有50家店，當(dāng)時(shí)最易被忽略的銷售渠道是藥店。“深圳那時(shí)五六十米就有一個(gè)藥店。”佘雨原回憶說。佘注意到一個(gè) 現(xiàn)象—1999至2003年間，以藥店為首的OTC通路曾孕育出規(guī)模龐大、主打中醫(yī)藥概念的保健品市場，品類涉及美容口服液、豐乳霜、婦科洗液、眼貼膜 等。佘在此階段帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以“總代理”的身份與生產(chǎn)商可采面膜合作，從無到有一手打造了可采品牌，后者年銷售額迅速超過5億元。
　　

　 佘雨原
　　
　　這一銷售奇跡亦加速雙方合作關(guān)系的破裂速度。2002年中，可采全面中止與“總代理”的合作。進(jìn)入而立之年的佘雨原突然面臨“無貨可賣”的窘境。一夜之間，佘雨原就面臨生存危機(jī)—資金迅速枯竭，團(tuán)隊(duì)亦被迫解散。
　　
　　“之前其實(shí)有很多預(yù)兆，但我們總認(rèn)為他們不會(huì)這樣做。”佘雨原說。在佘看來，由于企業(yè)的供應(yīng)鏈條上分工不明確，可采做了很好的營銷案例 ，但最終卻成為失敗的企業(yè)案例。“我們做營銷策劃很興奮，但‘總經(jīng)理’角色是缺位的。 廠商永遠(yuǎn)覺得我可以自己來干。” 佘雨原解釋說。
　　
　　彼時(shí)被可采掃地出門的佘雨原處境尷尬，受此沖擊，他不得不把團(tuán)隊(duì)從數(shù)百人裁減至40余人。“最難受是有的人跟我說，這月可以先不給我開工資，我還跟 著你做，行嗎？。”有人曾傳言稱其在代理可采時(shí)私下做自己的產(chǎn)品，為了自證清白，他曾整整一年不涉足任何護(hù)膚品。壓力之下，佘雨原曾數(shù)次在廁所痛哭。
　　
　　波折才剛剛開始。“被動(dòng)創(chuàng)業(yè)”的佘雨原急于證明自己，僅三個(gè)月后，他就推出一款名為“火鶴藍(lán)”的潔陰產(chǎn)品。新品上市后，佘才發(fā)現(xiàn)僅深圳市面上就有超過一百個(gè)品牌的婦科洗液，而他之前只知道潔爾陰、婦炎潔—最終該產(chǎn)品宣告失敗。
　　
　　美即之旅
　　
　　佘雨原不得不屢敗屢戰(zhàn)，他當(dāng)時(shí)推出一大堆產(chǎn)品，全拿出來幾乎能擺滿整張辦公桌。為了在面膜市場打開局面，佘雨原還曾專攻百貨商場專柜，彼時(shí)間連他自 己都在懷疑——“商場專柜怎么可能只賣面膜呢？它的銷量根本承載不了柜臺成本。”而在超市渠道，面膜多片式捆綁銷售的價(jià)格和包裝亦很難脫穎而出—每盒面膜 售價(jià)高達(dá)70-80元，單品的單價(jià)過高阻礙了銷售。
　　
　　美即上市之初一直采用5片式包裝，這一策略并未在藥店和百貨商場專柜取得突破，商超亦銷量平平。但佘雨原堅(jiān)持鎖定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏門 店數(shù)量不及百家，與數(shù)以萬計(jì)的藥店數(shù)量相比微不足道。“不進(jìn)屈臣氏的話等于你的策略、實(shí)施就會(huì)走形。如果先做沃爾瑪，或者先做家樂福，都不能支持到快消化 與護(hù)膚品專業(yè)化的結(jié)合，只有屈臣氏能做到這點(diǎn)。” 佘雨原解釋說。
　　
　　當(dāng)時(shí)，進(jìn)駐屈臣氏的面膜品牌寥寥無幾，屈臣氏亟需新鮮血液。
　　
　　但如何進(jìn)入屈臣氏卻是美即團(tuán)隊(duì)的頭等難題。后者實(shí)行嚴(yán)格的末位淘汰制，若市場表現(xiàn)太差則會(huì)被下架。美即進(jìn)駐開架式面膜市場時(shí)，貨架上早已堆滿西藏紅花、素兒、八杯水等品牌，美即并沒有形成品牌區(qū)隔，進(jìn)店時(shí)機(jī)也不夠早，佘雨原再次受挫。
　　
　　屈臣氏進(jìn)駐條件非常苛刻：銷售扣點(diǎn)約35%，賬期為3個(gè)月。除此之外，品牌商亦需承擔(dān)公攤費(fèi)用，遇到新店開業(yè)或是印刷DM單頁等情況，供應(yīng)商都要向 其支付一定費(fèi)用。此外，屈臣氏的稅票制度非常嚴(yán)格，開稅非常繁瑣，它要求具體到單品明細(xì)，這也限定了供應(yīng)商的財(cái)務(wù)必須做得非常精細(xì)。
　　
　　單片化
　　
　　在走訪市場時(shí)，佘雨原發(fā)現(xiàn)快消品的暢銷款多有明確的價(jià)格區(qū)間。一件單品若超過七八十元，消費(fèi)者就會(huì)遲疑。以寶潔為例，海飛絲、飄柔和潘婷最初均沒有超過40元的產(chǎn)品。如何降低售價(jià)進(jìn)行突圍，佘仍需獨(dú)門絕技。
　　
　　2005年的一天深夜，佘雨原從盒裝潔陰藥巾中受到啟發(fā)，“我突然想消費(fèi)者根本不需要一下買這么多，五片一盒的包裝他們多久才用一次？”他靈感一閃 想到面膜完全可以單片銷售。他興奮的拿起電話打給下屬，并找來奧美做營銷策劃，而后又與包裝設(shè)計(jì)公司研究設(shè)計(jì)。以往保健品的從業(yè)經(jīng)歷使得佘意識到面膜產(chǎn)品 從專業(yè)化走向快消化是必然趨勢，其主流市場不應(yīng)是藥店等專業(yè)化通路，只有大眾快消化才能帶動(dòng)巨量銷售規(guī)模，而且所有面膜均應(yīng)該單片開架銷售。他將美即面膜 的品牌定位確定為“在大眾快消領(lǐng)域創(chuàng)建一個(gè)具有休閑美容特質(zhì)的面膜新品類，并成為這個(gè)品類的領(lǐng)導(dǎo)者”。
　　
　　快消化
　　
　　新出爐的方案是將面膜產(chǎn)品深度“快消化”，單片銷售，定價(jià)為8元。 為了更符合“快消化”的感覺和力量，美即面膜從4款調(diào)整為15款產(chǎn)品，并采用五彩繽紛的“圓圈方”的設(shè)計(jì)。如此一來，細(xì)分產(chǎn)品涵蓋各種成分和功能，消費(fèi)者 購買選擇增多，樂趣也大大增加。佘雨原對產(chǎn)品要求精益求精，為了尋找到合適的織布材料，他曾要求日本供應(yīng)商為其提供40余款無紡布樣品供其挑選，此外，他 亦選用美容專利技術(shù)和進(jìn)口原料完善其產(chǎn)品。
　　
　　在擴(kuò)大產(chǎn)品線方面，佘雨原與廣州奧美整合行銷集團(tuán)董事長招嘉寧曾大為爭執(zhí)。由于功能、成分的不同，15款產(chǎn)品的成本不盡相同，例如抗皺系列精華含量 高應(yīng)該更貴，而補(bǔ)水則應(yīng)該便宜。佘雨原想在其中設(shè)置三個(gè)價(jià)格區(qū)間，但遭到后者的強(qiáng)烈反對。招嘉寧認(rèn)為快消品最大特點(diǎn)的是“不設(shè)門檻”，若有門檻就需要選 擇，而一旦選擇增多，消費(fèi)者就可能放棄購買。“越專業(yè)的東西門檻越多，比如一個(gè)瓶子比另一個(gè)貴五百，你需要向消費(fèi)者解釋為什么，這個(gè)是專業(yè)性產(chǎn)品的做法， 大眾快消化的做法是價(jià)格上不設(shè)過多門檻。”佘雨原最終選擇妥協(xié)，美即15款產(chǎn)品全部按照每片8元的價(jià)格上市。事實(shí)證明，如此決策非常明智。
　　
　　好渠道
　　
　　單片式售賣和快消化很快為美即打開局面。佘雨原帶著新產(chǎn)品和新理念再一次找到時(shí)任屈臣氏中國區(qū)總經(jīng)理譚麗嫻，譚敏銳地意識到這一設(shè)想非比尋常。她決 定在國慶期間為美即預(yù)留絕好位置。美即選擇了‘端架’—主過道貨架的端頭陳列位置，其陳列形同一面矮墻。實(shí)驗(yàn)之初，佘雨原非常緊張，幾乎不敢離店。巡店 時(shí)，他曾碰到屈臣氏全球總裁，后者特別查看了美即貨架，并稱贊說這一設(shè)計(jì)很有創(chuàng)意。搭上屈臣氏這輛快車，美即如虎添翼。
　　
　　如今，屈臣氏在中國200多個(gè)城市擁有超過1000家店鋪和三千萬名會(huì)員，是中國目前最大的保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店—每家屈臣氏店面，美即的月銷 售均高達(dá)數(shù)萬元，并一度貢獻(xiàn)約70%的銷售額。在大獲成功之時(shí)，美即亦開始擇機(jī)拓展二三線城市的傳統(tǒng)渠道（百貨和連鎖超市）及專營店渠道。2010年，美 即在香港證券交易所上市，2012年美即的營收突破10億元人。
　　
　　50億的夢想
　　
　　調(diào)研公司CTR的數(shù)據(jù)顯示，2011年國內(nèi)面膜行業(yè)增速高達(dá)29%，面膜品類已成為零售額過百億的大品類，美即則以 1.4 倍行業(yè)增速繼續(xù)領(lǐng)先，其市場占有率高達(dá)18.5%。在佘雨原看來，美即成功在于國際品牌注定無法覆蓋所有市場，其留下的市場空白足以支持支撐本土品牌。此 外，迥異于面霜、精華和眼霜等品類，大品牌背靠的美容科技和歐美的成功經(jīng)驗(yàn)并非高不可攀，面膜這一細(xì)分市場的競爭并不具有護(hù)膚品市場的代表性。而在 OTC、美妝連鎖等新渠道的刺激下，新的消費(fèi)增量足以遠(yuǎn)超舊渠道的原有容量。
　　
　　佘雨原的新目標(biāo)是在五年內(nèi)將企業(yè)做到50億規(guī)模。他承認(rèn)現(xiàn)在的美即還沒有能力做到上述規(guī)模，管理、人力資源均是實(shí)際挑戰(zhàn)，而快消品巨頭寶潔的再戰(zhàn)江 湖更不容小覷。今年3月中上市的玉蘭油花肌悅系列面膜采用了與美即主力產(chǎn)品“繽紛”系列面膜價(jià)格接近的產(chǎn)品策略，其在上市之初亦選擇了與美即相同 的“非專柜渠道”，而高培告訴記者這一銷售策略成績斐然，“單在屈臣氏，上市第一個(gè)月就達(dá)到每分鐘賣出1片的銷售成績。”
　　
　　“關(guān)鍵不是市場能不能容下五十億的企業(yè)，而是我的企業(yè)有沒有能力做到五十億。”佘雨原對《環(huán)球企業(yè)家》說。顯然，現(xiàn)在還不是“停下來，享受美麗”的時(shí)候。

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本文來源： 解析美即面膜銷售過億的奇跡之旅