從電商生態(tài)圈的分析當中，我們可以總結出幾個關鍵詞：倉儲物流及IT投入、體驗、規(guī)模、供應鏈、效率。對應到亞馬遜公司，因為擴張有序，供應鏈管理得當， 亞馬遜的毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，而始終保持在20%-25%。毛利率提升空間有限，要盈利，就必須通過規(guī)模化和高效運營，降低物流、IT費用占比。如何 實現(xiàn)規(guī)模化？無外乎兩種方式，一是品類擴張，增加選擇性，提高訂單量和客單價；二是提升用戶體驗及推薦功能，增加重復購買率。規(guī)模化發(fā)展、效率提升，亞馬 遜運營費用占比下降到較穩(wěn)定的值，2003年亞馬遜全面實現(xiàn)盈利……
詳解亞馬遜
亞馬遜目 前經營的商品品類包括圖書、電影、音樂、游戲、電子產品、家居、園藝、食品雜貨、健康美容、玩具、母嬰用品、服裝鞋帽、珠寶首飾、運動戶外、汽車配件等。 除上述實物及虛擬商品外，亞馬遜還提供一系列服務，包括AWS、音樂云服務Cloud?Player，云儲存服務Cloud?Drive，運行在安卓系統(tǒng) 上的應用商店服務、網游以及在線聽書服務。
整體來看，亞馬遜目前的營收主要來自商品零售，服務方面的收入占比較低，2011年，亞馬遜來 自服務方面的收入為60.7億美元，占總營收的比重僅為12.6%。雖然規(guī)模不大，但上述服務貢獻的利潤率要遠高于商品零售，未來在亞馬遜利潤提升方面將 起到重要作用，這個下次慢慢聊，我們還是先來看看亞馬遜目前的核心業(yè)務在線零售，是如何從一家在線書店發(fā)展到品類齊全的綜合電商網站。通過研究亞馬 遜的發(fā)展路徑，我簡單總結過自營式電商的生態(tài)循環(huán)圈，這里再次引述：
電商生態(tài)循環(huán)圈： 基礎設施投入（物流、IT）>用戶體驗/系統(tǒng)效率提升>訂單規(guī)模增長>采購議價能力/可變成本降低>持 續(xù)“低價”能力>新增用戶/重復購買>規(guī)模化運營>現(xiàn)金流/融資>再投入……規(guī)模化運營和系統(tǒng)效率的提 升，是電商網站形成良性生態(tài)循環(huán)的兩個核心環(huán)節(jié)，也是產生持續(xù)現(xiàn)金流的前提。
自營式電商偏重于零售業(yè)態(tài)，基礎設施建設相關固定投入巨大， 尤其是對倉儲物流和IT系統(tǒng)的投入，能有效提升系統(tǒng)效率和用戶體驗，使訂單規(guī)模增大，規(guī)模化不僅降低了可變成本，又可以使電商在和供應商采購時獲得議價能 力，優(yōu)化供應鏈能力，再將節(jié)約下來的成本以低廉的商品價格持續(xù)回饋顧客，進而提高網站重復購買率，使網站逐漸具備規(guī)模優(yōu)勢，從而有能力產生持續(xù)的現(xiàn)金流， 進行再投入，進一步提升用戶體驗，實現(xiàn)規(guī)模化高效運營。
從上述分析我們可以總結出幾個關鍵詞：倉儲物流及IT投入、體驗、規(guī)模、供應鏈、效率，用貝索斯的話可以概括為“電商是個高固定成本，低可變成本的規(guī)模經營模式”。下面對應到亞馬遜公司一一來看：
《詳 解亞馬遜:貝索斯為何選擇圖書領域創(chuàng)業(yè)》曾談到過，貝索斯一開始就計劃好了做一個全品類電商，圖書只是亞馬遜進入電商領域的切入點，規(guī)模化發(fā)展是早晚的 事。IPO資金到位后，亞馬遜具備了擴張能力。為此，我大致翻閱了大量新聞公告，發(fā)現(xiàn)亞馬遜的品類擴張是有序有節(jié)奏的，擴張最猛的階段集中在上市后的兩三 年，每一年都會有一兩個重點擴張品類，當新進入的品類經營逐漸進入正軌時，再去向另一個品類突擊。
品類擴張首先要解決供應鏈的問題，亞馬遜在進入某一品類初期，除自己和相關品類供貨商接觸外，另一個重要方式是，收購或者入股有經營該品類經驗的零售商。正是因為擴張有序，供應鏈管理得當，亞馬遜的毛利率從未出現(xiàn)大幅起落，而始終保持在20%-25%。
再來就是基礎設施建設， 除了根據訂單增長情況擴大倉庫和物流中心面積外，亞馬遜十分重視利用IT系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈效率，為了借鑒沃爾瑪這方面的經驗，亞馬遜在1998年專門從沃爾 瑪挖來了物流管理核心人物Jimmy?Wright擔任公司副總裁和首席物流管。當然，物流和IT方面的開支相當巨大，從下圖來看，2002年之前，亞馬 遜倉儲物流費用占營收比重未曾低于10%，技術和內容方面的費用占比也在10%上下。
20%-25%的毛利率提升空間有限，要盈利，就必須通過規(guī)模化和高效運營，降低物流、IT費用占比。如何實現(xiàn)規(guī)模化？無外乎兩種方式，一是品類擴張，增加選擇性，提高訂單量和客單價；二是提升用戶體驗及推薦功能，增加重復購買率。
1、 品類擴張??1998年，亞馬遜引進了和圖書最為接近的品類CD音像制品，并收購互聯(lián)網電影資訊網IMDb.com，延伸至影視資訊和互動社區(qū)功 能；1999年，亞馬遜進入在線拍賣、寵物商店、家居、玩具、ZShop等領域；2000年，電子消費品銷量領先于亞馬遜其他品類，健康美容及廚具商店上 線，并推出平臺業(yè)務Marketplace；2001年新添加軟件下載和母嬰商店；2002年推服飾商店，收購在線音樂商店的競爭對手 CD?Now；2005至2006年，珠寶首飾店取得了驚人的銷量增速；2007年發(fā)布Kindle閱讀器，并重點發(fā)展MP3音樂下載商店，以及和影視集 團逐漸建立合作關系，發(fā)展流媒體業(yè)務；2009年收購Zappos；2010年宣布入股美國第二大團購網站Livingsocial……(不完全統(tǒng)計結 果)
伴隨有序的擴張，亞馬遜訂單量和銷售額增速迅猛。如今，亞馬遜所經營的品類甚至超越零售巨頭沃爾瑪，原因是電子商務平臺能夠極大的滿 足用戶長尾需求，尤其當大量商家進駐Marketplace，有效地補充了亞馬遜網站的商品選擇。當然，美國的零售業(yè)相當發(fā)達，電子商務只是社會零售的補 充渠道，如下圖，2011財年，沃爾瑪凈銷售額高達4438億美元，幾乎十倍于亞馬遜的480億美元。但對比兩家巨頭的增速，亞馬遜近期的表現(xiàn)則更為出 色。2000年之前，由于基數較小，以及處于加速擴張階段，亞馬遜的凈營收均保持了三位數的增長，除2001、2005、2008年營收同比大幅下滑外， 其他年份增速基本保持在30%以上，2011年增速達40%；對比沃爾瑪，由于基數較大，營收增速遠低于亞馬遜，最近4年沃爾瑪的增速均低于 10%，2011財年僅為5.9%。
2、 提升重復購買率???吸引用戶重復購買，需要滿足用戶從選購、下單、支付、配送、到評論、甚至退貨退款的整個過程都十分貼近用戶，不僅如此，線上零售同時 又具備了許多實體店不能滿足的需求，包括更豐富的選擇、詳盡的介紹、方便的檢索功能，低于實體店的折扣、評論參考、以及強大的推薦系統(tǒng)能夠隨時感知你獨特 的品味……
這里強調一下亞馬遜“殺手锏”推薦系統(tǒng)。你瀏覽過什么類型的商品，將什么商品放入收藏夾以及購物車，給哪些商品打過高 分……根據這些有用信息的跟蹤，亞馬遜推薦系統(tǒng)可以算出顧客可能喜歡的商品，推薦用戶繼續(xù)購買行為。亞馬遜推薦行為貫穿于你瀏覽、挑選、結算的整個過程， 用戶消費行為越多，亞馬遜推送給你的選擇越精準，反過來刺激用戶重復消費欲望。
規(guī)模化發(fā)展、效率提升，亞馬遜運營費用占比下降到較穩(wěn)定的值，（如圖二）倉儲物流費用占比保持在9%左右、技術及內容費用率在5%左右，市場營銷費用率3%上下，行政管理費用占比不超過2%。亞馬遜從2003年開始全面實現(xiàn)盈利。
作者：李妍
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本文來源： 詳解亞馬遜:Amazon的電子商務邏輯
