一邊是OTA企業(yè)營收不斷增加，一邊是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)績下滑，一增一減的對比正是目前國內(nèi)OTA與連鎖酒店之間的尷尬寫照。2014年OTA企業(yè)酒店?duì)I收普遍高漲，攜程營收增長45%；去哪兒營收增79.0%；與之對應(yīng)的是如家營收增速僅有5.2%，華住營收增速也降至19.1%。此種形勢下，連鎖酒店與OTA之間的對抗開始愈演愈烈。
OTA大戰(zhàn)不斷 團(tuán)購致競爭升級 酒店遭罪 利潤被吃掉價(jià)格受打壓
艾瑞數(shù)據(jù)顯示，2013年，在線旅游酒店預(yù)訂市場交易規(guī)模485.4億元，同比增長22.1%，2014規(guī)模達(dá)632.5億元，同比增長30.3%。過去兩年在線酒店預(yù)訂保持高速增長，一來是因?yàn)樵诰€旅游市場增勢強(qiáng)勁，二來是因OTA們持續(xù)不斷的酒店預(yù)訂價(jià)格戰(zhàn)，這促使OTA企業(yè)酒店業(yè)務(wù)的營收呈現(xiàn)高速增長的態(tài)勢。
此外，隨著團(tuán)購行業(yè)競爭解決尾聲，市場呈現(xiàn)集中化，美團(tuán)成為最大贏家，這讓美團(tuán)占據(jù)酒店團(tuán)購市場大部分份額，其2014年預(yù)訂量達(dá)4500萬間夜，交易額高達(dá)55.0億元。美團(tuán)“悄無聲息”的殺入酒店團(tuán)購市場極大的刺激了各家OTA企業(yè)，進(jìn)而激發(fā)了又一輪市場價(jià)格戰(zhàn)。
同時(shí)，2014年，去哪兒強(qiáng)化了對酒店預(yù)訂市場的運(yùn)營力度，使得平臺身份逐漸轉(zhuǎn)變成類OTA的存在。去哪兒的身份轉(zhuǎn)變也讓OTA之間的酒店預(yù)訂之爭變得更為激烈，其中以酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)為主的藝龍?jiān)馐軜O大沖擊，Q4營收同比下滑了6%，而去哪兒自身的每間夜平均收入也下降9.7%。攜程的日子也不好過，Q4財(cái)報(bào)顯示其增長酒店預(yù)訂量同比增53%，但被每間夜收入的同比下降部分抵消，甚至出現(xiàn)營收環(huán)比下滑11%的囧境。
OTA之間的大戰(zhàn)，讓連鎖酒店的日子越來越不好過。首先，OTA們的巨額補(bǔ)貼打亂了連鎖酒店的定價(jià)策略；其次，價(jià)格戰(zhàn)也導(dǎo)致連鎖酒店自有網(wǎng)絡(luò)渠道的用戶向OTA流失；第三隨著物業(yè)成本和人工成本的上漲，經(jīng)濟(jì)型酒店價(jià)格被逼上調(diào)，經(jīng)濟(jì)型酒店價(jià)格不再有優(yōu)勢，用戶可有更多性價(jià)比高的酒店可選擇；第四，OTA向下游酒店方轉(zhuǎn)嫁價(jià)格戰(zhàn)的消耗成本，酒店利益受到擠壓。
城門失火殃及池魚，經(jīng)濟(jì)型酒店一直占整個酒店預(yù)訂市場近半份額，但因受OTA價(jià)格戰(zhàn)的影響，以及經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，經(jīng)濟(jì)型酒店業(yè)績普遍開始下滑。華住營收能力從2013年同比增長29.3%下滑至2014年的同比增長19.1%，而如家2014全年的入住率更是下降了2.5個百分點(diǎn)。OTA之間的爭奪雖未給經(jīng)濟(jì)型酒店帶來致命影響，但不少業(yè)內(nèi)人士表示利潤已大不如前了。如今，快捷連鎖酒店們已經(jīng)開始準(zhǔn)備反擊了。
OTA爭利 同行擠壓 連鎖酒店推動聯(lián)盟化丶平臺化丶多元化丶精細(xì)化
受OTA沖擊，去年底，如家終于爆發(fā)與去哪兒翻臉，雙方還曾上演一輪激烈的口水戰(zhàn)。其實(shí)，如家與去哪兒之爭只是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店與OTA之間關(guān)系變化的縮影。如今，OTA與經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店之間已從合作關(guān)系演變成競爭關(guān)系，越來越多的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店謀劃自建出路，行業(yè)開始出現(xiàn)聯(lián)盟化丶平臺化丶多元化丶精細(xì)化傾向。
聯(lián)盟化。去年，鉑濤丶如家丶華住等連鎖巨頭紛紛出手主導(dǎo)構(gòu)建聯(lián)盟，鉑濤酒店集團(tuán)將官網(wǎng)升級為自營合作平臺——鉑濤會，并與國內(nèi)數(shù)十家酒店以及國際連鎖酒店品牌Tune簽約達(dá)成會員戰(zhàn)略同盟；如家推出了“家盟平臺”，意圖聚集內(nèi)地眾多閑散中小型連鎖酒店以做資源整合；而華住也推出“萬店聯(lián)盟”，并與法國雅高酒店集團(tuán)達(dá)成合作關(guān)系，交叉持股，雅高將旗下中高端品牌宜必思等注入華住。
平臺化。聯(lián)盟化的本質(zhì)目的實(shí)際上是為平臺化，經(jīng)濟(jì)型連鎖往往具備了規(guī)模龐大的會員群體，為了激活這些會員只靠自身每年幾百家加盟店的擴(kuò)張速度仍無法滿足市場需求，在市場環(huán)境走低時(shí)是抄底建平臺的好時(shí)機(jī)。季琦就對萬店聯(lián)盟充滿信心，“當(dāng)你有1萬個酒店時(shí)候，跟任何一個行業(yè)去談都很容易，因?yàn)槟愫竺嬗?億個客人，任何景點(diǎn)都會愿意跟你合作。”另外，專注三線連鎖酒店的尚客優(yōu)則試圖整合周邊的生活服務(wù)消費(fèi)，推出“優(yōu)劃算”O2O平臺。快捷連鎖酒店的平臺化是對OTA企業(yè)最直觀的對抗措施，一旦運(yùn)營起來，OTA的市場話語權(quán)將會被打折扣。
多元化。除了OTA的壓榨，同業(yè)競爭丶經(jīng)濟(jì)增速放緩以及人力物業(yè)成本上漲等因素也在逼著快捷連鎖酒店提升自身的經(jīng)營能力，多元化戰(zhàn)略成自救的重要舉措。除了借勢互聯(lián)網(wǎng)+的大風(fēng)積極發(fā)展線上平臺外，鉑濤丶如家丶華住等也在積極推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，意圖覆蓋低中高各級酒店市場。尚客優(yōu)在三線城市的多元化發(fā)力更為明顯，以“服務(wù)+產(chǎn)品+平臺”的模式，依靠捷連鎖酒店為基礎(chǔ)，開始孵化快餐丶超市丶SPA丶KTV丶蛋糕丶咖啡等小投資的生活服務(wù)消費(fèi)項(xiàng)目，通過綜合運(yùn)營提升整體營收，如果未來的優(yōu)劃算平臺運(yùn)營起來，將不僅僅局限在了酒店的基礎(chǔ)上，而是更加多元化的本地生活服務(wù)類。
精細(xì)化。為了減輕快捷連鎖酒店同質(zhì)化競爭的影響，各方開始注意精細(xì)化的建設(shè)，其中桔子水晶依靠特色房間在互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)獲得不少贊譽(yù)，具有特色的酒店風(fēng)格成為各方積極嘗試的新方向。鉑濤推出咖啡文化與酒店相結(jié)合的“喆啡”，定位潮人的“ZMAX潮漫風(fēng)尚”，爭取女性消費(fèi)者的“希岸”等多個品牌；尚客優(yōu)嘗試羊毛出在豬身的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營邏輯，通過在酒店裝飾上引入產(chǎn)品植入的形式向品牌方收費(fèi)，甚至若住客店內(nèi)消費(fèi)一定金額房費(fèi)可免。此前，孫堅(jiān)曾對連鎖酒店特色的市場需有過誤判，近期已開始發(fā)力“如家精選”來提升酒店市場精細(xì)化的服務(wù)能力。
連鎖酒店聯(lián)盟化丶平臺化丶多元化丶精細(xì)化是為提升自身的市場競爭力，而互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代下的競爭目標(biāo)已明確鎖定為OTA們。7天創(chuàng)始人丶鉑濤聯(lián)席董事長鄭南雁更是明確表示，酒店集團(tuán)以后的對手，不是其他酒店而是OTA。OTA們通過價(jià)格戰(zhàn)搶占市場的代價(jià)是嚴(yán)重虧損，連鎖酒店們的競爭意識很有可能將已陷入虧損泥潭的OTA們進(jìn)一步拉下水。內(nèi)耗之外，又遭遇連鎖酒店的對抗危機(jī)，OTA們的日子或許會越來越難過了。
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