寶潔 對(duì)自己下如此狠手，難道僅僅是因?yàn)闃I(yè)績(jī)表現(xiàn)不好這么簡(jiǎn)單嗎？就我個(gè)人的經(jīng)歷，我認(rèn)為背后還有其他更深層的原因。

為何瘦身？

1.回歸核心產(chǎn)品和核心價(jià)值。

20世紀(jì)90年代，我在聯(lián)合利華工作時(shí)，聯(lián)合利華定義的3大核心業(yè)務(wù)是：洗化、食品和冰淇淋，其結(jié)果就是在90年代中期，全球總部將化工產(chǎn)品業(yè)務(wù)一刀砍掉，雖然在東南亞化工業(yè)務(wù)利潤(rùn)做得不錯(cuò)，但品牌和品類不符合核心產(chǎn)品和核心價(jià)值的評(píng)判。

2.被瘦身品類前景不看好。

雖然有些品牌目前銷售額看起來還不錯(cuò)，但未來增長(zhǎng)乏力，“邊際增長(zhǎng)”有限，還不如將人財(cái)物聚焦在那些更有潛力的品牌上。

比如，聯(lián)合利華在2002年將其旗下全球領(lǐng)先的商用清潔、消毒和衛(wèi)生解決方案提供商“泰華施利華”“甩賣”給莊臣公司，主要就是因?yàn)檫@個(gè)原因。

3.優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)快速反應(yīng)能力。

隨著企業(yè)銷量增大、規(guī)模復(fù)雜，管理結(jié)構(gòu)變得臃腫和相互掣肘。比如 寶潔 總部對(duì)于在中國(guó)市場(chǎng)上的新品審批流程很長(zhǎng)，在本土化放權(quán)管理上顯得尤為慎重。國(guó)內(nèi)不少消費(fèi)品國(guó)企和民企也是層層匯報(bào)，層層不敢承擔(dān)責(zé)任。

國(guó)內(nèi)以傳統(tǒng)中藥和天然補(bǔ)水為主打的草本植物概念由本土品牌所推動(dòng)，產(chǎn)生了佰草集、相宜本草、云南白藥等一大批“時(shí)尚”勁旅， 寶潔 直到5年之后才姍姍來遲地推出全新護(hù)膚品牌“東方季道”。

5年是個(gè)什么概念？！

瘦身行動(dòng)意味著企業(yè)的管理更扁平化和更多授權(quán)。

4.激發(fā)活力和鼓勵(lì)創(chuàng)新。

寶潔 對(duì)中國(guó)日化消費(fèi)的啟蒙教育與引領(lǐng)消費(fèi)潮流之功不容抹殺。例如，首推的“二合一”洗發(fā)水全新概念曾引導(dǎo)了一個(gè)時(shí)代。

但另一方面，隨著中國(guó)消費(fèi)升級(jí)的腳步日益加快， 寶潔 還是表現(xiàn)出了明顯的創(chuàng)新力不從心。以往人們追求方便而實(shí)惠的多功能合一產(chǎn)品，但很快，聚集于同一產(chǎn)品身上的多種功能被切割和拆解。追不上中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)升級(jí)的快車不說，日化領(lǐng)域50%以上的增長(zhǎng)來自消費(fèi)升級(jí)，反應(yīng)有些遲緩的 寶潔 不免有些暮年之惑。持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青之本。

5.裁減員工尤其是成本昂貴的中層員工，改善盈利。

寶潔 在裁員速度上堪稱高效和擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。此前一輪裁員時(shí)， 寶潔 就曾提前5個(gè)月完成裁員5700人的目標(biāo)。現(xiàn)在瘦身100個(gè)品牌，意味著全球又有大量人員將被裁減。據(jù)媒體報(bào)道， 寶潔 實(shí)施的裁員計(jì)劃將節(jié)省100億美元的成本。

瘦身的得與失

其實(shí)，消費(fèi)品企業(yè)的瘦身并不少見，國(guó)內(nèi)企業(yè)也曾做過類似的整合。比如，前幾年匯源果汁出售上游工廠給可口可樂，百事飲料將在中國(guó)的業(yè)務(wù)全部委托給康師傅管理等。

其中不乏瘦身成功的。6年前，卡夫的發(fā)展中市場(chǎng)業(yè)務(wù)規(guī)模龐大，包含幾十種產(chǎn)品，在60多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有150多個(gè)品牌。這些業(yè)務(wù)已經(jīng)缺乏凝聚力和方向。2007年，卡夫推出了一項(xiàng)舉措，目的是找到業(yè)務(wù)重心。

這項(xiàng)行動(dòng)的代號(hào)為“5-10-10”，內(nèi)容是集中于5大品類、10大品牌和10個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)。這種做法讓卡夫的注意力更加集中，同時(shí)鎖定了資源，公司得以采取一些重大行動(dòng)。

6年內(nèi)，業(yè)務(wù)收入規(guī)模就從50億美元增加到了160億美元，內(nèi)生性增長(zhǎng)達(dá)到了兩位數(shù)，盈利水平高達(dá)50%。

同樣，也不乏失敗的。幾年前，百事因?yàn)樵谌A飲料業(yè)務(wù)發(fā)展不夠滿意，委托康師傅代理其在華業(yè)務(wù)，華麗麗地瘦身了。但是隨著百事業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的大量離職，士氣喪失，百事在終端的出樣和陳列以及客情漸次喪失，康師傅不了解也不關(guān)注這些，百事前二十年的付出，多年積累的品牌、銷售系統(tǒng)將逐漸被稀釋，帶來的消極影響可能幾十年無法翻身。

從宏觀到微觀，這個(gè)短期行為絕對(duì)是一個(gè)敗筆。相信五年過后，百事新CEO會(huì)發(fā)覺在中國(guó)的努力需從頭再來，錢沒省下，渠道銷售也不是共享而是喪失，各種“師傅”一樣指望不上，再次進(jìn)入中國(guó)的成本巨大。

給本土企業(yè)的啟示

每家公司都被寄望于實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)、創(chuàng)造股東價(jià)值。這往往會(huì)造成它們?yōu)榱嗽鲩L(zhǎng)而采用所有可能的手段：延長(zhǎng)產(chǎn)品線、擴(kuò)充現(xiàn)有品牌、爭(zhēng)取到更多消費(fèi)者、進(jìn)入新的市場(chǎng)。

每個(gè)擴(kuò)張機(jī)會(huì)似乎都有充分的理由，因?yàn)樗軒砹⒏鸵娪暗氖杖搿５⒎撬械脑鲩L(zhǎng)都具有同樣的價(jià)值。不顧一切地追求增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，就是抵擋不住擴(kuò)張的誘惑。

如果公司不為如何增長(zhǎng)定下規(guī)矩，要不了多久，業(yè)務(wù)復(fù)雜化的速度就會(huì)迅速超過收入增長(zhǎng)速度。由此產(chǎn)生的結(jié)果是，經(jīng)營(yíng)變得笨重，重點(diǎn)模糊，成本上升，盈利水平下降。

從這個(gè)意義上講，雖然本土企業(yè)還遠(yuǎn)沒到需要大規(guī)模瘦身品牌的階段，但看看各家企業(yè)的產(chǎn)品線和單品數(shù)量，或許企業(yè)自己也無法精確說出。

對(duì)于那些前期激進(jìn)擴(kuò)充品類、擴(kuò)充單品的企業(yè)來說，也真應(yīng)該學(xué)習(xí)下 寶潔 和它的CEO雷富禮。麻省理工斯隆管理學(xué)院的麥克爾•施拉格將雷富禮領(lǐng)導(dǎo) 寶潔 的時(shí)代分為雷富禮 1.0 時(shí)代（2000年—2009年）和雷富禮 2.0 時(shí)代（2013 年至今），前一個(gè)時(shí)代的戰(zhàn)略是“專注地創(chuàng)新”，任期內(nèi)開創(chuàng)了許多新的品類，比如海飛絲、玉蘭油等；現(xiàn)在的戰(zhàn)略則是“創(chuàng)新地專注”，專注于為 寶潔 貢獻(xiàn)了 95%利潤(rùn)和 90%銷售額的 80 個(gè)品牌。