“愛華哥，情人節(jié)那個事情我們還要再碰頭確認(rèn)一下。”
步步高 商業(yè)連鎖股份有限公司（下文簡稱 步步高 ）移動事業(yè)部總經(jīng)理鄒愛華再次無奈地略帶歉意笑了，剛剛是采訪過程中他第4次被打斷了，這次同事要和他商量商城上七夕促銷的安排。
隨后，他拿出手機，找出圖片，展示上線半年多的 步步高 電子商城的業(yè)績：平臺上不過8000多的SKU，注冊用戶超過52.6萬，銷售總額達到3578.6萬元，而客單價高達160.1元。
“我跟你講，我們與工商銀行合作，用工行卡消費全部打9折，第一個‘工行日’賣了300多萬，客單價最高達到了1500多元錢。”他隨后又補充道，欣喜之情，溢于言表。
這是2014年7月的事情，發(fā)生在長沙幾乎最悶熱的日子。此時，距離 步步高 電商轉(zhuǎn)型已經(jīng)過去了將近一年。
再造 步步高
時間回溯到更早之前的2012年， 步步高 創(chuàng)始人王填在此時已經(jīng)感受到了來自電商的壓力，并以全國人大代表的身份提案對電商征稅，也正是在這一年，電商與傳統(tǒng)零售業(yè)冰火兩重天的勢頭愈加明顯。
這一年，京東凈營收超過413.8億元，同比增幅近96%，阿里巴巴2013財年（2012年4月1日至2013年3月31日）的營收為345.17億元，同比增幅超過172%，凈利潤達86.49億元。與之相比， 步步高 此年的收入剛剛突破100億元大關(guān)，同比增幅也只有不到19%。
在電商平臺凌厲剽悍的攻勢之下，百貨零售業(yè)正陷入前所未有的困境之中。
根據(jù)中華全國商業(yè)信息中心的統(tǒng)計，2012年全國百家重點大型零售企業(yè)零售額名義同比增長10.8%，增速同比大幅度放緩11.8％，創(chuàng)2005年以來新低。世邦魏理仕發(fā)布的報告顯示，自2012年2月開始，百貨業(yè)銷售增速持續(xù)便開始落后于社會消費品零售總額增長率，主要上市百貨企業(yè)的營業(yè)利潤率自2010年以來連續(xù)呈現(xiàn)下滑趨勢。
就在2013年5月，王填還在公司內(nèi)部的會議上表示自己絕不會碰電商，然而，耳聞目睹業(yè)界激變的他在這種時勢下最終還是改變了自己的態(tài)度。3個月后， 步步高 正式向電商轉(zhuǎn)型，12月26日，毛澤東誕辰120周年紀(jì)念日， 步步高 電子商城上線。
為了轉(zhuǎn)型的順利進行，王填要求線下門店都要配合電商來進行調(diào)整，公司每個事業(yè)部也都有電商業(yè)務(wù)的對接人負(fù)責(zé)溝通。同時，他還別出心裁地設(shè)計出了“雙考核”機制，線上業(yè)務(wù)同時也算到實體店賬下，通過此舉來規(guī)避因為線上線下業(yè)務(wù)之間利益沖突而可能發(fā)生的矛盾。
但是，現(xiàn)實中已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生的無不告訴我們，向電商轉(zhuǎn)型于對傳統(tǒng)零售巨頭而言如同一次風(fēng)險巨大勝率卻不確定的賭博。
國美、蘇寧云商從線下走到線上，過程伴隨著外人難以想象的陣痛，結(jié)果也并不如兩家巨頭當(dāng)初的期望那般美好，蘇寧云商2012年財報顯示，公司該年全年收入983.57億元，增幅從上年的24.35%暴跌到4.76%，營業(yè)利潤30.14億元，同比出現(xiàn)了超過五成的大幅下滑，國美電器當(dāng)年銷售收入約478.67億元人民幣，同比下降近20%，整體虧損5.97億元。
號稱“做電商比馬云還早”的湖南省內(nèi)的友誼阿波羅集團在2001年就推出了基于實體門店的線上商城“遠征生活網(wǎng)”，但最終銷聲匿跡，直到今天，友阿的網(wǎng)上商城依然未能擺脫10多年前的失利陰影而僅僅是一個無法進入頁面的死鏈接。
在此背景下，王填給新生的 步步高 電商立下的目標(biāo)是，第一年實現(xiàn)收入1億元，在5年內(nèi)做到100億元銷售額的規(guī)模。
5年之內(nèi)，他要再造一個 步步高 ，恰如他27歲創(chuàng)造 步步高 時一樣激揚豪邁。
前店后倉狂想曲
但最先伴隨 步步高 轉(zhuǎn)型而來的是出乎意料的大潰敗。
商城上線第一天，三四十萬用戶的涌入就讓網(wǎng)站一命嗚呼，之后才逐漸穩(wěn)定下來。春節(jié)期間， 步步高 預(yù)估每天至多有3000單，結(jié)果最高峰的一天擁入了超過5000單，全部出倉配送已經(jīng)是5天以后的事情了。而且最初和創(chuàng)一物流的合作并不令人滿意，爆倉、送貨遲緩、貨品損壞等狀況層出不窮。
物流處于電商的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但消費者對 步步高 的服務(wù)非常不滿意，且成本始終居高不下，和王填當(dāng)初要求的物流占總成本的5%的目標(biāo)相去甚遠。
怎么辦？碰壁苦思之后，他們忽然發(fā)現(xiàn)自己竟然一直在騎驢覓驢。
全湖南省內(nèi)分布著200家以上的 步步高 業(yè)態(tài)門店，有超過100家的自有品牌便利店“匯米巴”便利店，還有“快樂惠”旗下的700～800家便利店。
這是一張覆蓋湖南全境的星羅棋布的網(wǎng)點圖，它們支撐起 步步高 實體店的八九百萬會員用戶和每年100億元以上的成交量，布局在長沙、株洲和湘潭的商業(yè)中心和繁華路段，布局在宜陽、常德等11個市的居民小區(qū)和街道，布局在全省3/4的縣級地區(qū)內(nèi)，而長潭、長株、滬昆、京港澳、芙蓉等高速干線公路正好構(gòu)成了輻射該網(wǎng)絡(luò)的縱橫骨干。
于是，瓜熟落地手起刀落，2014年的春天，“前店后倉”設(shè)想應(yīng)運而生。
物流的“最后一公里”離顧客越近，成本自然也越低，終于達到了王填之前的5%的生死線，物流方面的革新使得以前被用戶詬病的“一日兩配”、“2小時極速達”以及4小時內(nèi)送達等承諾也逐漸得到保證，用戶自然也樂于通過線上購物。
這套做法并非 步步高 首創(chuàng)。
胡鍇之前在阿里巴巴工作了近7年，2013年來到 步步高 電商擔(dān)任技術(shù)總監(jiān)，據(jù)他介紹，2012年年底，阿里就完成了以“分貨分倉”為核心的“物流寶”計劃，2013年上半年，1號店也完成了相同的布局，并和山西連鎖超市品牌“美特好”達成了合作，使得1號店的山西顧客能夠線上下單線下提貨。在物流配送得到保證的前提下，顧客在線上預(yù)訂商品，線下第一時間直達，中間的倉儲環(huán)節(jié)甚至都可以省略，成本降低，定價也有更大的空間。
對傳統(tǒng)零售而言，門店的倉庫原來只做簡單的儲存商品之用，但是“前店后倉”則將原來一個總倉負(fù)擔(dān)的整個線上商城的下單出貨物流環(huán)節(jié)細化疏通，由分布在全湘21.1萬平方公里土地上的數(shù)以千百計的門店分擔(dān)，成為整個物流網(wǎng)絡(luò)上的有機組成部分，最終實現(xiàn)電商平臺下單，就近的便利店出貨配送或由顧客自提。
步步高 從2005年就開始建立起自己的企業(yè)物流，現(xiàn)在，長沙、株洲、湘潭三地的物流配送由自有物流承擔(dān)，而湖南其他11個市區(qū)則由順豐負(fù)責(zé)，總倉和分倉之間的配送速度也得到了保證。
“我們的門店開到哪里，我們的倉庫就到了哪里，O2O的魅力就在這里。”鄒愛華喜形于色地如此總結(jié)。
電商從互聯(lián)網(wǎng)上延伸到線下尋找O2O可能存在的機會，而如 步步高 則從既存的線下網(wǎng)絡(luò)尋找到了O2O的天然捷徑。不必像電商那樣擴張進來需要建立大量的分倉， 步步高 只需要對門店庫存進行部分的調(diào)整，便利店分倉和總倉之間的數(shù)據(jù)只要通過ERP系統(tǒng)就能實現(xiàn)聯(lián)通，僅僅在物流環(huán)節(jié)，相比電商平臺13%～15%的成本支出，巨大的成本差使得 步步高 有了面對競爭對手進可攻退可守的巨大優(yōu)勢。
線下店本來有可能成為傳統(tǒng)零售企業(yè)電商轉(zhuǎn)型的一個累贅，但是植根湖南本地的 步步高 在區(qū)域內(nèi)可以游刃有余地利用它們充當(dāng)自己O2O布局的先鋒。
直到此時，它才逐漸琢磨出電商轉(zhuǎn)型的真正味道來。
鄒愛華現(xiàn)在還對去年8月在日本考察伊藤忠物流體系時王填對自己說的那番話記憶猶新：
“現(xiàn)在我們站在這，好多年以后你回憶這一刻，這肯定是個很神圣的時刻，這一刻我已經(jīng)誕生了一個想法。”
做 步步高 自己的物流，利用自己的門店網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢做低成本的物流，不止省內(nèi)如此，由湖南至江西，經(jīng)廣西入貴州云南，下四川重慶最終抵達陜西，沿著當(dāng)年紅軍長征的路線， 步步高 通過收購、合作等方式擴張著自己在中西部的市場，在這些省份同樣可以如此。這套物流體系不僅可以為 步步高 自己服務(wù)，還可以為京東、1號店等提供第三方服務(wù)，與這套體系配套建設(shè)的倉庫也可以出租給社會上的中小物流公司——到時候，還只是企業(yè)物流嗎？不，還有成為物流企業(yè)的潛力！
從線上到線下， 步步高 在物流環(huán)節(jié)有了一個簡單而聰明的解決方法，它不止用來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而已，在這個過程中，以物流促電商，以電商帶物流，兩者相互促進，最終發(fā)展成為集團未來的核心事業(yè)。
以電商化轉(zhuǎn)型和O2O策略為指向，以 步步高 線上商城為重心，以物流配送體系為支撐，以傳統(tǒng)線下實體店面為基礎(chǔ)，建立起一個涵蓋大物流、大電商、大會員的立體而完善的 步步高 生態(tài)體系。
這就是王填的野望和預(yù)想的宏業(yè)，到2020年，把 步步高 發(fā)展成為一個物流、電商、置業(yè)及傳統(tǒng)零售齊頭并進的規(guī)模達到2000億元的企業(yè)。
電商的深耕戰(zhàn)略
用 步步高 的線下優(yōu)勢推進線上的發(fā)展，讓電商從線上切實“落地”，這是 步步高 O2O策略的核心，亦是該企業(yè)在電商轉(zhuǎn)型并實現(xiàn)2000億預(yù)期的關(guān)鍵。
鄒愛華頗為自得地講了一個“土匪蛋”——這樣的商標(biāo)名稱在注冊的時候最終自然沒有被通過——的故事。
他出去和朋友游玩的時候無意間發(fā)現(xiàn)了湘西某山上的養(yǎng)雞場，主人認(rèn)真研究后對公雞母雞的配對比例都進行了嚴(yán)格控制，最后產(chǎn)的雞蛋既沒有血絲也沒有寡蛋。負(fù)責(zé)市場營銷的鄒愛華當(dāng)下就要求和養(yǎng)雞場合作，之后對雞蛋進行有意識的品牌包裝，把這些優(yōu)質(zhì)而產(chǎn)量有限的產(chǎn)品在網(wǎng)上進行傳播銷售，僅僅通過 步步高 商城售賣。最后的結(jié)果也證明，這樣頗具噱頭的產(chǎn)品獲得了鄒愛華形容為“喜歡看熱鬧”的本地消費者異乎尋常的歡迎。
“我們比較接地氣，就是扎根于湖南這個地方，以湖南的特色做定位的。”這么多年來 步步高 實體店的銷售經(jīng)驗讓鄒愛華對本省顧客的消費習(xí)慣極為熟稔，“接地氣”也成了 步步高 電商轉(zhuǎn)型中一個自然而然被深入人心的理念。
在 步步高 商城的移動端上，用戶不僅可以掃碼支付在實體店購物，還能用它來完成電話費、水煤電等的繳費，鄒愛華也承認(rèn)，這些功能實際用處并不是特別顯著，但是這樣的措施卻能幫助線上商城安插一個吸引潛在消費者的入口，占據(jù)這個入口，至少顧客就能在層出不窮的平臺中注意到 步步高 電商，甚至成為 步步高 電商的用戶。
這樣的入口對一個轉(zhuǎn)型電商的傳統(tǒng)零售企業(yè)來說尤為重要。
這樣的入口就分布在 步步高 的門店網(wǎng)絡(luò)上，以已有的實體店會員為基礎(chǔ)，在每天擁有數(shù)百萬流動消費者的百貨超市門店里，在無時無刻不和社區(qū)、街道的街坊鄰居接觸的便利店里， 步步高 電商都正在以自己的方式潛移默化地影響著消費者——那些已經(jīng)開始習(xí)慣線上消費的顧客，或者那些依然對這種新興消費行為不熟悉的人群。
“我們線上和線下是聯(lián)動的，線下店做促銷，在中秋本來買68送20的優(yōu)惠券，我們就和它談好，再送消費者20元錢的電商券，這樣就能把用戶吸引到網(wǎng)上來，這種轉(zhuǎn)化率是很高的。”談起這些借助 步步高 原有業(yè)態(tài)體系和電商互相促進的玩法，現(xiàn)在依然把App讀作A-P-P的鄒愛華津津樂道。
而且，這種從線下到線上的入口不僅局限在 步步高 內(nèi)部之中。
借助成熟的百貨零售業(yè)態(tài)的影響力和市場覆蓋， 步步高 電商正在構(gòu)筑起一個湖南省內(nèi)銀行、通信商、酒店、餐廳等與 步步高 會員體系之間優(yōu)惠、積分等互通的異業(yè)聯(lián)盟。用線上的“大會員”體系覆蓋線下的生活服務(wù)領(lǐng)域，讓線下和線上有了更密切更廣泛的聯(lián)系，從原來一個扁平的 步步高 O2O系統(tǒng)衍變成一個以 步步高 電商為底層的立體的O2O生態(tài)鏈，各個商業(yè)形態(tài)環(huán)環(huán)相扣彼此共榮。
更多的線上入口，更多的線下出口，更多更符合本地消費者習(xí)性的生活服務(wù)項目，這就是 步步高 電商的“接地氣”的實質(zhì)，上線半年多以來， 步步高 電商在市場營銷方面的花費僅有300萬元，更多地則是依靠既有優(yōu)勢，用花費并不多的“接地氣”的方法吸引到消費者。
借助自身的線下優(yōu)勢加快“前店后倉”建設(shè)，推進O2O布局，這是 步步高 在轉(zhuǎn)型一年的過程中最關(guān)注投入精力最大的兩項任務(wù)。
在此前提下， 步步高 電商以門店網(wǎng)絡(luò)為樞紐，以本省市場為基礎(chǔ)，以“接地氣”的方式不斷挖掘消費點并滿足湖南本地消費者。同時，以長沙株洲湘潭為重心輻射全省，并以 步步高 的大會員體系為基礎(chǔ)覆蓋更多服務(wù)行業(yè)，以點帶面地實現(xiàn)電商業(yè)務(wù)的擴張。
步步高 轉(zhuǎn)型的這一系列動作，簡而言之，即是關(guān)注電商化過程中最核心最本質(zhì)的問題，發(fā)揮既有的本地化優(yōu)勢，以“接地氣”的方式滿足當(dāng)?shù)叵M市場，不冒進不激進，步步為營穩(wěn)扎穩(wěn)打地推動轉(zhuǎn)型。
這一系列動作組合的結(jié)果就是， 步步高 電子商城上線半年多以來，和初期投資相比，僅根據(jù)上半年的業(yè)績就已經(jīng)確定全年不僅不會虧損，而且還能產(chǎn)生盈利。
“轉(zhuǎn)型嘛，不轉(zhuǎn)不行。”鄒愛華調(diào)侃道，神情格外輕松，仿佛講述一個精彩的冒險故事一般。
這個故事的主角不僅僅是王填，不僅僅是 步步高 和它的六萬多員工，而是這個疾速演變進化的時代，這個互聯(lián)網(wǎng)革命已經(jīng)深入到各行各業(yè)的時代，這個以衰落、崛起、振興為主題的時代。
這是這個時代發(fā)生著的故事，這是 步步高 的故事，一場從癸巳跨越到甲午年的正在發(fā)生著的關(guān)于變革的故事。
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