2015，歡迎登陸 蘇寧 超市號。4月2日，金陵南京， 蘇寧 超市號的“列車長”—— 蘇寧 超市公司總經理萬明治盛邀現場的500供應商“一起出發”。
“一起出發”去向哪兒?
列車長報稱，首站的2015要抵達銷售實現十倍增長的站點。
對比2014年整個線下超市行業已放緩為7.8%的增速，B2C線上超市也僅為100%左右的行業平均增速，萬明治樂于將 蘇寧 超市比作一趟時速“瘋狂”的高鐵。
但是，這還不夠，若僅僅就超市談超市，或許看輕了 蘇寧 在2013年初就毅然改名換姓、棄“電器”兩字的格局。
直譯 蘇寧 云商COO侯恩龍的話， 蘇寧 超市是 蘇寧 要從一個1萬億規模的家電零售市場的老大到成為整個中國30萬億全品類大零售消費市場老大的探路先鋒。
和大佬一起奔跑、做朋友，誰能拒絕?
引流器： 蘇寧 全品類“新嫁衣”
傳統家電零售老大 蘇寧 2009年開始“二次轉型”，2015時尚第六年。由于發力互聯網的時點落于阿里、京東等之后， 蘇寧 即使舉全集團公司之力奮發追趕，依然在線上業務遠遠落于二者之后。
按各家2014年財報， 蘇寧 線上業務(自營銷售加開放平臺)總計257.91億元，相比京東的2602億元、阿里巴巴平臺的2.3萬億元的交易規模是從百到千到萬的不同量級上的鴻溝。
蘇寧 轉型成敗唯視線上業務的增長空間，這已是無需贅述的業界共識。而按京東2014年全年1150億元的凈收入中日用百貨及其他非3C業務超過50%的占比可看出 蘇寧 線上業務的想象空間同樣在于日用百貨超市等非家電3C品類。
由此，在今年初，當 蘇寧 超市團隊手舉“不排隊”、“送到家”、“更劃算”、“送紅包”的牌子在沃爾瑪超市門前玩起“快閃”等營銷造勢時，外界并不奇怪。由家電品類拓向超市、百貨等全品類，對于 蘇寧 而言，是擴大線上業務銷售的必走路徑。
侯恩龍也介紹，超市品類的兩大天然特征也決定 蘇寧 必須做超市。“一是超市業務能引流、聚客;二是超市商品黏性強、復購率高。”
據 蘇寧 方面提供的數據， 蘇寧 超市業務上線至今僅一年零一個月，短期內已為 蘇寧 易購平臺新增用戶100萬以上， 蘇寧 易購平臺復購率提升近5倍。
早在2013年， 蘇寧 意識到自身傳統家電零售商身份轉型互聯網遭遇的線上流量的瓶頸，當年 蘇寧 提出“經營全品類、服務全客群、拓展全渠道”的全零售發展戰略。
2014年， 蘇寧 全品類SKU增長至800萬，在母嬰、超市等品類開疆拓土。到2015年，侯恩龍直言， 蘇寧 超市將成為 蘇寧 易購的引流器、增長點。
也正如此，萬明治透露， 蘇寧 云商集團對其第一位的考核不是銷售額和利潤率，而是新會員的數量和復購率。
O2O互聯網超市： 蘇寧 號的“誘惑”
開做超市的路子對于 蘇寧 而言無疑是做且只能做的必需，但 蘇寧 能把超市做好嗎?
這是供應商們、投資者們決定是否要登上這趟“ 蘇寧 超市號”前的聚焦點。
“18年前我登上家樂福這艘現代連鎖超市的大船的時候，我享受了他的福利，但現在傳統線下超市這艘大船正在走向沉沒。”
棄“中國連鎖超市教父”家樂福江蘇區總的崗位，“轉戰”并擔起 蘇寧 超市這幅擔子的萬明治如是回答供應商以及媒體對其工作選擇的疑問。
但萬明治稱實體超市的突破口也不在單純的線上電商身上。“單純的網上超市物流成本居高不下，行業平均物流成本高達15%左右，引流成本更是節節攀升，因此單純的網上超市都有無法實現盈利的窘迫。”
“O2O互聯網超市才是超市的未來。”萬明治說， 蘇寧 超市就是要做互聯網超市。
蘇寧 所謂的互聯網超市，就是線上有 蘇寧 易購的虛擬超市平臺，線下有實體門店的 蘇寧 超市，“雙渠道”依靠互聯網尤其是移動互聯網實現貨、人、錢的線上線下貫通。
顯然， 蘇寧 超市的O2O模式并未另辟蹊徑，眼下無論是線下超市王大潤發還是區域零售王步步高走的都是“線下門店、線上電商”的O2O模式，后兩者無論是在超市供應鏈基礎、超市類經營能力還是O2O電商布局時機上都有先入者的優勢。
就在4月2日，步步高上線云猴全球購移動端，云猴生鮮也將在4月份推出;而大潤發飛牛網則在今年初已跨出華東市場正式全國擴張，其搶點攻勢都已越發凌厲。
而對標網上超市，天貓平臺和京東平臺的超市業務早已憑借平臺流量在線上領跑，兩者也都在線下招徠實體商超合作O2O;有網上超市之稱的1號店也和美特好超市等開始O2O合作。
但，O2O攸關線上線下閉環的融合就猶如田忌賽馬，以我之長攻彼之短， 蘇寧 超市便有了自身的優勢。
即使與大潤發這家擁有超過400家實體門店、擁有線上飛牛網的傳統零售商超王相比，如萬明治的介紹， 蘇寧 O2O互聯網超市的優勢在于其線上 蘇寧 易購的平臺排名電商前三，超過大潤發的飛牛網，網上流量及品牌度更是甩開一大批傳統零售商超的自辦官網;而在線下， 蘇寧 擁有的1600多家家電賣場、近500萬平方米的自建物流倉儲規模、三五年內要興建的200座 蘇寧 廣場、 蘇寧 易購服務站等都是 蘇寧 超市線下網點能迅速“逆襲”傳統實體超市的優勢。
而相比已在線上超市流量和份額上領先的1號店、天貓超市、京東超市等純電商平臺， 蘇寧 超市的長處亦在于其提供自營的線下的體驗渠道，這是 蘇寧 超市能打動供應商的利益點。
搶跑的“大殺器”：線上線下結合
不過，理想豐滿，現實骨感。即使背倚現有1.87億會員、上千億銷售的 蘇寧 云商這顆“大樹”， 蘇寧 超市實實在在還只是一個站在起跑線上的后發競技者。而對手們或先或早已搶跑在前。
被視為 蘇寧 “拿下”整個大零售消費市場的關鍵的“引流器”的 蘇寧 超市如何后來居上?能否后來居上?
萬明治說， 蘇寧 超市的商業邏輯在于不靠單純的買和賣來賺取利潤，而是諸如份額擴大后的物流代配承接、互聯網金融等“羊毛出在豬身上”的互聯網思維。這意味著 蘇寧 超市本身可以不計代價地追求市場份額的擴大。當然包括“燒錢”的搶份額的價格戰。
但，對于全新業務出發的 蘇寧 超市，有錢還不是一切，還得有貨——決定 蘇寧 超市成敗的關鍵還在于有多少供應商愿意登上“ 蘇寧 超市號”，愿意拿出多少資源來陪玩這場“極速”的游戲。
萬明治向到場的寶潔、聯合利華、益海嘉里、可口可樂、好想你等到會的500供應商強調， 蘇寧 超市與供應商的合作不是“簡單的買賣”，而是從商品規劃、品牌推廣、數據共享、資源共享的全方位合作。簡言之，我們有最迎合當下互聯網思維的新玩法。萬明治甚至表示， 蘇寧 超市對入駐商戶不增加傭金，如果達到一定量級甚至有傭金返還。
萬明治透露，目前 蘇寧 超市已簽訂14家億元級的供應商合作商戶。
但即使“恩威并施”，按目前整個線上零售只占社消總額的10%，90%的蛋糕仍歸屬線下實體零售的比重來看，供應商們對線上線下渠道資源分配的輕重拿捏實則仍主次有別，喊幾句口號、說幾個數字就讓供應商們不顧利益分配傾力盲從幾無可能。
但若有可能讓供應商傾斜更多資源給 蘇寧 超市這個“新生兒”的是什么?——O2O。打動寶潔、聯合利華等一干供應商的還是線下線上結合的模式。O2O將全面引發零售業的行業嬗變已成共識。
蘇寧 超市也十分懂得在O2O的故事上濃墨重彩。萬明治在接受中國商報記者專訪時透露， 蘇寧 超市線下將開拓三種實體店模式：一是改造現有的1600家 蘇寧 電器門店，植入1000平米左右的 蘇寧 超市，植入餐飲、咖啡、面包等輕食銷售，并配以“虛擬貨架”豐富商品種類;二是在 蘇寧 廣場開設2000-4000平米左右的 蘇寧 超市主力店;三是在 蘇寧 易購服務站開設虛擬貨架為主的虛擬超市，同時也鼓勵 蘇寧 員工開微店，通過社交圈等方式吸引潛在消費者。
而值得一提的差異點在于， 蘇寧 O2O模式中線下超市的客群定位鎖定的并非外界所認為的“中國大媽們”的傳統生意，而是當前線上電商擁躉主力的80后、90后、00后的年輕顧客群，首個實現了國內零售業線上線下顧客群的重合統一，此前被認為是行業偽命題的O2O線上線下的相互導流也就有了人、貨、錢統歸“一盤棋”后走通的可能。相比線下超市永遠無法舍棄支撐其生意的“中國大媽們”帶來的拼搶線上蛋糕的掣肘，核心在線上顧客的 蘇寧 超市沒有歷史包袱。
在 蘇寧 總部大樓，中國商報記者體驗到的700多平米的 蘇寧 超市首家樣板門店在裝潢、陳列上看上去與國內的精品超市無二，但植入的COCO咖啡飲料區、快餐區、O2O體驗區、休息區乃至休閑食品為主的選品都充分表明其年輕時尚的客群定位。店長告訴中國商報記者，這還不是 蘇寧 超市的理想版本， 蘇寧 超市O2O互聯網超市雛形模式將是今年5月開出的云店，但包括生鮮、綠植等都是主打年輕顧客群。
（ 蘇寧 超市店內的 蘇寧 易購體驗區）
（生鮮進口食品陳列）
（部分商品實現O2O特供價）
（柜臺設自助收銀）
今年內 蘇寧 將開出1500家 蘇寧 易購服務站，而未來五年這一數字將達到10000家。所有 蘇寧 易購服務站都將植入 蘇寧 超市的虛擬貨架。
萬明治表示，到今年5月份， 蘇寧 超市將開出第一家云店;到9月份，在清江 蘇寧 廣場將開出第一家 蘇寧 超市的 蘇寧 廣場主力店。
不愿具名的超市業內人士曾告訴中國商報記者， 蘇寧 電器賣場普遍標配8000多平米左右的面積，且都以聯營模式為主，這因此將導致賣場作為線下體驗店的陳列不足，限制 蘇寧 線下賣場的品類轉型。
但對此，萬明治表示，當前線下超市40%的品類已被諸如電商、品類專業店等各種渠道切分走，一般大型超市8000-10000平米，而 蘇寧 互聯網超市針對的顧客群是與線上網購顧客重合的年輕顧客，這決定 蘇寧 超市線下商品也仍以精選年輕、時尚產品為主，由此4000平米的面積足夠。
萬明治表示， 蘇寧 超市的目標是期望在三年內實現盈虧平衡并趕超1號店。
如何做到?春節期間， 蘇寧 超市營銷的“超級年貨節”以紙品、牛奶、洗衣液、糧油為主可看出 蘇寧 超市強勢切入市場的是超市類需求最大、走單最快的紙品類、洗滌類、糧油類產品，采取的方式則以包銷定制為主，這亦是不足以讓供應商們擔憂線上線下左右手互搏的差異化戰略。而未來，萬明治透露， 蘇寧 超市將和供應商通過包銷定制、眾籌等互聯網C2B模式，利用大數據等開發很多的休閑品類、進口品類、飲料品類、白酒品類等，甚至進軍很多電商想做卻不敢放開手腳去做的生鮮品類。“生鮮對企業的財力和供應鏈有著更高的要求，而具備實體零售商物流和供應鏈優勢的 蘇寧 超市在生鮮業務成熟后還可以承接全國的生鮮訂單配送。”
但是，對包銷定制、眾籌、C2B定制等互聯網模式而言，其真正派生大殺器威力還在于整個產銷模式的行業嬗變，萬明治也在回答中國商報記者提問時坦言，包銷定制目前還只是方向，具體比重實則不多，意即路還很長遠。
“如果不能在兩年時間內吸引千萬級數量的忠實粉絲，就很有可能被市場拋棄。”萬明治這個 蘇寧 超市號的掌舵者也了然于心的是，市場留給 蘇寧 超市“逆襲”的時間也并不多。
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本文來源： 蘇寧超市能否再造一個蘇寧電器？
