9月11日， 華潤萬家 母公司華潤創業發布公告稱，擬定公司10月12日召開股東大會，擬通過特別議案，將公司中文名稱由華潤創業有限公司更改為華潤啤酒（控股）有限公司。
而在此前的4月21日，華潤創業公布了重大重組事宜：以280億港元（約合224.17億元人民幣）向母公司華潤集團賣非啤酒資產業務。
此舉意味著，華潤創業將剝離占公司比重約八成的零售、食品和飲料三大業務，其中包括 華潤萬家 、蘇果、歡樂頌Fun Square、太平洋咖啡、怡寶和麒麟等知名品牌。交易完成后，華潤創業將成為一家專注于啤酒業務的公司。
明眼人都知道，華潤創業這樣做的根本原因就是 華潤萬家 業績拖累，嚴重影響了上市公司的估值，將其剝離出來，旨在為上市公司減輕包袱。今年3月3日，華潤創業發布盈利警告稱，受累于收購巨虧的Tesco（樂購）中國業務的影響，公司旗下零售業務凈利潤將大降20億港元。
回顧去年一年， 華潤萬家 因收購了Tesco中國區130多家門店，以門店總數達到4127家的規模繼國美、蘇寧之后穩坐中國連鎖百強第三把交椅。可以說是當之無愧的“超市一哥”。然而， 華潤萬家 就如同一枚煙花，從超市老大的位置到處境尷尬，短短不到一年時間。
陷入消耗
并購樂購引發各種矛盾
華潤萬家 以合資方式收購英國零售商Tesco（樂購），是零售業近年來的一起大規模并購。2014年5月29日，華潤創業與英國Tesco簽署的合資協議已獲得中國相關政府機構的批準。收購完成后，Tesco中國業務包括大家所熟知的“樂購”將全部劃歸到合資公司下，未來，“樂購”品牌在中國將不復存在，其所有門店全部改為“ 華潤萬家 ”。
合資公司成立半年后， 華潤萬家 華南大區103家門店與Tesco15家門店首先開始銷售系統切換，雙方門店實現了商品、采購、庫存、財務等方面的對接。此后，Tesco在華北的門店也于12月1日完成系統切換，實現了與 華潤萬家 華北區的對接。
今年2月， 華潤萬家 在廣州天河北商圈正式啟用全新紅色六角星品牌LOGO。之后的4月份， 華潤萬家 又在深圳推出全新概念小業態店，以“樂購Express”為主要品牌，并計劃在2018年將門店擴張到500家，到2020年擴張到5000家。
可以看出， 華潤萬家 急于在整合Tesco過程中做點成績。然而欲速則不達，過于強勢和快節奏的整合引發了各種矛盾。從員工關系上看，在并購的第一年，雙方的磨合存在諸多問題。從業績上來看，收到整合Tesco拖累， 華潤萬家 的業績走向下降的通道。
值得注意的是，資料顯示，華潤創業2014財年凈虧損約1.28億元人民幣，負增長108%，為上市以來首次出現盈利虧損。
逆市擴張
多業態擴張遭遇難題
在2014年行業持續低迷中，大部分企業從之前的跑馬圈地轉為戰略防御階段。企業將財力、人力放在了門店升級改造、人員培訓以及轉型突圍上面。多數企業將策略性關閉門店。
而零售巨頭 華潤萬家 卻逆市擴張。全年共開業65家大賣場，開業14家蘇果，市場逐漸向三四線城市滲透。與此同時， 華潤萬家 自營門店總數達到4127家，全國自營門店實現銷售1040億元，進入31個省市自治區。
多年來， 華潤萬家 一直堅守“全國發展、區域領先、多業態協同”的發展戰略。菁葵投資合伙人蔡景鐘認為，正是這種多元化、多業態與全國戰略的同時并舉令 華潤萬家 陷入當下困境。“全國擴張的企業適合單一業態，區域擴張的企業則適合多元化。如果多業態再加上全國擴張的話，這將給企業管理帶來極大挑戰。”蔡景鐘說。
華潤萬家 從2011年便開始在多業態協同方面發力。目前， 華潤萬家 經營包括超市、購物中心、專業連鎖、便利店等多種業態。對 華潤萬家 來說，多元化意味著可以抓住更多的市場機會，對物業商圈的選擇更加靈活，但同樣也意味著效率管理上的挑戰。因此，多種業態并存， 華潤萬家 是否有這樣的掌控能力也成為業界最為關心的話題。
其次， 華潤萬家 在擴張中也遭遇區域零售商的強力反擊。據了解，隨著 華潤萬家 盤子在全國越鋪越大， 華潤萬家 過去在全國所仰仗的規模優勢放到小地方不復存在，其遭遇的區域零售商的抵御也是越來越強。與沃爾瑪、家樂福、大潤發等全國擴張性企業遇到的難題一樣， 華潤萬家 在區域市場也時常面臨水土不服的問題。
筆者曾經考察鞏義市零售市場。在這座縣級城市， 華潤萬家 便遇到當地的龍頭商業企業金好來的頑強抵抗。金好來一家數千平米的生活超市與 華潤萬家 上萬平米的大賣場僅隔著一條馬路，結果金好來的小超市完勝。隨著一些區域零售商不斷壯大，其手段也更加多元化，它們舉全部企業之力對抗 華潤萬家 在當地市場的一兩家門店，勝負可想而知。
整合難題
成也并購敗也并購
近年來，作為華創旗下的零售業整合平臺， 華潤萬家 憑借央企的背景，開展了一系列令人印象深刻的并購。從萬佳百貨、蘇果超市到廣東民潤、廣州宏城、天津家世界、江西洪客隆、西安愛家等，并購已經成為了 華潤萬家 在擴張路上的常態，也是攻城略地的最快法門，并在業內享有“并購之王”的美譽。
由于操作多起并購整合案例， 華潤萬家 已經形成了一套近乎標準化的整合流程。
一是組建影子內閣，派駐被購企業熟悉情況準備接替核心崗位。
二是雙方高層開會任命新的管理層，權力移交，影子內閣走向前臺。
三是派駐工作組進行業務層面的梳理、整合。
四是主管人力資源的高級副總裁到被購企業進行企業文化宣講（洗腦）。
五是業務整合完成，時機成熟時更換LOGO。
然而，歷數 華潤萬家 之前的系列并購，我們可以發現，這些并購大都是發生在中國經濟高速增長，零售業市場環境較好的時代。當時零售企業均以兩位數的幅度增長。這就好比騎一輛獨輪車，高速形勢下方能保持平衡，可以說高速的增長掩蓋了 華潤萬家 并購之后的各種問題。
并購Tesco的現實則表明 華潤萬家 仍然要面對如何整合的難題。可謂有“并購之王”之名，無“整合之王”之實，雙方在背景、思維理念、經營方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都是 華潤萬家 整合道路上的攔路虎。
同時 華潤萬家 在整合的過程中還存在很多失誤。
有業內人士指出，通常并購后，商品及采購體系一定要先行，而且營運、營銷的標準也要統一，在這點 華潤萬家 做的也不好。整合的最終目標是體現規模贏利，而這些提升的直接表現應該是在商品上。商品的進價下調，商品結構互補，銷售量提升。然而，目前 華潤萬家 的規模效應和區域優勢沒有轉化成商品的競爭力。
可謂成也并購，敗也并購。華潤把并購作為增長方式之一，一度風光無限。但持續擴張帶來的多重問題以及整合難的現實困局讓華潤身陷泥淖，“大而不強”成為了其現在的真實寫照。
觀點評說
不得不說，收購樂購后的 華潤萬家 ，多多少少還是被拖累了。一面是馬不停蹄地加速整合，一面是受拖累導致凈利潤大幅下跌， 華潤萬家 就是在這般矛盾、復雜的情緒中堅定而又艱難地推進著聯姻樂購的善后工作的。顯然，收購樂購的同時， 華潤萬家 還是付出了代價。
業內人士認為， 華潤萬家 首要的任務是加強實體業務，不僅是門店規模上的優勢，更要培養整體實力，從機制、管理等多個方面向行業領頭羊的水平靠近，“即便到全國各地，也可以不被那些區域的零售企業欺負，這才是 華潤萬家 最需要做的。”
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本文來源： 華潤萬家陷入消耗引矛盾
