9月11日， 華潤(rùn)萬(wàn)家 母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)發(fā)布公告稱，擬定公司10月12日召開股東大會(huì)，擬通過特別議案，將公司中文名稱由華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司更改為華潤(rùn)啤酒（控股）有限公司。
　　而在此前的4月21日，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)公布了重大重組事宜：以280億港元（約合224.17億元人民幣）向母公司華潤(rùn)集團(tuán)賣非啤酒資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
　　此舉意味著，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)將剝離占公司比重約八成的零售、食品和飲料三大業(yè)務(wù)，其中包括 華潤(rùn)萬(wàn)家 、蘇果、歡樂頌Fun Square、太平洋咖啡、怡寶和麒麟等知名品牌。交易完成后，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)將成為一家專注于啤酒業(yè)務(wù)的公司。
　　明眼人都知道，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)這樣做的根本原因就是 華潤(rùn)萬(wàn)家 業(yè)績(jī)拖累，嚴(yán)重影響了上市公司的估值，將其剝離出來(lái)，旨在為上市公司減輕包袱。今年3月3日，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)發(fā)布盈利警告稱，受累于收購(gòu)巨虧的Tesco（樂購(gòu)）中國(guó)業(yè)務(wù)的影響，公司旗下零售業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)將大降20億港元。
　　回顧去年一年， 華潤(rùn)萬(wàn)家 因收購(gòu)了Tesco中國(guó)區(qū)130多家門店，以門店總數(shù)達(dá)到4127家的規(guī)模繼國(guó)美、蘇寧之后穩(wěn)坐中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)第三把交椅。可以說是當(dāng)之無(wú)愧的“超市一哥”。然而， 華潤(rùn)萬(wàn)家 就如同一枚煙花，從超市老大的位置到處境尷尬，短短不到一年時(shí)間。

陷入消耗
　　并購(gòu)樂購(gòu)引發(fā)各種矛盾
　　 華潤(rùn)萬(wàn)家 以合資方式收購(gòu)英國(guó)零售商Tesco（樂購(gòu)），是零售業(yè)近年來(lái)的一起大規(guī)模并購(gòu)。2014年5月29日，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)與英國(guó)Tesco簽署的合資協(xié)議已獲得中國(guó)相關(guān)政府機(jī)構(gòu)的批準(zhǔn)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅琓esco中國(guó)業(yè)務(wù)包括大家所熟知的“樂購(gòu)”將全部劃歸到合資公司下，未來(lái)，“樂購(gòu)”品牌在中國(guó)將不復(fù)存在，其所有門店全部改為“ 華潤(rùn)萬(wàn)家 ”。
　　合資公司成立半年后， 華潤(rùn)萬(wàn)家 華南大區(qū)103家門店與Tesco15家門店首先開始銷售系統(tǒng)切換，雙方門店實(shí)現(xiàn)了商品、采購(gòu)、庫(kù)存、財(cái)務(wù)等方面的對(duì)接。此后，Tesco在華北的門店也于12月1日完成系統(tǒng)切換，實(shí)現(xiàn)了與 華潤(rùn)萬(wàn)家 華北區(qū)的對(duì)接。
　　今年2月， 華潤(rùn)萬(wàn)家 在廣州天河北商圈正式啟用全新紅色六角星品牌LOGO。之后的4月份， 華潤(rùn)萬(wàn)家 又在深圳推出全新概念小業(yè)態(tài)店，以“樂購(gòu)Express”為主要品牌，并計(jì)劃在2018年將門店擴(kuò)張到500家，到2020年擴(kuò)張到5000家。
　　可以看出， 華潤(rùn)萬(wàn)家 急于在整合Tesco過程中做點(diǎn)成績(jī)。然而欲速則不達(dá)，過于強(qiáng)勢(shì)和快節(jié)奏的整合引發(fā)了各種矛盾。從員工關(guān)系上看，在并購(gòu)的第一年，雙方的磨合存在諸多問題。從業(yè)績(jī)上來(lái)看，收到整合Tesco拖累， 華潤(rùn)萬(wàn)家 的業(yè)績(jī)走向下降的通道。
　　值得注意的是，資料顯示，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)2014財(cái)年凈虧損約1.28億元人民幣，負(fù)增長(zhǎng)108%，為上市以來(lái)首次出現(xiàn)盈利虧損。

逆市擴(kuò)張
　　多業(yè)態(tài)擴(kuò)張?jiān)庥鲭y題
　　在2014年行業(yè)持續(xù)低迷中，大部分企業(yè)從之前的跑馬圈地轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略防御階段。企業(yè)將財(cái)力、人力放在了門店升級(jí)改造、人員培訓(xùn)以及轉(zhuǎn)型突圍上面。多數(shù)企業(yè)將策略性關(guān)閉門店。
　　而零售巨頭 華潤(rùn)萬(wàn)家 卻逆市擴(kuò)張。全年共開業(yè)65家大賣場(chǎng)，開業(yè)14家蘇果，市場(chǎng)逐漸向三四線城市滲透。與此同時(shí)， 華潤(rùn)萬(wàn)家 自營(yíng)門店總數(shù)達(dá)到4127家，全國(guó)自營(yíng)門店實(shí)現(xiàn)銷售1040億元，進(jìn)入31個(gè)省市自治區(qū)。
　　多年來(lái)， 華潤(rùn)萬(wàn)家 一直堅(jiān)守“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同”的發(fā)展戰(zhàn)略。菁葵投資合伙人蔡景鐘認(rèn)為，正是這種多元化、多業(yè)態(tài)與全國(guó)戰(zhàn)略的同時(shí)并舉令 華潤(rùn)萬(wàn)家 陷入當(dāng)下困境。“全國(guó)擴(kuò)張的企業(yè)適合單一業(yè)態(tài)，區(qū)域擴(kuò)張的企業(yè)則適合多元化。如果多業(yè)態(tài)再加上全國(guó)擴(kuò)張的話，這將給企業(yè)管理帶來(lái)極大挑戰(zhàn)。”蔡景鐘說。
　　 華潤(rùn)萬(wàn)家 從2011年便開始在多業(yè)態(tài)協(xié)同方面發(fā)力。目前， 華潤(rùn)萬(wàn)家 經(jīng)營(yíng)包括超市、購(gòu)物中心、專業(yè)連鎖、便利店等多種業(yè)態(tài)。對(duì) 華潤(rùn)萬(wàn)家 來(lái)說，多元化意味著可以抓住更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)物業(yè)商圈的選擇更加靈活，但同樣也意味著效率管理上的挑戰(zhàn)。因此，多種業(yè)態(tài)并存， 華潤(rùn)萬(wàn)家 是否有這樣的掌控能力也成為業(yè)界最為關(guān)心的話題。
　　其次， 華潤(rùn)萬(wàn)家 在擴(kuò)張中也遭遇區(qū)域零售商的強(qiáng)力反擊。據(jù)了解，隨著 華潤(rùn)萬(wàn)家 盤子在全國(guó)越鋪越大， 華潤(rùn)萬(wàn)家 過去在全國(guó)所仰仗的規(guī)模優(yōu)勢(shì)放到小地方不復(fù)存在，其遭遇的區(qū)域零售商的抵御也是越來(lái)越強(qiáng)。與沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等全國(guó)擴(kuò)張性企業(yè)遇到的難題一樣， 華潤(rùn)萬(wàn)家 在區(qū)域市場(chǎng)也時(shí)常面臨水土不服的問題。
　　筆者曾經(jīng)考察鞏義市零售市場(chǎng)。在這座縣級(jí)城市， 華潤(rùn)萬(wàn)家 便遇到當(dāng)?shù)氐凝堫^商業(yè)企業(yè)金好來(lái)的頑強(qiáng)抵抗。金好來(lái)一家數(shù)千平米的生活超市與 華潤(rùn)萬(wàn)家 上萬(wàn)平米的大賣場(chǎng)僅隔著一條馬路，結(jié)果金好來(lái)的小超市完勝。隨著一些區(qū)域零售商不斷壯大，其手段也更加多元化，它們舉全部企業(yè)之力對(duì)抗 華潤(rùn)萬(wàn)家 在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的一兩家門店，勝負(fù)可想而知。

整合難題
　　成也并購(gòu)敗也并購(gòu)
　　近年來(lái)，作為華創(chuàng)旗下的零售業(yè)整合平臺(tái)， 華潤(rùn)萬(wàn)家 憑借央企的背景，開展了一系列令人印象深刻的并購(gòu)。從萬(wàn)佳百貨、蘇果超市到廣東民潤(rùn)、廣州宏城、天津家世界、江西洪客隆、西安愛家等，并購(gòu)已經(jīng)成為了 華潤(rùn)萬(wàn)家 在擴(kuò)張路上的常態(tài)，也是攻城略地的最快法門，并在業(yè)內(nèi)享有“并購(gòu)之王”的美譽(yù)。
　　由于操作多起并購(gòu)整合案例， 華潤(rùn)萬(wàn)家 已經(jīng)形成了一套近乎標(biāo)準(zhǔn)化的整合流程。
　　一是組建影子內(nèi)閣，派駐被購(gòu)企業(yè)熟悉情況準(zhǔn)備接替核心崗位。
　　二是雙方高層開會(huì)任命新的管理層，權(quán)力移交，影子內(nèi)閣走向前臺(tái)。
　　三是派駐工作組進(jìn)行業(yè)務(wù)層面的梳理、整合。
　　四是主管人力資源的高級(jí)副總裁到被購(gòu)企業(yè)進(jìn)行企業(yè)文化宣講（洗腦）。
　　五是業(yè)務(wù)整合完成，時(shí)機(jī)成熟時(shí)更換LOGO。
　　然而，歷數(shù) 華潤(rùn)萬(wàn)家 之前的系列并購(gòu)，我們可以發(fā)現(xiàn)，這些并購(gòu)大都是發(fā)生在中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，零售業(yè)市場(chǎng)環(huán)境較好的時(shí)代。當(dāng)時(shí)零售企業(yè)均以兩位數(shù)的幅度增長(zhǎng)。這就好比騎一輛獨(dú)輪車，高速形勢(shì)下方能保持平衡，可以說高速的增長(zhǎng)掩蓋了 華潤(rùn)萬(wàn)家 并購(gòu)之后的各種問題。
　　并購(gòu)Tesco的現(xiàn)實(shí)則表明 華潤(rùn)萬(wàn)家 仍然要面對(duì)如何整合的難題。可謂有“并購(gòu)之王”之名，無(wú)“整合之王”之實(shí)，雙方在背景、思維理念、經(jīng)營(yíng)方式上的差異，以及在溝通管理、文化融合上的磨合，都是 華潤(rùn)萬(wàn)家 整合道路上的攔路虎。
　　同時(shí) 華潤(rùn)萬(wàn)家 在整合的過程中還存在很多失誤。
　　有業(yè)內(nèi)人士指出，通常并購(gòu)后，商品及采購(gòu)體系一定要先行，而且營(yíng)運(yùn)、營(yíng)銷的標(biāo)準(zhǔn)也要統(tǒng)一，在這點(diǎn) 華潤(rùn)萬(wàn)家 做的也不好。整合的最終目標(biāo)是體現(xiàn)規(guī)模贏利，而這些提升的直接表現(xiàn)應(yīng)該是在商品上。商品的進(jìn)價(jià)下調(diào)，商品結(jié)構(gòu)互補(bǔ)，銷售量提升。然而，目前 華潤(rùn)萬(wàn)家 的規(guī)模效應(yīng)和區(qū)域優(yōu)勢(shì)沒有轉(zhuǎn)化成商品的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　可謂成也并購(gòu)，敗也并購(gòu)。華潤(rùn)把并購(gòu)作為增長(zhǎng)方式之一，一度風(fēng)光無(wú)限。但持續(xù)擴(kuò)張帶來(lái)的多重問題以及整合難的現(xiàn)實(shí)困局讓華潤(rùn)身陷泥淖，“大而不強(qiáng)”成為了其現(xiàn)在的真實(shí)寫照。

觀點(diǎn)評(píng)說
　　不得不說，收購(gòu)樂購(gòu)后的 華潤(rùn)萬(wàn)家 ，多多少少還是被拖累了。一面是馬不停蹄地加速整合，一面是受拖累導(dǎo)致凈利潤(rùn)大幅下跌， 華潤(rùn)萬(wàn)家 就是在這般矛盾、復(fù)雜的情緒中堅(jiān)定而又艱難地推進(jìn)著聯(lián)姻樂購(gòu)的善后工作的。顯然，收購(gòu)樂購(gòu)的同時(shí)， 華潤(rùn)萬(wàn)家 還是付出了代價(jià)。
　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為， 華潤(rùn)萬(wàn)家 首要的任務(wù)是加強(qiáng)實(shí)體業(yè)務(wù)，不僅是門店規(guī)模上的優(yōu)勢(shì)，更要培養(yǎng)整體實(shí)力，從機(jī)制、管理等多個(gè)方面向行業(yè)領(lǐng)頭羊的水平靠近，“即便到全國(guó)各地，也可以不被那些區(qū)域的零售企業(yè)欺負(fù)，這才是 華潤(rùn)萬(wàn)家 最需要做的。”

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