2006年7月， 沃爾瑪 發(fā)表聲明稱由于無法在德國達到自己設(shè)定的目標(biāo)，將出售其在德國的門店，退出德國市場。全球最大的零售企業(yè)兵敗德國一時間眾說紛紜，這其中自然有其不了解當(dāng)?shù)厥袌觥⑺敛环纫蛩氐挠绊懀贿^更重要的原因在于其低估了在德國市場可能遇見的困難和對手的實力，而這個最主要的對手就是阿爾迪(ALDI)。 沃爾瑪 在全球大殺四方的核心武器是“天天低價”，但是到了德國卻發(fā)現(xiàn)ALDI在這方面顯然做的更好，很多時候ALDI都比 沃爾瑪 更便宜。
沃爾瑪 兵敗德國，而ALDI卻在美國市場上咄咄逼人，它目前在美國的門店數(shù)量已經(jīng)有1000多家，并希望在2018年將門店數(shù)量擴充至2000家左右。根據(jù)外國媒體報道，ALDI已經(jīng)連續(xù)三年在一項關(guān)于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了 沃爾瑪 。在英國、澳大利亞、法國、愛爾蘭等地，ALDI同樣一如在美國般強勢，不斷侵蝕著本土零售商的市場份額。
根據(jù)德勤發(fā)布的《全球零售力量》，ALDI近幾年一直是排名前十的全球性零售企業(yè)。他的兩位創(chuàng)始人卡爾·阿爾布雷希特(Karl Albrecht)、臺奧·阿爾布雷希特(Theo Albrecht)和比爾·蓋茨、巴菲特等人一樣富有。不過這卻是一家異常低調(diào)的公司，你可能都沒有聽過他的名字。ALDI是最初創(chuàng)辦于1948年，前身是阿爾布萊希特(Albrecht)兄弟接管其母親在德國開辦的食品零售店，1962年第一家以ALDI命名的食品超市誕生。ALDI取自Albrecht Discount的縮寫，意思是阿爾布萊希特廉價店。這個名字的含義真正融入了ALDI的血液，他們通過幾十年的努力將之演繹到了極致。
ALDI在零售市場上取得了極大的成功，但是支撐其運營的核心原則卻簡單得近乎蒼白：在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡一切的可能削減成本，并最終降低商品的售價，換句話說就是為消費者提供物美價廉的商品。對此，ALDI的創(chuàng)始人卡爾也在為數(shù)不多的露面中坦承：我們惟一的經(jīng)營原則就是最低價格。人、貨、場是零售經(jīng)營的核心要素，我們接下來從這些方面逐一看看ALDI是如何實踐上述原則的。
我們首先來看貨
這是消費者最為看重的方面，ALDI的特色在于通過精選商品和自有品牌從根源上降低商品的價格。
與一般的超市不同，很長時間內(nèi)ALDI店內(nèi)只有600種左右的商品，雖然近幾年其一直在擴充品類，但是店內(nèi)商品的種類仍然只有1500種上下，而在 沃爾瑪 、家樂福等連鎖超市商品的種類可能多達10萬。在一般的超市里我們可以看到數(shù)十種品牌的番茄醬，而且大多耳熟能詳，因為他們會經(jīng)常出現(xiàn)在各種廣告里，但是在ALDI我們可能只會看到一到兩個牌子，而且基本上屬于你看不到廣告的“無名產(chǎn)品”，這是ALDI的自有品牌。
雖然商品種類不多，但ALDI卻能滿足消費者70％左右的日常生活所需。自有品牌也使得ALDI可以打掉商品的所有中間環(huán)節(jié)，消費者也不需要承擔(dān)品牌促銷、廣告、明星代言等的費用。而且由于商品的品類較少，單個品類的采購規(guī)模很高，這樣相對供應(yīng)商就具有加強的議價能力，可以保證ALDI從根源上控制商品的價格。
這些因素加在一起使得ALDI的商品具有極強的價格競爭力，根據(jù)畢馬威曾經(jīng)的一項調(diào)研，ALDI的商品的價格相比一般的超市要便宜20％－30％之多。但是低價并不等于低質(zhì)，ALDI在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的供應(yīng)商來提供商品，并通過一套嚴格的質(zhì)量監(jiān)控體系來保障商品的質(zhì)量。對于ALDI來說，經(jīng)營的商品種類雖然不多，但很多品類都是爆品，經(jīng)久不衰，成為伴隨一代人的記憶。我們的很多企業(yè)也會做自有品牌，但他們的出發(fā)點大都是拉高毛利率，ALDI想的卻不是這些。
同樣的事情，理念不同，最終的結(jié)果也會有本質(zhì)的區(qū)別。
其次來看場
ALDI的特色在于強調(diào)風(fēng)格質(zhì)樸、簡單實用，這樣不僅可以減少管理的難度，而且也在最大程度上降低了成本。ALDI每家超市的面積都不大，一般只相當(dāng)于 沃爾瑪 的1/2~1/4，而且店鋪的裝修極其質(zhì)樸，沒有優(yōu)雅的音樂，也沒有寬敞明亮的購物環(huán)境。如果你之前不知道ALDI，突然進入他的店面，你絕對不會相信這是一個世界級別的零售選手。
此外，ALDI對店內(nèi)的商品擺放也不耗費太大的精力，除了少量食品、生鮮有簡單的貨架或者冷柜以外，大部分商品基本上都是成箱在店內(nèi)空曠位置或者墻角堆放，消費者直接在箱內(nèi)選購商品，這極大地減少了商品運輸、存儲、上下架等的難度。
總之，不管是從店面設(shè)計，還是商品擺放，ALDI都希望能夠去掉一切多余或者不必要的環(huán)節(jié)，降低一切不必要的成本，將所有的精力都放在為消費者提供物美價廉的商品上。因為消費者走進店里，為的就是物美價廉的商品，其他的一切都是虛的。
最后來看人
ALDI所做的是盡可能地提高人員的工作效率。ALDI店內(nèi)的營業(yè)員一般為3~4人，遠低于一般的超市數(shù)十人甚至上百人的人員配置。在ALDI，營業(yè)員沒有明確的分工，每個營業(yè)員往往身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通，是名副其實的多面手，效率非常高。由于人員控制的比較好，ALDI可以支付給員工很高的工資，這在更大程度上提高了他們的積極性。而從公司整體的角度來看，這樣也節(jié)約了勞動力成本。
通過在人貨場各個方面的認真規(guī)劃與運營，ALDI希望消費者花費的每一分錢都是為了買到最優(yōu)質(zhì)的商品，而不是其他。ALDI是到目前為止我看到的一家真正把這種理念融入骨子里的公司之一，不信你還可以參閱以下被媒體披露的事實：
ALDI不為消費者提供塑料袋，使用購物車還需要先支付費用，對此ALDI的解釋是：這樣可以減少ALDI對人員的需求，提升了ALDI的運營效率，消費者最終從商品的價格中獲益；
相比 沃爾瑪 廣告的鋪天蓋地，ALDI企業(yè)的廣告支出相當(dāng)少，因為在他們看來這些會增加商品的成本，最終是需要消費者來買單的。在創(chuàng)始人卡爾看來：ALDI的全部廣告在于低廉的價格。
同ALDI的店面一樣，ALDI的總部大樓也沒有任何豪華的裝飾，老板、員工出差從不做頭等艙；
ALDI不是上市公司，也從不尋求上市，因為上市之后雖然會增加個人的財富，但公司卻需要承擔(dān)律師費、會計師費等成本，這些與提供消費者物美價廉的商品是相悖的；
作為與比爾·蓋茨、巴菲特一樣富有的人，ALDI的創(chuàng)始人對于外界來說神秘而低調(diào)，他們不但從不接受采訪，而且過著深居簡出的生活，據(jù)說臺奧進一間屋子時如果感覺光線足夠，會馬上把開著的燈關(guān)掉。
讀ALDI的故事，我心中是充滿著無限感動的，這一家低調(diào)到極致的公司卻將零售的本質(zhì)詮釋得淋漓盡致，所有一切事情的出發(fā)點都是為了讓消費者買到真正物美價廉的商品。
沃爾瑪 兵敗德國，而ALDI卻在美國市場上咄咄逼人，它目前在美國的門店數(shù)量已經(jīng)有1000多家，并希望在2018年將門店數(shù)量擴充至2000家左右。根據(jù)外國媒體報道，ALDI已經(jīng)連續(xù)三年在一項關(guān)于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三，遠遠超過了 沃爾瑪 。在英國、澳大利亞、法國、愛爾蘭等地，ALDI同樣一如在美國般強勢，不斷侵蝕著本土零售商的市場份額。
根據(jù)德勤發(fā)布的《全球零售力量》，ALDI近幾年一直是排名前十的全球性零售企業(yè)。他的兩位創(chuàng)始人卡爾·阿爾布雷希特(Karl Albrecht)、臺奧·阿爾布雷希特(Theo Albrecht)和比爾·蓋茨、巴菲特等人一樣富有。不過這卻是一家異常低調(diào)的公司，你可能都沒有聽過他的名字。ALDI是最初創(chuàng)辦于1948年，前身是阿爾布萊希特(Albrecht)兄弟接管其母親在德國開辦的食品零售店，1962年第一家以ALDI命名的食品超市誕生。ALDI取自Albrecht Discount的縮寫，意思是阿爾布萊希特廉價店。這個名字的含義真正融入了ALDI的血液，他們通過幾十年的努力將之演繹到了極致。
ALDI在零售市場上取得了極大的成功，但是支撐其運營的核心原則卻簡單得近乎蒼白：在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，盡一切的可能削減成本，并最終降低商品的售價，換句話說就是為消費者提供物美價廉的商品。對此，ALDI的創(chuàng)始人卡爾也在為數(shù)不多的露面中坦承：我們惟一的經(jīng)營原則就是最低價格。人、貨、場是零售經(jīng)營的核心要素，我們接下來從這些方面逐一看看ALDI是如何實踐上述原則的。
我們首先來看貨
這是消費者最為看重的方面，ALDI的特色在于通過精選商品和自有品牌從根源上降低商品的價格。
與一般的超市不同，很長時間內(nèi)ALDI店內(nèi)只有600種左右的商品，雖然近幾年其一直在擴充品類，但是店內(nèi)商品的種類仍然只有1500種上下，而在 沃爾瑪 、家樂福等連鎖超市商品的種類可能多達10萬。在一般的超市里我們可以看到數(shù)十種品牌的番茄醬，而且大多耳熟能詳，因為他們會經(jīng)常出現(xiàn)在各種廣告里，但是在ALDI我們可能只會看到一到兩個牌子，而且基本上屬于你看不到廣告的“無名產(chǎn)品”，這是ALDI的自有品牌。
雖然商品種類不多，但ALDI卻能滿足消費者70％左右的日常生活所需。自有品牌也使得ALDI可以打掉商品的所有中間環(huán)節(jié)，消費者也不需要承擔(dān)品牌促銷、廣告、明星代言等的費用。而且由于商品的品類較少，單個品類的采購規(guī)模很高，這樣相對供應(yīng)商就具有加強的議價能力，可以保證ALDI從根源上控制商品的價格。
這些因素加在一起使得ALDI的商品具有極強的價格競爭力，根據(jù)畢馬威曾經(jīng)的一項調(diào)研，ALDI的商品的價格相比一般的超市要便宜20％－30％之多。但是低價并不等于低質(zhì)，ALDI在全球范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的供應(yīng)商來提供商品，并通過一套嚴格的質(zhì)量監(jiān)控體系來保障商品的質(zhì)量。對于ALDI來說，經(jīng)營的商品種類雖然不多，但很多品類都是爆品，經(jīng)久不衰，成為伴隨一代人的記憶。我們的很多企業(yè)也會做自有品牌，但他們的出發(fā)點大都是拉高毛利率，ALDI想的卻不是這些。
同樣的事情，理念不同，最終的結(jié)果也會有本質(zhì)的區(qū)別。
其次來看場
ALDI的特色在于強調(diào)風(fēng)格質(zhì)樸、簡單實用，這樣不僅可以減少管理的難度，而且也在最大程度上降低了成本。ALDI每家超市的面積都不大，一般只相當(dāng)于 沃爾瑪 的1/2~1/4，而且店鋪的裝修極其質(zhì)樸，沒有優(yōu)雅的音樂，也沒有寬敞明亮的購物環(huán)境。如果你之前不知道ALDI，突然進入他的店面，你絕對不會相信這是一個世界級別的零售選手。
此外，ALDI對店內(nèi)的商品擺放也不耗費太大的精力，除了少量食品、生鮮有簡單的貨架或者冷柜以外，大部分商品基本上都是成箱在店內(nèi)空曠位置或者墻角堆放，消費者直接在箱內(nèi)選購商品，這極大地減少了商品運輸、存儲、上下架等的難度。
總之，不管是從店面設(shè)計，還是商品擺放，ALDI都希望能夠去掉一切多余或者不必要的環(huán)節(jié)，降低一切不必要的成本，將所有的精力都放在為消費者提供物美價廉的商品上。因為消費者走進店里，為的就是物美價廉的商品，其他的一切都是虛的。
最后來看人
ALDI所做的是盡可能地提高人員的工作效率。ALDI店內(nèi)的營業(yè)員一般為3~4人，遠低于一般的超市數(shù)十人甚至上百人的人員配置。在ALDI，營業(yè)員沒有明確的分工，每個營業(yè)員往往身兼數(shù)職，理貨、收銀、清潔樣樣通，是名副其實的多面手，效率非常高。由于人員控制的比較好，ALDI可以支付給員工很高的工資，這在更大程度上提高了他們的積極性。而從公司整體的角度來看，這樣也節(jié)約了勞動力成本。
通過在人貨場各個方面的認真規(guī)劃與運營，ALDI希望消費者花費的每一分錢都是為了買到最優(yōu)質(zhì)的商品，而不是其他。ALDI是到目前為止我看到的一家真正把這種理念融入骨子里的公司之一，不信你還可以參閱以下被媒體披露的事實：
ALDI不為消費者提供塑料袋，使用購物車還需要先支付費用，對此ALDI的解釋是：這樣可以減少ALDI對人員的需求，提升了ALDI的運營效率，消費者最終從商品的價格中獲益；
相比 沃爾瑪 廣告的鋪天蓋地，ALDI企業(yè)的廣告支出相當(dāng)少，因為在他們看來這些會增加商品的成本，最終是需要消費者來買單的。在創(chuàng)始人卡爾看來：ALDI的全部廣告在于低廉的價格。
同ALDI的店面一樣，ALDI的總部大樓也沒有任何豪華的裝飾，老板、員工出差從不做頭等艙；
ALDI不是上市公司，也從不尋求上市，因為上市之后雖然會增加個人的財富，但公司卻需要承擔(dān)律師費、會計師費等成本，這些與提供消費者物美價廉的商品是相悖的；
作為與比爾·蓋茨、巴菲特一樣富有的人，ALDI的創(chuàng)始人對于外界來說神秘而低調(diào)，他們不但從不接受采訪，而且過著深居簡出的生活，據(jù)說臺奧進一間屋子時如果感覺光線足夠，會馬上把開著的燈關(guān)掉。
讀ALDI的故事，我心中是充滿著無限感動的，這一家低調(diào)到極致的公司卻將零售的本質(zhì)詮釋得淋漓盡致，所有一切事情的出發(fā)點都是為了讓消費者買到真正物美價廉的商品。
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本文來源： 沃爾瑪兵敗德國 ALDI美國市場大勝
