在將全球第三大零售商Tesco中國(guó)市場(chǎng)的131家門店和購(gòu)物中心納入旗下之后， 華潤(rùn) 集團(tuán)參與競(jìng)標(biāo)李嘉誠(chéng)旗下百佳超市一事近日又被證實(shí)。從2002年全面收購(gòu)萬(wàn)佳百貨開始，在過去的10年時(shí)間， 華潤(rùn) 集團(tuán)先后吞下了江蘇、寧波、天津、西安、無(wú)錫、廣東等地11家超市品牌。根據(jù)Kantar Worldpanel最新調(diào)研排名， 華潤(rùn) 萬(wàn)家和Tesco樂購(gòu)的市場(chǎng)占有率之和將達(dá)到8.8%，從而超過高鑫零售、沃爾瑪，在內(nèi)地市場(chǎng)份額從第三躍居至第一。
在市場(chǎng)低迷的形勢(shì)下，這個(gè)帶有國(guó)資背景的央企趁行業(yè)洗牌之際頻頻出手，不斷擴(kuò)大內(nèi)地版圖。業(yè)界驚呼：中國(guó)零售業(yè)是否會(huì)進(jìn)入“ 華潤(rùn) 時(shí)代”？寡頭壟斷是否大勢(shì)所趨？
十年并購(gòu)
營(yíng)業(yè)額飆至835億港元
“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，各個(gè)零售企業(yè)也放慢了擴(kuò)張步伐，這是一個(gè)機(jī)遇，快速擴(kuò)張是一個(gè)好的選擇。”商務(wù)部消費(fèi)經(jīng)濟(jì)研究部副研究員趙萍認(rèn)為， 華潤(rùn) 這兩年選擇的策略，提升了自己的擴(kuò)張速度。同時(shí)， 華潤(rùn) 的融資能力強(qiáng)，和外資相比較，沒有母國(guó)市場(chǎng)的壓力。許多在華的零售巨頭由于母國(guó)市場(chǎng)過冬，經(jīng)濟(jì)陷入低谷，市場(chǎng)盈利能力明顯下降，擴(kuò)張面臨很大壓力。
并購(gòu)一直是 華潤(rùn) 近10年來(lái)追趕對(duì)手的核心戰(zhàn)略。從2002年開始， 華潤(rùn) 以全面收購(gòu)萬(wàn)佳百貨起步，先后拿下江蘇蘇果、天津月壇集團(tuán)、寧波慈客隆、天津家世界、西安愛家、深圳民潤(rùn)、無(wú)錫永安、廣州宏城、江西洪客隆超市，以及合并英國(guó)Tesco樂購(gòu)。憑借收購(gòu)， 華潤(rùn) 零售業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)額也從2010年的551億港元，彈跳到2011年的700億港元，2012年則飆升到835億港元。
疑問一 會(huì)否成為吃了激素的雞？
與前期相比，此次并購(gòu)?fù)赓Y企業(yè)，不僅是 華潤(rùn) 的第一次，在國(guó)內(nèi)的眾多零售企業(yè)中也是先例。零售行業(yè)資深專家、第一零售網(wǎng)總裁丁利國(guó)告訴記者：“并購(gòu)之后， 華潤(rùn) 可以吸收零售巨頭的管理經(jīng)驗(yàn)，有利于它走向海外市場(chǎng)。因?yàn)榫邆淞藝?guó)際管理經(jīng)驗(yàn)的董事會(huì)和團(tuán)隊(duì)，這對(duì)競(jìng)購(gòu)百佳，甚至以后去臺(tái)灣、東南亞等市場(chǎng)都是很好的起步。”
然而“ 華潤(rùn) 的并購(gòu)舉措只是戰(zhàn)略上的成功”。丁利國(guó)表示，并購(gòu)樂購(gòu)這一步棋很漂亮，但合并后的董事會(huì)能不能高效運(yùn)作，管理團(tuán)隊(duì)是否有包容度都相當(dāng)考驗(yàn)。“這就像雞吃了激素一樣，一下變得很大，怎么樣才能讓它還保持健步如飛，而不是讓它消化不良。”
事實(shí)上，不只外延擴(kuò)張攤大餅， 華潤(rùn) 零售板塊業(yè)態(tài)的擴(kuò)張也相當(dāng)躁動(dòng)。記者調(diào)查了解到，除傳統(tǒng)大賣場(chǎng)、中型超市的 華潤(rùn) 萬(wàn)家外，該集團(tuán)還開辟了社區(qū)購(gòu)物中心、高端超市、便利店、個(gè)人護(hù)理店、酒窖、咖啡店等11個(gè)業(yè)態(tài)。
不過，盡管 華潤(rùn) 通過并購(gòu)迅速在企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)份額上成為行業(yè)第一，但業(yè)界認(rèn)為，決定 華潤(rùn) 未來(lái)發(fā)展的關(guān)鍵在于是否能將已經(jīng)收購(gòu)的企業(yè)加以整合，形成“1+1>2”的效果。
疑問二 能否“1+1>2”？
疑問三 能否解決兩大整合難題？
中外零售企業(yè)的“聯(lián)姻”一直不太順利。外資企業(yè)多年前就試圖通過收購(gòu)中國(guó)零售企業(yè)快速打開中國(guó)市場(chǎng)，但Tesco收購(gòu)樂購(gòu)，沃爾瑪收購(gòu)好又多的結(jié)局都表明，經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)文化的差異成為中外資零售企業(yè)融合過程中難以逾越的鴻溝。
除了文化融合的挑戰(zhàn)，連而不鎖、各自為政是 華潤(rùn) 面臨的另一道難題。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，但各個(gè)企業(yè)之間還是各自為政。包括此前收購(gòu)的蘇果、洪客隆等，雖然由 華潤(rùn) 創(chuàng)業(yè)控股，但管理上依舊分散。“要真正做一個(gè)連鎖的零售商，必須要成為一個(gè)整體。 華潤(rùn) 到了可以整合各個(gè)被收購(gòu)企業(yè)，并將它們歸到整個(gè) 華潤(rùn) 中國(guó)旗下的時(shí)候了。”丁利國(guó)告訴記者。
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