超市168記者在2013年的業(yè)績報告中發(fā)現(xiàn)，為了對抗不斷上漲的成本， 零售 企業(yè)開始向上游掘金， 通過開發(fā)自有品牌、調(diào)整采購模式等方式增加盈利能力。往年， 零售 企業(yè)拼的是誰家店開得多、誰的銷售增長快。如今這種粗放式的增長模式已經(jīng)結(jié)束， 零售 企業(yè)迫切需要精細化的運作在寒冬期獲得生存的能量。
百貨
加碼自有品牌
過去提起自有品牌，業(yè)界更多想到的是超市企業(yè)。但在電商的沖擊下，為了破解同質(zhì)化，多家百貨企業(yè)提出了開發(fā)自有品牌的戰(zhàn)略。
去年底，王府井自有品牌firstwert男襯衫集合店亮相北京市百貨大樓和雙安商場。新世界百貨也于去年上線自有品牌LOL。新世界百貨表示，將加快發(fā)展步伐，計劃至2015財年，增加LOL專賣店超過20家。
不過目前，多數(shù)百貨業(yè)還不具備從聯(lián)營模式蛻變自營的能力，但自營仍成為越來越多企業(yè)發(fā)展的共識。《2013年中國百貨行業(yè)發(fā)展報告》指出，在三四線城市，如果企業(yè)充分了解消費群體的購物習(xí)慣，保證自采商品的準(zhǔn)確性，自營模式將成為百貨店發(fā)展無可替代的優(yōu)勢。
北京商報記者從數(shù)十家上市百貨企業(yè)的年報中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)百貨企業(yè)均調(diào)低了今年銷售額增幅目標(biāo)，增幅多為個位數(shù)或與去年持平。
為了拓寬盈利渠道，百貨企業(yè)基本放棄了傳統(tǒng)經(jīng)營方式，加碼體驗業(yè)態(tài)，并開始延伸新營銷模式與業(yè)務(wù)，涉足全渠道、自有品牌、小額貸款業(yè)務(wù)、注入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)等方式尋找新盈利增長點。
財報中，O2O戰(zhàn)略規(guī)劃也被多家企業(yè)提及，線上線下的多渠道整合已成為百貨業(yè)的救命稻草。去年，王府井啟動互聯(lián)網(wǎng)時代下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，年初王府井網(wǎng)上商城正式上線，年末王府井App平臺和微信服務(wù)號首次亮相，5家門店WiFi上線。近日，合肥百貨發(fā)布了全資子公司與京東合作的公告，旗下百大易商城擬以“中國特產(chǎn)安徽館”的形式入駐京東開放平臺。銀泰商業(yè)與天貓結(jié)成戰(zhàn)略伙伴后又與支付寶錢包合作，在線下門店聯(lián)合開發(fā)手機支付與增值客戶服務(wù)。
此外，加碼體驗式業(yè)態(tài)仍將成為今年 零售 業(yè)轉(zhuǎn)型的必然趨勢。來自北商商業(yè)研究院的分析顯示，在電商的沖擊下，各種有關(guān)于體驗的創(chuàng)新模式層出不窮。目前，北京商場已經(jīng)走出了靠大規(guī)模餐飲聚客的階段。購物中心在增加餐娛類體驗業(yè)態(tài)比重的同時，更應(yīng)當(dāng)著眼于提升體驗式消費的深度，通過提供更優(yōu)質(zhì)的購物環(huán)境、更完備的服務(wù)體制，贏得消費者的青睞。
超市
采購加強集權(quán)
在中國傳統(tǒng)的商業(yè)模式和傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈中， 零售 商和生產(chǎn)商之間存在著代理商和經(jīng)銷商。這種模式伴隨著超市在中國走過了興起和成長之路。然而隨著利潤趨窄，超市企業(yè)開始壓扁供應(yīng)鏈，直接與廠家合作或自行采購，加大對供應(yīng)鏈的掌控力度，從而降低采購成本和物流成本。
在納入統(tǒng)計的近十家超市上市公司中，幾乎都提到了生鮮自營和優(yōu)化采購的重要性。
物美在財報中提到，去年公司成立了生鮮事業(yè)部，實現(xiàn)了生鮮商品采購、營運、營銷、配送等主要職能部門的一體化，各個流程節(jié)點無縫銜接，整體效率得到提升。物美生鮮品類的銷售、綜合毛利率也都取得了兩位數(shù)的增長。同時開展“廠超對接”，對供應(yīng)商去粗取精，使品牌和銷量的集中度更強。
京客隆繼續(xù)加強生鮮商品基地建設(shè)和源頭采購，98%的蔬菜實現(xiàn)了基地直供，水果源頭采購量達70%以上，蔬果采購形成穩(wěn)定供應(yīng)鏈。在整體銷售增長乏力的情況下，果菜銷售同比增加11.8%。
卜蜂蓮花在經(jīng)歷了收購風(fēng)波后，繼續(xù)強化中央采購功能，并提供專業(yè)培訓(xùn)講座以加強采購員的議價與品類管理技巧。同時，公司也重視本地采購功能，并決定加強能力，鼓勵本地采購員全國性推介暢銷產(chǎn)品，從而擴大整體供應(yīng)。
區(qū)域龍頭步步高超市通過梳理采購流程，對供應(yīng)商實行分級管理整合，提高了供應(yīng)鏈效率，去年超市業(yè)態(tài)商品毛利率較上年同期上升1.01%。
靠生鮮打天下的永輝在其他品類的采購上也毫不遜色。去年通過深化與全國供應(yīng)商合作，食品用品事業(yè)部持續(xù)加大全國供應(yīng)商大型促銷活動的銷售及利潤貢獻度，全國供應(yīng)商年度銷售占比增至 38.6%，業(yè)績同比增長30.64%。
運動專賣店
清理庫存自救
2013年各體育品牌年報中，營收利潤雙雙降低是共同表現(xiàn)。其背后是打折、關(guān)店及改革訂貨會、控制訂單數(shù)量等為清理存貨而進行的一系列自救動作。這一系列動作都指向了 零售 渠道改革。
從年報上看，雖然行業(yè)仍未到回暖期，但已經(jīng)出現(xiàn)改善跡象，店鋪數(shù)量減幅放緩，庫存開始受控。去年全年，安踏、特步、匹克、361°、中國動向、李寧分別關(guān)店318家、150家、471家、783家、826家、519家，國內(nèi)體育用品整體關(guān)店超過3000家，上述品牌今年的門店數(shù)量預(yù)計仍將繼續(xù)減少，但減幅有所放緩。
從庫存角度看，2013年，國內(nèi)六大運動品牌李寧、安踏、匹克、361°、中國動向和特步的存貨分別為9.42億元、6.89億元、3.66億元、4.09億元、1.83億元和5.37億元。此外，去年李寧凈虧損3.92億元與2012年19.79億元的虧損額度相比,虧損面大幅收窄80.2%。這也意味著李寧公司的“三步走”戰(zhàn)略出現(xiàn)成效，在2012年下半年，李寧公司開始了以改善渠道存貨為首的供應(yīng)鏈改革，以確保公司最終擁有合適的業(yè)務(wù)模式。
與李寧同樣專注于渠道變革的還有安踏，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在今年初的內(nèi)部郵件中表示，“2013年是我們從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)向品牌 零售 的第一年，新的一年是持續(xù) 零售 轉(zhuǎn)型升級之年”。在其看來，安踏的 零售 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略使其保住了基本盤和江湖地位，并連續(xù)兩個季度實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)正增長。
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