縱觀歷史，零售業重大變革的價值在于重新定義用戶價值。而阿里巴巴所謂的 新零售 模式，并不能稱之為零售業的第四次變革，僅僅是阿里現有平臺經濟模式的一種變形，不過是穿上了“隨時隨地多場景的新消費體驗”這件馬甲而已。
一、零售業的三次變革
超市革命
1916年，Piggly Wiggly第一家自助服務商店在美國田納西州孟菲斯市開業，成為超級市場的雛形。Piggly Wiggly的全 新零售 模式改變了以往顧客與售貨員隔著柜臺溝通的傳統業態，顧客可以自由的接觸商品。從此，超級市場的零售模式風靡全球，Piggly Wiggly迅速擴張為擁有600多家店面的零售巨頭，廣告和商品包裝業也因此興起。
Piggly Wiggly所引領的超市革命，為顧客帶來了便利的同時增加了顧客對商品的觸達率，從銷售方式這個維度重新定義了顧客價值。
供應鏈整合
1962年，Wal-Mart(沃爾瑪)平價商店在美國阿肯色州成立，公司的宗旨是“幫顧客節省每一分錢”，向顧客承諾其商品品質不變但價格最低。同時，沃爾瑪將超市徹底改造成“一站式購物平臺”，使顧客可以在最短時間內以最快的速度購齊所需商品。為了達到這個目標，沃爾瑪對傳統零售業供應鏈體系進行了大刀闊斧的改革。
從80年代起，沃爾瑪就建立了行業統一的EDI系統進行商品識別，并通過該系統與供應商并聯動態調整門店采購計劃，同時利用電子支付系統(EFT)完成貨款支付。通過技術升級，沃爾瑪的庫存周轉率大幅提高，還節省了大量的事務性作業成本，并降低了庫存。
通過這些措施，沃爾瑪在商品數量增加、品質提升的基礎上，做到了“天天低價”，不但引領了第二次零售業變革，也使自己成為了新的零售業巨頭。
沃爾瑪基于供應鏈整合管理的全 新零售 模式，為顧客帶來了更高品質的商品和更低的價格，從而重新定義了顧客的價值。
電商革命
1995年，Ebay、Amazon在美國成立;2003年，淘寶成立;2004年，京東商城上線。隨著互聯網大潮的來臨，零售業也開始了第三次變革，那就是電商革命。
在線銷售的形式突破了時空與地理位置的限制，并實現了更大范圍的比價效應。用戶可以隨時隨地通過電商渠道選購自己所需要的商品，并實現比傳統商超更低的價格，與此同時，物流業也隨著電子商務的火爆迅速崛起。
電商模式的核心在于平臺經濟，也就是通過建立平臺聯通商家與用戶，通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規模效益。
第三次零售業變革重新定義了用戶的購物習慣，同時也誕生了亞馬遜、京東、淘寶這樣的電子商務巨頭。
二、阿里的 新零售 模式并沒有重新定義顧客價值
從零售業三次變革的歷史中可以看出，零售模式的變革關鍵在于它是否可以重新定義顧客價值。
那么，此次馬云和阿里所謂的 新零售 模式又是如何定義顧客價值的呢?那就是：“隨時隨地多場景的新消費體驗”。
在這里，顧客價值的核心是“體驗”，是一種軟性心理價值訴求而非實物功能訴求，是個性化的、變動的而非標準化、固定范式的，所以需要通過隨時隨地和多場景來滿足。
“隨時隨地”意味著線上、線下要相互打通，物流倉儲要更加便捷高效。而“多場景”則既要包括線上、線下購物場景，也要包括線上、線下的體驗交流場景。
通過分析阿里巴巴現有平臺經濟模型我們發現，阿里的核心商業模式是以以零售為依托，以支付為入口打造基于雙邊市場的平臺經濟，從而通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規模收益并打造購物社區。
阿里巴巴以零售為依托，支付寶為入口打造了一個支付平臺并免費提供給消費者使用，對其產生了一種聚攏效應。這時，消費者這個群體就對商家產生了價值，商家就有積極性加入到平臺上來，而阿里巴巴則趁機對商家收取較高的費用，來彌補消費者這一方使用平臺時所產生的運營成本。
而平臺經濟模式的一大特點則是“交叉外部性”。平臺上的消費者越多，商家加入平臺的興趣就越大;而隨著商家數量的不斷增多，消費者也越發的愿意來參加平臺的活動。這樣就形成了一個良性的正循環關系，因為消費者、商家這二者間的關系相互交叉同時又是網狀結構，所以，就是“交叉網絡外部性”。
這個理論不但可以解釋阿里巴巴的支付平臺經濟，還可以帶入線下商業環境中，解釋為什么商業地產越來越喜歡打造飯店、兒童樂園、購物、電影、超市為一體的綜合性商業中心。
正是由于阿里巴巴特有的平臺經濟特色，就導致它必須不停地引入更多的消費流量。也因此在BAT競爭激烈的大背景下，阿里不斷通過“雙12”線下購物節、“咻紅包、傳福氣”等系列活動來鞏固自己的雙邊用戶穩定性。
而此次與百聯的合作，無疑可以大大增加其支付平臺的商戶接入，完善其購物社區場景，從而基于“交叉網絡外部性”和“交叉補貼”的平臺經濟邏輯又可以帶來更多的顧客流量，進一步提升其平臺經濟規模，對后來者構建起規模壁壘。
但是其平臺經濟模型并無任何改變。因此從這一點來看，所謂 新零售 模式，其本質仍然是換了馬甲的平臺經濟模式。
三、阿里與百聯的合作僅僅是戰略聯盟的形式，未來注定會解體
前面我們提到， 新零售 模式的核心是提供給消費者“隨時隨地多場景的新消費體驗”。從這點來說，阿里的優勢在線上場景體驗，而百聯的優勢是線下場景體驗，互補性需求使雙方結成了戰略聯盟，并期待由此來加強各自的競爭優勢。
但是，戰略聯盟這種松散的合作方式，注定了雙方不能構成一個堅實的利益共同體，就好像當初轟轟烈烈的“騰百萬”大聯盟一樣，注定會解體。
從定義上講：戰略聯盟是指兩個或兩個以上企業為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的、介于市場交易和內部組織化交易之間的一種交易機制 與內部組織化交易的命令式等級交易性質和完全市場交易的平等協商特征不同，戰略聯盟具有組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰略性，地位的平等性，優勢的互補性和范圍的廣泛性等特征。
顯然，阿里和百聯的合作是符合這些特征的。正因為如此，雙方的合作注定是階段性的，不穩定的。一旦雙方競爭的一面加劇，或者地位不再平等，或一方互補優勢喪失，聯盟就會瓦解。
而此次聯盟的重心明顯要偏向于阿里一些。與百聯相比，阿里在大數據和互聯網技術方面的優勢要突出得多，從而使得雙方的戰略聯盟自然依附在阿里現有商業模式之上。
其結果要么是一方吃掉另一方，雙方交易轉化為靠命令秩序運轉的內部組織化交易;要么是各奔東西，雙方交易又還原成完全的市場交易，在平等協商基礎上展開殘酷競爭。
四、阿里所謂的 新零售 模式僅僅是BAT的游戲，其他人無法復制
通過上文的平臺經濟模式分析我們知道，打造這一模式需要兩個條件：
1. 平臺方必須有能力一手托著商家，一手拉住用戶
2. 平臺方必須有管理雙邊用戶的手段。
目前，中國能做到這一點的只有BAT三家：阿里的管理手段是支付;騰訊的管理手段是社交(目前又多了微信支付);百度的則是搜索。因此，BAT三家從本質上來講都是平臺經濟。
所以，中國只有百度、騰訊有能力全面復制馬云的 新零售 模式，京東做不到，蘇寧、國美更做不到。
在管理雙邊用戶的新手段沒有誕生之前， 新零售 模式仍然只是互聯網巨頭之間的游戲，很難被其他零售企業所復制。而站在巨頭游戲的角度來解析，與其說馬云的 新零售 模式是為了滿足顧客的新消費體驗，毋寧說是阿里應對騰訊小程序線下戰場的一次戰略反擊。
至于“騰百萬”為什么會失敗?這個跟平臺經濟的模式無關，跟他們的戰略聯盟結構有關。
整個騰百萬的交易結構中，萬達占比70%，騰訊、百度各占15%。其戰略聯盟的實質是萬達想借助百度、騰訊的平臺把自己的線下資源搬到線上。但是，管理雙邊用戶的流量入口跟手段在百度、騰訊手里，可萬達卻占據主導地位。所以，這種合作注定是要失敗的。
一、零售業的三次變革
超市革命
1916年，Piggly Wiggly第一家自助服務商店在美國田納西州孟菲斯市開業，成為超級市場的雛形。Piggly Wiggly的全 新零售 模式改變了以往顧客與售貨員隔著柜臺溝通的傳統業態，顧客可以自由的接觸商品。從此，超級市場的零售模式風靡全球，Piggly Wiggly迅速擴張為擁有600多家店面的零售巨頭，廣告和商品包裝業也因此興起。
Piggly Wiggly所引領的超市革命，為顧客帶來了便利的同時增加了顧客對商品的觸達率，從銷售方式這個維度重新定義了顧客價值。
供應鏈整合
1962年，Wal-Mart(沃爾瑪)平價商店在美國阿肯色州成立，公司的宗旨是“幫顧客節省每一分錢”，向顧客承諾其商品品質不變但價格最低。同時，沃爾瑪將超市徹底改造成“一站式購物平臺”，使顧客可以在最短時間內以最快的速度購齊所需商品。為了達到這個目標，沃爾瑪對傳統零售業供應鏈體系進行了大刀闊斧的改革。
從80年代起，沃爾瑪就建立了行業統一的EDI系統進行商品識別，并通過該系統與供應商并聯動態調整門店采購計劃，同時利用電子支付系統(EFT)完成貨款支付。通過技術升級，沃爾瑪的庫存周轉率大幅提高，還節省了大量的事務性作業成本，并降低了庫存。
通過這些措施，沃爾瑪在商品數量增加、品質提升的基礎上，做到了“天天低價”，不但引領了第二次零售業變革，也使自己成為了新的零售業巨頭。
沃爾瑪基于供應鏈整合管理的全 新零售 模式，為顧客帶來了更高品質的商品和更低的價格，從而重新定義了顧客的價值。
電商革命
1995年，Ebay、Amazon在美國成立;2003年，淘寶成立;2004年，京東商城上線。隨著互聯網大潮的來臨，零售業也開始了第三次變革，那就是電商革命。
在線銷售的形式突破了時空與地理位置的限制，并實現了更大范圍的比價效應。用戶可以隨時隨地通過電商渠道選購自己所需要的商品，并實現比傳統商超更低的價格，與此同時，物流業也隨著電子商務的火爆迅速崛起。
電商模式的核心在于平臺經濟，也就是通過建立平臺聯通商家與用戶，通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規模效益。
第三次零售業變革重新定義了用戶的購物習慣，同時也誕生了亞馬遜、京東、淘寶這樣的電子商務巨頭。
二、阿里的 新零售 模式并沒有重新定義顧客價值
從零售業三次變革的歷史中可以看出，零售模式的變革關鍵在于它是否可以重新定義顧客價值。
那么，此次馬云和阿里所謂的 新零售 模式又是如何定義顧客價值的呢?那就是：“隨時隨地多場景的新消費體驗”。
在這里，顧客價值的核心是“體驗”，是一種軟性心理價值訴求而非實物功能訴求，是個性化的、變動的而非標準化、固定范式的，所以需要通過隨時隨地和多場景來滿足。
“隨時隨地”意味著線上、線下要相互打通，物流倉儲要更加便捷高效。而“多場景”則既要包括線上、線下購物場景，也要包括線上、線下的體驗交流場景。
通過分析阿里巴巴現有平臺經濟模型我們發現，阿里的核心商業模式是以以零售為依托，以支付為入口打造基于雙邊市場的平臺經濟，從而通過管理商家和顧客這兩類雙邊用戶來獲得規模收益并打造購物社區。
阿里巴巴以零售為依托，支付寶為入口打造了一個支付平臺并免費提供給消費者使用，對其產生了一種聚攏效應。這時，消費者這個群體就對商家產生了價值，商家就有積極性加入到平臺上來，而阿里巴巴則趁機對商家收取較高的費用，來彌補消費者這一方使用平臺時所產生的運營成本。
而平臺經濟模式的一大特點則是“交叉外部性”。平臺上的消費者越多，商家加入平臺的興趣就越大;而隨著商家數量的不斷增多，消費者也越發的愿意來參加平臺的活動。這樣就形成了一個良性的正循環關系，因為消費者、商家這二者間的關系相互交叉同時又是網狀結構，所以，就是“交叉網絡外部性”。
這個理論不但可以解釋阿里巴巴的支付平臺經濟，還可以帶入線下商業環境中，解釋為什么商業地產越來越喜歡打造飯店、兒童樂園、購物、電影、超市為一體的綜合性商業中心。
正是由于阿里巴巴特有的平臺經濟特色，就導致它必須不停地引入更多的消費流量。也因此在BAT競爭激烈的大背景下，阿里不斷通過“雙12”線下購物節、“咻紅包、傳福氣”等系列活動來鞏固自己的雙邊用戶穩定性。
而此次與百聯的合作，無疑可以大大增加其支付平臺的商戶接入，完善其購物社區場景，從而基于“交叉網絡外部性”和“交叉補貼”的平臺經濟邏輯又可以帶來更多的顧客流量，進一步提升其平臺經濟規模，對后來者構建起規模壁壘。
但是其平臺經濟模型并無任何改變。因此從這一點來看，所謂 新零售 模式，其本質仍然是換了馬甲的平臺經濟模式。
三、阿里與百聯的合作僅僅是戰略聯盟的形式，未來注定會解體
前面我們提到， 新零售 模式的核心是提供給消費者“隨時隨地多場景的新消費體驗”。從這點來說，阿里的優勢在線上場景體驗，而百聯的優勢是線下場景體驗，互補性需求使雙方結成了戰略聯盟，并期待由此來加強各自的競爭優勢。
但是，戰略聯盟這種松散的合作方式，注定了雙方不能構成一個堅實的利益共同體，就好像當初轟轟烈烈的“騰百萬”大聯盟一樣，注定會解體。
從定義上講：戰略聯盟是指兩個或兩個以上企業為了實現特定的戰略目標，在保持自身獨立性的同時通過股權和非股權的方式建立的、介于市場交易和內部組織化交易之間的一種交易機制 與內部組織化交易的命令式等級交易性質和完全市場交易的平等協商特征不同，戰略聯盟具有組織的松散性、合作與競爭共存、行為的戰略性，地位的平等性，優勢的互補性和范圍的廣泛性等特征。
顯然，阿里和百聯的合作是符合這些特征的。正因為如此，雙方的合作注定是階段性的，不穩定的。一旦雙方競爭的一面加劇，或者地位不再平等，或一方互補優勢喪失，聯盟就會瓦解。
而此次聯盟的重心明顯要偏向于阿里一些。與百聯相比，阿里在大數據和互聯網技術方面的優勢要突出得多，從而使得雙方的戰略聯盟自然依附在阿里現有商業模式之上。
其結果要么是一方吃掉另一方，雙方交易轉化為靠命令秩序運轉的內部組織化交易;要么是各奔東西，雙方交易又還原成完全的市場交易，在平等協商基礎上展開殘酷競爭。
四、阿里所謂的 新零售 模式僅僅是BAT的游戲，其他人無法復制
通過上文的平臺經濟模式分析我們知道，打造這一模式需要兩個條件：
1. 平臺方必須有能力一手托著商家，一手拉住用戶
2. 平臺方必須有管理雙邊用戶的手段。
目前，中國能做到這一點的只有BAT三家：阿里的管理手段是支付;騰訊的管理手段是社交(目前又多了微信支付);百度的則是搜索。因此，BAT三家從本質上來講都是平臺經濟。
所以，中國只有百度、騰訊有能力全面復制馬云的 新零售 模式，京東做不到，蘇寧、國美更做不到。
在管理雙邊用戶的新手段沒有誕生之前， 新零售 模式仍然只是互聯網巨頭之間的游戲，很難被其他零售企業所復制。而站在巨頭游戲的角度來解析，與其說馬云的 新零售 模式是為了滿足顧客的新消費體驗，毋寧說是阿里應對騰訊小程序線下戰場的一次戰略反擊。
至于“騰百萬”為什么會失敗?這個跟平臺經濟的模式無關，跟他們的戰略聯盟結構有關。
整個騰百萬的交易結構中，萬達占比70%，騰訊、百度各占15%。其戰略聯盟的實質是萬達想借助百度、騰訊的平臺把自己的線下資源搬到線上。但是，管理雙邊用戶的流量入口跟手段在百度、騰訊手里，可萬達卻占據主導地位。所以，這種合作注定是要失敗的。
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本文來源： 阿里“新零售”難以掀起零售業變革
