探秘優秀標桿企業經營的道與術。3月31日，2017中國快消品零售公益大課在杭州國際博覽中心舉行。
　　課上， 樂城 股份總經理王衛做了“說透生鮮傳奇的經營法門”的演講。他表示，經營結果和方式無關，而是和專業、效率有關，要讓管理簡單到愚蠢的地步。
　　以下為王衛演講實錄摘要：
　　生鮮傳奇的基本理念
　　阿爾迪位置不好，商品不好，服務一般，員工工資也不高，但它是真正的實力派，核心在于阿爾迪的效率，真正讓管理簡單到愚蠢的地步，從此擁有巨大的成本優勢。
　　經營結果和方式無關，和專業、效率有關。生鮮傳奇的基本理念就是專業和效率。從第一家店起，生鮮傳奇就是一個了不起的業態。所有商業模式是效率的轉換，而不是美化的轉化。
　　此外，實體商業模式和經濟形勢關系不太，決定因素是人們生活起居方式。歐美有社區，因此大賣場發達;日本有街道，因此便利店發達;便利店在中國得不到很好的發展，和經濟關系不大，中國沒有社區，只有小區，中國需要自己的超市。
　　做一家有主張的企業
　　消費者永遠是對的，是個偽命題。不是所有人都是消費者。不要利用消費者的無知，而是幫助他們成熟，更不要縱容惡習。顧客不是上帝，遵守才有尊重。
　　此外，有主張的企業要建立獨特和獨有的經營理念，沒有重點就不會有特點。生鮮傳奇無論在顧客體驗、管理理論以及發展戰略上都有自己的獨到之處。
　　顧客體驗：離消費者更近，消費者更便捷，更直接;提供更少和更加有效率的商品，商品重新定位，構建消費場景;更加注重品質和價格。
　　管理理論：簡單到愚蠢的地步，做到前臺盈利。
　　發展戰略：可復制、可盈利、有業態的紅利、有巨大的發展空間。
　　生鮮傳奇的定位、定數、定品、定架、定價
　　定位：盒馬的定位是取代居民家里的冰箱，而生鮮傳奇的定位是解決居民的一日三餐，做社區廚房;做中國人的超市，解決消費需求點。中國小區人群具有非常大的趨同性，消費習慣也一致。消費者就在小區里面，也不需要大數據，離小區入口越近離消費者越近。正是這樣簡單直接的定位，還能更好地明確經營方式，更直接準確地接近目標。
　　定數：商業首先要有定數，然后才能不斷精研，而這絕非易事。商品的數量關系到場地的大小，然而只有確定了數量，才能將商品簡化。美國山姆會員店，好事多，面積數萬平方，品種數都控制在4000種，德國阿爾迪控制在1500種，美國的喬氏2000余種，日本的賣場控制在10000種。
　　定品：選品策略=品類管理≠銷售排名。生鮮傳奇的銷售管理是庫存管理。首先就是要搭建商品的完整性。例如，一碗鯽魚豆腐湯，你只有鯽魚，看似完成了一半，但對于整道菜而言，是永遠不可能完成的。正如你的店里有面粉，卻沒有酵母，你這簡直是在和顧客開玩笑。所以場景營造很重要。你要讓顧客在看到土豆的時候，想到酸辣土豆絲，然后相對應地配有辣椒、胡蘿卜絲、蒜泥等，這樣顧客才是方便便捷的選購。
　　定架：生鮮傳奇統一52節貨架，把整個貨架做成集群。
　　定價：大部分的消費者不可能不關注價格。很多精品超市就像貴婦，而生鮮傳奇就是要表演便宜，要做鄰家女孩，讓顧客愿意接近。門店要漂亮，但不能讓顧客覺得商品貴。因此，生鮮傳奇的商品現款買斷、自營，八成商品價格低于任何一家網站，也低于周邊大賣場。
如何讓管理簡單到愚蠢的地步
　　庫存優先：要變關注銷售為關注庫存，解決好庫存就是預置了銷售、控制好了周轉。
增加就是犯罪：我們的每一種增加都要有罪惡感。不斷做減法，不能影響效率。
　　顧客場景：我們需要場景，我們要立足于一頓飯。
　　標準份/半成品：這是方向。
　　商品的開發者：引導消費者，解決他們的痛點。大量開發動銷快的自有品牌。
生鮮傳奇的商業模型
　　選址：貼近小區主入口；
　　店面：800平米以下，主力店300平米；
　　商品：生鮮等高頻購買的商品；
　　定位：大眾消費，價格殺手；
　　利潤：綜合成本更低；
　　發展：高度標準化，尤其是生鮮標準化。

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