本文提供了一個(gè)理解亞馬遜業(yè)務(wù)的視角，無(wú)論是AWS業(yè)務(wù)，還是Prime業(yè)務(wù)都有一個(gè)特質(zhì)——從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，而且這些購(gòu)買亞馬遜相應(yīng)業(yè)務(wù)的顧客，可以通過(guò)亞馬遜的服務(wù)去支撐其自身業(yè)務(wù)的發(fā)展。

　　2006年，當(dāng)蘋(píng)果造iPhone僅僅是一個(gè)謠言時(shí)，Palm（注：一款掌上電腦，2012年被惠普收購(gòu)）的首席執(zhí)行官Ed Colligan被問(wèn)到，對(duì)這款產(chǎn)品是否感到擔(dān)心，他說(shuō)：

　　Palm在個(gè)人手持設(shè)備領(lǐng)域里學(xué)習(xí)和奮斗了很多年，就是為了弄清楚如何制作一部像樣的手機(jī)。而電腦生產(chǎn)商們搞不清楚這些，他們介入不了這個(gè)領(lǐng)域。

　　“如果蘋(píng)果真的把iPhone帶到市場(chǎng)上，那該怎么辦?”Colligan回答道，這款產(chǎn)品可能會(huì)采用WiFi技術(shù)，并通過(guò)蘋(píng)果線下商店進(jìn)行分銷，而不是通過(guò)Verizon和Cingular這樣的通信運(yùn)營(yíng)商。

　　在亞馬遜上周五宣布以137億美元收購(gòu) 全食超市 之后，我想起了這句話。畢竟，直到兩年前， 全食超市 的創(chuàng)始人兼CEOMackey還預(yù)言，食品零售商們將會(huì)令亞馬遜遭遇零售領(lǐng)域的“滑鐵盧”。

　　相比于Colligan對(duì)iPhone產(chǎn)品的錯(cuò)誤預(yù)期，Mackey的失誤更大。因?yàn)榍罢呱a(chǎn)的產(chǎn)品只因iPhone的出現(xiàn)變成了毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，而后者則直接被亞馬遜收購(gòu)，成為了貝佐斯的員工。

　　Colligan和Mackey的相似之處在于，他們都做了錯(cuò)誤的預(yù)判，錯(cuò)誤的理解了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。

　　蘋(píng)果打造iPhone的目標(biāo)不是打造一款手機(jī)而是建立一個(gè)更便捷的個(gè)人電腦，他們的策略并不是將通話功能添加到iPhone當(dāng)中，而是將PC的一些功能簡(jiǎn)化為一個(gè)個(gè)APP應(yīng)用，搭載在iPhone中。蘋(píng)果也不希望通過(guò)運(yùn)營(yíng)商去接觸消費(fèi)者，而是希望通過(guò)手機(jī)去連接用戶。

　　Mackey對(duì)亞馬遜的錯(cuò)誤認(rèn)知所帶來(lái)的影響就更深遠(yuǎn)了，盡管iPhone可能是有史以來(lái)最成功的產(chǎn)品，但亞馬遜和貝佐斯卻把目光放在了成為有史以來(lái)最具影響力的公司上。從這個(gè)目標(biāo)出發(fā)，這次收購(gòu)是有深遠(yuǎn)意義的。

　　亞馬遜以客戶為中心的企業(yè)愿景

　　如果你不了解一家企業(yè)的目標(biāo)，又怎會(huì)了解它制定的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。不幸的是，很多野心勃勃的公司，它們的企業(yè)戰(zhàn)略并不似最初制定的那樣。以亞馬遜為例，該公司在1997年的S-1文件中如此表達(dá)企業(yè)的愿景：

　　亞馬遜是一家聚焦于產(chǎn)品和服務(wù)尤其是圖書(shū)類產(chǎn)品的在線零售商。

　　即便當(dāng)時(shí)有人能夠認(rèn)同亞馬遜在線售書(shū)的目標(biāo)，也很難想象它會(huì)成為全品類的在線零售商。

　　短短幾年內(nèi)，亞馬遜更新了反映該公司在電子商務(wù)領(lǐng)域野心的企業(yè)使命：

　　我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司，建立一家用戶可以在網(wǎng)上購(gòu)買到所有他想要的產(chǎn)品的公司。

　　在網(wǎng)上購(gòu)買到用戶想要購(gòu)買到的一切產(chǎn)品的定位是相當(dāng)寬泛的，幾年后亞馬遜推出的AWS網(wǎng)絡(luò)服務(wù)表明了這種寬泛性。所以，幾年前亞馬遜將其宣稱的目標(biāo)降到了第一個(gè)條款，既我們尋求成為地球上最以客戶為中心的公司。

　　這是Mackey犯的錯(cuò)誤，盡管他正確地理解亞馬遜將盡一切可能贏得食品消費(fèi)品領(lǐng)域的爭(zhēng)奪戰(zhàn)——因?yàn)檫@一類別占了用戶消費(fèi)支出約20%的比例。但他認(rèn)為亞馬遜在這一領(lǐng)域的努力將僅限于電子商務(wù)。然而，電子商務(wù)僅是一種策略，事實(shí)上，當(dāng)談到亞馬遜目前的做法時(shí)，Mackey甚至都沒(méi)有提到戰(zhàn)略。

　　食品生鮮產(chǎn)品對(duì)亞馬遜的戰(zhàn)略作用

　　亞馬遜有幾個(gè)不同方向的業(yè)務(wù)構(gòu)成。企業(yè)服務(wù)方面的關(guān)鍵是AWS：如果企業(yè)愿意在公有云上建立一個(gè)聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，并且如果所有行業(yè)的業(yè)務(wù)都愿意成為支持互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)，那么AWS就有可能在所有業(yè)務(wù)活動(dòng)中分得一份。

　　在消費(fèi)服務(wù)方面，是亞馬遜的Prime服務(wù)。盡管亞馬遜長(zhǎng)期以來(lái)一直在追求零售主導(dǎo)的策略——產(chǎn)品的低價(jià)優(yōu)勢(shì)和更多商品的選擇。但單靠這些因素很難建立可持續(xù)的差異化。畢竟，用戶在其他在線零售商那里購(gòu)買商品，也只是需要點(diǎn)擊一下鼠標(biāo)。

　　Prime服務(wù)的亮點(diǎn)在于，它令消費(fèi)者更依賴亞馬遜的低價(jià)、便捷服務(wù)。比如商品能夠在兩天內(nèi)送達(dá)，甚至更快。再加上會(huì)員費(fèi)用的沉沒(méi)成本支出，既然付出了99美元的會(huì)員費(fèi)，為什么還要去找別的零售商?亞馬遜已經(jīng)在消費(fèi)品領(lǐng)域建立了一條強(qiáng)大的護(hù)城河，它并不僅僅依賴于最低的價(jià)格，因?yàn)镻rime用戶甚至都懶得去查價(jià)格。

　　這也就是食品零售品類為什么會(huì)是對(duì)亞馬遜非常重要的戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)，因?yàn)樗粌H占消費(fèi)者購(gòu)買商品的20%比例，也是維持Prime會(huì)員持久及使用粘性的好機(jī)會(huì)。這是亞馬遜在食品零售領(lǐng)域如此堅(jiān)定的原因。

　　亞馬遜在十年前就推出了Amazon fresh服務(wù)，不像亞馬遜其他實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目一樣，Amazon fresh持續(xù)獲得資金支持，也時(shí)常有關(guān)于它要收購(gòu)一些便利店及超市的傳聞。可見(jiàn)，亞馬遜在食品零售品類的戰(zhàn)略是一直就有的，只是沒(méi)有想出正確的戰(zhàn)術(shù)而已。

　　生鮮產(chǎn)品為什么不像書(shū)籍那樣易征服

　　為什么線下超市不像亞馬遜推出的圖書(shū)業(yè)務(wù)那樣容易征服。因?yàn)闀?shū)籍的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)體書(shū)店的數(shù)量，這意味著書(shū)籍在線零售商可以在書(shū)籍的品類上勝出，提供豐富的書(shū)籍品類SKU。

　　當(dāng)你訂購(gòu)一本書(shū)時(shí)，你確切知道你得到的是什么書(shū)，在亞馬遜上買一本書(shū)和在當(dāng)?shù)貢?shū)店買一本書(shū)是一樣的。

　　但是食品及生鮮產(chǎn)品的質(zhì)量卻是有差別的，不同商超銷售的品質(zhì)會(huì)有所不同，更何況生鮮產(chǎn)品還容易腐爛。

　　書(shū)籍可以無(wú)限期地儲(chǔ)存在一個(gè)集中的倉(cāng)庫(kù)中，但是食品及生鮮產(chǎn)品只能在有限的時(shí)間內(nèi)儲(chǔ)存，并且產(chǎn)品品質(zhì)在運(yùn)輸過(guò)程中還會(huì)有所降低。

　　全食食品CEOMackey當(dāng)然知道這些，為了競(jìng)爭(zhēng)AmazonFresh需要存儲(chǔ)很多易腐物品，這意味著AmazonFresh是高成本的零售商。而且，考慮到食品消費(fèi)品的固有性質(zhì)，需要在城市范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模，而不是全國(guó)范圍。

　　但，亞馬遜收購(gòu) 全食超市 則從根本上解決了這個(gè)問(wèn)題。

　　尋找雙贏用戶，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益

　　去年在《亞馬遜稅》的文章中，我解釋了亞馬遜的不同業(yè)務(wù)，比如AWS和Prime。兩者在概念層面上比你想象的要更相似，而且這些概念都根植于亞馬遜自身的結(jié)構(gòu)中。

　　最好的例子是AWS，它將服務(wù)器功能作為“基元”，為開(kāi)發(fā)人員提供了最大限度的靈活性。

　　“基元”模型模塊化了Amazon的基礎(chǔ)設(shè)施，有效地將原始數(shù)據(jù)中心組件轉(zhuǎn)換為存儲(chǔ)、計(jì)算、數(shù)據(jù)庫(kù)等，這些都可以在特定的基礎(chǔ)上使用，不僅是亞馬遜的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，也包括外部開(kāi)發(fā)人員:

　　AWS業(yè)務(wù)的幾個(gè)關(guān)鍵特點(diǎn):

　　AWS擁有龐大的固定成本，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益巨大；

　　構(gòu)建AWS的成本是合理的，因?yàn)樗?ldquo;雙贏用戶”模式類似亞馬遜的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　AWS對(duì)“基元”的關(guān)注意味著，亞馬遜可以將其賣給亞馬遜以外的開(kāi)發(fā)者，從而擴(kuò)大其規(guī)模，并擴(kuò)大AWS的護(hù)城河。

　　這最后一點(diǎn)是一個(gè)雙贏的局面:開(kāi)發(fā)者可以獲得企業(yè)級(jí)的計(jì)算資源，而無(wú)需預(yù)先投資;同時(shí)，亞馬遜將會(huì)獲得更大的規(guī)模，為它的用戶提供更好的產(chǎn)品。

　　正如我在那篇文章中所描述的，AWS業(yè)務(wù)是同亞馬遜網(wǎng)站完全相同的業(yè)務(wù)框架。

　　Prime會(huì)員服務(wù)則代表著價(jià)格優(yōu)勢(shì)和體驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，它最終會(huì)演變成這樣的服務(wù)：

　　電子商務(wù)的物流配送業(yè)務(wù)會(huì)帶來(lái)巨大的固定成本，但是它從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益很大。亞馬遜配送中心的建設(shè)成本是合理的，因?yàn)樗?ldquo;雙贏用戶”模式類似亞馬遜的電子商務(wù)業(yè)務(wù)。

　　最后一點(diǎn)似乎很奇怪，但事實(shí)上亞馬遜40%的銷售額是由第三方商家銷售的，這意味著他們的商品被儲(chǔ)存在亞馬遜的物流中心，并被Prime服務(wù)覆蓋。這增加了亞馬遜物流中心的規(guī)模，增加了Prime的價(jià)值，并加深了亞馬遜的護(hù)城河。

　　正如我在這篇文章中提到的，你可以看到物流方面類似的努力:亞馬遜正在打造一個(gè)配送網(wǎng)絡(luò)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，物流服務(wù)將會(huì)被作為一個(gè)平臺(tái)公開(kāi)。

　　然而，這是亞馬遜AmazonFresh業(yè)務(wù)所缺少的，沒(méi)有雙贏用戶。如果不按這樣的模式發(fā)展，并且考慮到食品消費(fèi)品的種種限制，那么AmazonFresh注定要成為一個(gè)小規(guī)模公司。

　　 全食超市 是亞馬遜的顧客而非零售商
　　

　　從外部來(lái)看，亞馬遜似乎在收購(gòu)一家零售商。不過(guò)，事實(shí)是，亞馬遜正在購(gòu)買一名顧客——這是一位雙贏顧客，這將令A(yù)mazonFresh的食品零售業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大。這是理解亞馬遜購(gòu)買 全食超市 的關(guān)鍵。

　　今天，所有進(jìn)入 全食超市 的物流都是為了儲(chǔ)存實(shí)體貨物，整個(gè)操作都是整合的。希望亞馬遜在接下來(lái)的幾年里做的是將整個(gè)食品供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N基于類似云業(yè)務(wù)“基元”的服務(wù)體系結(jié)構(gòu)：按照肉類、水果、蔬菜、烘焙食品和非易腐食品的分類，提供“基元”物流服務(wù)。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，實(shí)體食品超市將只是AmazonFresh服務(wù)的顧客之一：顯然，送貨上門服務(wù)將是另一個(gè)，而且它將比Instacart這樣的公司要高效得多，因?yàn)樗噲D在 全食超市 的現(xiàn)有集成模式上層層疊加。

　　同時(shí)我懷疑亞馬遜的野心還在進(jìn)一步擴(kuò)大：AmazonFresh服務(wù)也將有機(jī)會(huì)開(kāi)始供應(yīng)餐食。這是AWS的模式，也就是說(shuō)它是亞馬遜的模式，但就像AWS一樣，AmazonFresh盈利能力的關(guān)鍵是讓雙贏客戶能夠利用其服務(wù)來(lái)搭建其自身的業(yè)務(wù)。

　　我在一開(kāi)始就說(shuō)，Mackey錯(cuò)誤地理解了亞馬遜的目標(biāo)、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，盡管這是真的，但更大的錯(cuò)誤是誤解了亞馬遜本身：亞馬遜不希望成為一個(gè)零售商，而且該公司也不是一個(gè)零售商。在其核心，亞馬遜是一個(gè)服務(wù)提供商，它可以按規(guī)模對(duì)服務(wù)進(jìn)行支持和保護(hù)。

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本文來(lái)源： 亞馬遜收購(gòu)全食超市的真正價(jià)值在哪里？