據(jù)了解，目前中小超市的人力資源緊缺成為了一種普遍現(xiàn)象．無論是普通的理貨員還是中高層管理人員都全面緊缺．從行業(yè)比較來看，同是服務(wù)業(yè)超市員工工資不能同酒店、專賣店、美容美發(fā)等業(yè)態(tài)比，凡是素質(zhì)相對好一點的絕不進工作相對辛苦的超市，工廠雖然工作較單調(diào)但工資比超市高，而從中小超市本身來講，大規(guī)模提高工資又是不現(xiàn)實的．因此，中小超市的 人才 招聘相當(dāng)?shù)膶擂魏蜔o奈．超市的競爭最終的決定因素一定是 人才 的競爭，大多數(shù)老板頭痛兩件事：一是公司沒 人才 ，二是有 人才 留不住．那么作為中小超市如何做好人力資源工作，招好人、留住人呢？
首先講招好人，對于中小超市來講，一定要有一個同公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源規(guī)劃．分清楚各崗位的現(xiàn)有配置，計劃配置和儲備配置．綜合以上因素，制定現(xiàn)階段人力資源招聘計劃．按照該計劃先內(nèi)部公開競爭上崗，后外部招聘，從而給現(xiàn)有人員一個成長、晉升的機會．這也是＂留住人＂的舉措之一．當(dāng)然也是通過內(nèi)部培養(yǎng)來解決人力資源問題的方法之一．這里主要分析如何從外部招好人．
一， 廣進嚴升．俗話說＂相馬不如賽馬＂，對于應(yīng)聘者，其提交的書面資料只能做參考而已，面對面的溝通也只能是簡單的表面印象，招聘時可以從寬予以采信．但明確告之，公司最終是以事實說話，如果應(yīng)聘者可以自信適任應(yīng)聘的崗位，那么經(jīng)過試用合格后會獲公司任用，否則只能解除勞動關(guān)系，請其三思．也可以建議其應(yīng)聘下一級職位作為公司 人才 的一種儲備，一旦勞資雙方深入了解后，能力適任很快就會得到提升．經(jīng)過實踐證明此法可行．
二， 員工與公司目標(biāo)一致．充分了解應(yīng)聘者的簡歷與其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，雙方坦誠分析目前應(yīng)聘的這個崗位在其職業(yè)生涯規(guī)劃中的位置和時間點是否吻合．或者協(xié)同其調(diào)整和完善規(guī)劃．比如目前的工資待遇可能同其期望不對等，但隨著個人進步和企業(yè)的進一步發(fā)展未來的職位和收入是可以預(yù)見的，可能比其它行業(yè)有更大的空間．也有可能為其個人創(chuàng)業(yè)提供一個較好的經(jīng)驗與資本的積累．只有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃同公司的人力資源規(guī)劃一致，員工才能安心工作，效率才有可能發(fā)揮到極致．
三， 著眼長遠．超市的入行門檻不高，員工只要具備一定的知識水平加上個人的興趣與努力、肯吃苦，成就一段事業(yè)是可能的．沃爾瑪在美國招聘員工只要求相當(dāng)如中國高中畢業(yè)的水平即可，它的很多管理骨干來自普通員工．其中高層管理幾乎全部依靠內(nèi)部培養(yǎng)、提拔．作為中小超市招聘不要＂唯學(xué)歷論＂，學(xué)歷只能代表過去學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，不能代表學(xué)問更不能代表解決問題的能力．因此中小超市不應(yīng)該 人才 ＂高消費＂，同時也不可能 人才 ＂高消費＂，因為有好的學(xué)歷，眼高手低者一旦有更好的機會馬上離你而去．大公司、高福利行業(yè)不歡迎的人力資源正是我們的選項．從基層員工成長起來的 人才 才能與企業(yè)＂同甘共苦＂，才是組成自己的核心團隊的基礎(chǔ)．
四， 伺機挖角．平時在正常的社交中保持與同行中各類人員的良性互動廣交朋友，在合理、合法的前提下從同行引進我們需要的 人才 ．應(yīng)該是公司老總和ＨＲ們應(yīng)該注重和考慮的．當(dāng)然，這里不應(yīng)該包括非法刺探情報和惡意的拆臺．針對挖來的＂角＂也要綜合的分析，如果是單純靠高薪的吸引而來，那么終有一日也會因更高的高薪引誘離你而去．如何以事業(yè)留人，可能是在挖角之前就應(yīng)該做好雙方溝通的．如果我們也只是在一個時期內(nèi)需要這位＂角＂，那就另當(dāng)別論了．
五， 注重宣導(dǎo)．充滿光明的企業(yè)發(fā)展前景，良好的企業(yè)文化，充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)等等都是贏得＂千里馬＂的關(guān)鍵．這就要求我們做好本企業(yè)的正面宣傳，有時也許一張老總同員工聚餐的照片或是一封公司給員工家里寄的節(jié)日慰問信就可以讓應(yīng)聘者動心．
從另一方面看，從外部招聘到了 人才 如果留不住，天天都有人離職同樣也無法解決公司的人力資源問題．很多中小超市的老總們經(jīng)常感嘆：我們對員工不培訓(xùn)的話不能滿足工作的要求，培訓(xùn)的話等員工熟悉和掌握工作技能了馬上又成了競爭店的人——跳槽了．這就是如何解決留住人的問題，以下幾點愿供大家參考之．
一，情感留人，給員工以家的感覺．中小超市作為一家企業(yè)，面對激烈的市場競爭在經(jīng)營管理過程中，一定要象軍隊一樣令行禁止．一個團結(jié)的，有戰(zhàn)斗力的集體才能在老總的帶領(lǐng)下沖鋒陷陣、攻城掠池，逐步發(fā)展壯大．這就要求員工在工作中，認真履行職責(zé)一絲不茍．那么，在生活上如何讓員工對公司有一種家的感覺則是公司管理層應(yīng)該予以重視的．某日，門店早班時間以過，理貨員張某在規(guī)定上班時間3分鐘后才趕到崗位上班．張某是工齡二年以上的老員工，平常工作認真負責(zé)，多次被評為門店月度優(yōu)秀員工和季度優(yōu)秀員工，很少的有遲到現(xiàn)象．原來，他家老母親今晨突發(fā)疾病而家里只有他一人在母親身邊（他有一個哥哥在外地服役）．他是送母親上醫(yī)院后，再緊急趕來上班的．他知道公司規(guī)定，除員工本人生病外，一律杜絕電話請假的，因此遲到了．了解情況后，店長讓其返回醫(yī)院去照顧母親，并告訴他按照公司制度要接收遲到的處罰－－扣兩分考評．店長下班后帶著禮品也趕到醫(yī)院看望張某的母親．在醫(yī)院，店長了解到張某正在為住院費還差一千多元而發(fā)愁．隨即返店召開員工大會，向大家征求意見，員工們你十元我二十元集合一起有二千多元．然后由店長和幾名員工代表將錢送到醫(yī)院，讓張某的母親及時做了手術(shù)，轉(zhuǎn)危為安．事后，全公司就此事開展大討論：張某遲到事出有因，為何要被扣分？最后，大家形成一致意見：公司是一個集體，面對工作，它就是＂軍隊＂，要有鐵的紀(jì)律才能保證戰(zhàn)無不勝．執(zhí)行紀(jì)律不能有絲毫例外，否則將導(dǎo)致＂軍隊＂全面的潰敗；面對生活，公司是一個＂家＂，既然是家那么工作以外，員工之間在下班后就是兄弟、姊妹．誰有困難就是大家的困難，一定要相互幫助．同時，公司也可以是＂學(xué)校＂，每一位員工在公司工作，一定要有進步，如果沒有進步那就是其上一級主管的責(zé)任．一旦員工認可了公司的上述三重身分定位，是不會隨便離＂家＂出走的．也不會隨意離開一家能提高他的知識和技能＂學(xué)校＂．何況隨著能力的提高，個人待遇也會不斷提高．（未完待續(xù)）
首先講招好人，對于中小超市來講，一定要有一個同公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相配套的人力資源規(guī)劃．分清楚各崗位的現(xiàn)有配置，計劃配置和儲備配置．綜合以上因素，制定現(xiàn)階段人力資源招聘計劃．按照該計劃先內(nèi)部公開競爭上崗，后外部招聘，從而給現(xiàn)有人員一個成長、晉升的機會．這也是＂留住人＂的舉措之一．當(dāng)然也是通過內(nèi)部培養(yǎng)來解決人力資源問題的方法之一．這里主要分析如何從外部招好人．
一， 廣進嚴升．俗話說＂相馬不如賽馬＂，對于應(yīng)聘者，其提交的書面資料只能做參考而已，面對面的溝通也只能是簡單的表面印象，招聘時可以從寬予以采信．但明確告之，公司最終是以事實說話，如果應(yīng)聘者可以自信適任應(yīng)聘的崗位，那么經(jīng)過試用合格后會獲公司任用，否則只能解除勞動關(guān)系，請其三思．也可以建議其應(yīng)聘下一級職位作為公司 人才 的一種儲備，一旦勞資雙方深入了解后，能力適任很快就會得到提升．經(jīng)過實踐證明此法可行．
二， 員工與公司目標(biāo)一致．充分了解應(yīng)聘者的簡歷與其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，雙方坦誠分析目前應(yīng)聘的這個崗位在其職業(yè)生涯規(guī)劃中的位置和時間點是否吻合．或者協(xié)同其調(diào)整和完善規(guī)劃．比如目前的工資待遇可能同其期望不對等，但隨著個人進步和企業(yè)的進一步發(fā)展未來的職位和收入是可以預(yù)見的，可能比其它行業(yè)有更大的空間．也有可能為其個人創(chuàng)業(yè)提供一個較好的經(jīng)驗與資本的積累．只有員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃同公司的人力資源規(guī)劃一致，員工才能安心工作，效率才有可能發(fā)揮到極致．
三， 著眼長遠．超市的入行門檻不高，員工只要具備一定的知識水平加上個人的興趣與努力、肯吃苦，成就一段事業(yè)是可能的．沃爾瑪在美國招聘員工只要求相當(dāng)如中國高中畢業(yè)的水平即可，它的很多管理骨干來自普通員工．其中高層管理幾乎全部依靠內(nèi)部培養(yǎng)、提拔．作為中小超市招聘不要＂唯學(xué)歷論＂，學(xué)歷只能代表過去學(xué)習(xí)的經(jīng)歷，不能代表學(xué)問更不能代表解決問題的能力．因此中小超市不應(yīng)該 人才 ＂高消費＂，同時也不可能 人才 ＂高消費＂，因為有好的學(xué)歷，眼高手低者一旦有更好的機會馬上離你而去．大公司、高福利行業(yè)不歡迎的人力資源正是我們的選項．從基層員工成長起來的 人才 才能與企業(yè)＂同甘共苦＂，才是組成自己的核心團隊的基礎(chǔ)．
四， 伺機挖角．平時在正常的社交中保持與同行中各類人員的良性互動廣交朋友，在合理、合法的前提下從同行引進我們需要的 人才 ．應(yīng)該是公司老總和ＨＲ們應(yīng)該注重和考慮的．當(dāng)然，這里不應(yīng)該包括非法刺探情報和惡意的拆臺．針對挖來的＂角＂也要綜合的分析，如果是單純靠高薪的吸引而來，那么終有一日也會因更高的高薪引誘離你而去．如何以事業(yè)留人，可能是在挖角之前就應(yīng)該做好雙方溝通的．如果我們也只是在一個時期內(nèi)需要這位＂角＂，那就另當(dāng)別論了．
五， 注重宣導(dǎo)．充滿光明的企業(yè)發(fā)展前景，良好的企業(yè)文化，充滿人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)等等都是贏得＂千里馬＂的關(guān)鍵．這就要求我們做好本企業(yè)的正面宣傳，有時也許一張老總同員工聚餐的照片或是一封公司給員工家里寄的節(jié)日慰問信就可以讓應(yīng)聘者動心．
從另一方面看，從外部招聘到了 人才 如果留不住，天天都有人離職同樣也無法解決公司的人力資源問題．很多中小超市的老總們經(jīng)常感嘆：我們對員工不培訓(xùn)的話不能滿足工作的要求，培訓(xùn)的話等員工熟悉和掌握工作技能了馬上又成了競爭店的人——跳槽了．這就是如何解決留住人的問題，以下幾點愿供大家參考之．
一，情感留人，給員工以家的感覺．中小超市作為一家企業(yè)，面對激烈的市場競爭在經(jīng)營管理過程中，一定要象軍隊一樣令行禁止．一個團結(jié)的，有戰(zhàn)斗力的集體才能在老總的帶領(lǐng)下沖鋒陷陣、攻城掠池，逐步發(fā)展壯大．這就要求員工在工作中，認真履行職責(zé)一絲不茍．那么，在生活上如何讓員工對公司有一種家的感覺則是公司管理層應(yīng)該予以重視的．某日，門店早班時間以過，理貨員張某在規(guī)定上班時間3分鐘后才趕到崗位上班．張某是工齡二年以上的老員工，平常工作認真負責(zé)，多次被評為門店月度優(yōu)秀員工和季度優(yōu)秀員工，很少的有遲到現(xiàn)象．原來，他家老母親今晨突發(fā)疾病而家里只有他一人在母親身邊（他有一個哥哥在外地服役）．他是送母親上醫(yī)院后，再緊急趕來上班的．他知道公司規(guī)定，除員工本人生病外，一律杜絕電話請假的，因此遲到了．了解情況后，店長讓其返回醫(yī)院去照顧母親，并告訴他按照公司制度要接收遲到的處罰－－扣兩分考評．店長下班后帶著禮品也趕到醫(yī)院看望張某的母親．在醫(yī)院，店長了解到張某正在為住院費還差一千多元而發(fā)愁．隨即返店召開員工大會，向大家征求意見，員工們你十元我二十元集合一起有二千多元．然后由店長和幾名員工代表將錢送到醫(yī)院，讓張某的母親及時做了手術(shù)，轉(zhuǎn)危為安．事后，全公司就此事開展大討論：張某遲到事出有因，為何要被扣分？最后，大家形成一致意見：公司是一個集體，面對工作，它就是＂軍隊＂，要有鐵的紀(jì)律才能保證戰(zhàn)無不勝．執(zhí)行紀(jì)律不能有絲毫例外，否則將導(dǎo)致＂軍隊＂全面的潰敗；面對生活，公司是一個＂家＂，既然是家那么工作以外，員工之間在下班后就是兄弟、姊妹．誰有困難就是大家的困難，一定要相互幫助．同時，公司也可以是＂學(xué)校＂，每一位員工在公司工作，一定要有進步，如果沒有進步那就是其上一級主管的責(zé)任．一旦員工認可了公司的上述三重身分定位，是不會隨便離＂家＂出走的．也不會隨意離開一家能提高他的知識和技能＂學(xué)校＂．何況隨著能力的提高，個人待遇也會不斷提高．（未完待續(xù)）
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本文來源： 中小超市如何招好人、留住人（一）
