張老板這幾天急得象熱鍋上的螞蟻，本來三十七、八度的高溫就夠讓人心煩意亂了，這一擋子事又拖了好久解決不了，張老板感覺胸悶氣短頭發暈，平常沒有的毛病好象一下子都冒出來了。什么事這么煩心啊？原來是他才接的幾支新品在A系統申報了快二十天還沒通過，遲遲不能進場銷售。天氣是一天比一天熱，別人心煩，做飲料生意的張老板應該高興才對，高溫酷暑對做飲料生意的人可是賺錢的黃金季節。張老板在四月份的糖酒會上看中了幾支功能性的飲料，準備在夏天大干一場，熱賣一把，可是銷量占據整個地區一半以上A系統卻遲遲進不了新品，張老板感覺每天的太陽都在烘烤自己的心。
這不已經連續親自到A系統的采購部跑了一個星期了，采購經理也見了，還是那句話：“還在審，別著急。”能不急嗎？晚一天就少一天的銷量，那可是白花花的銀子呀，心疼啊。張老板天天跑，每天打電話，終于一個采購助理悄悄對他說：“張老板，看你這樣子真是不好意思。其實我們審新品根本不用那么久。跟你同時申報的海宏公司的幾支匯源新品三天就下來了。主要原因是海宏公司是我們的重要供應商，享受綠色通道的優先快速政策。不過，這一點是公司規定的，我們個人也幫不上你什么忙。”張老板這才明白自己為什么會一直遭遇新品阻礙了，原來自己不是A系統的主要供應商，好政策都給了別人。盡管自己這幾支新品在批發和傳統渠道的銷量比匯源要大，可還是進不了A系統。看樣子，要使自己的待遇提升，得想辦法獲得“重要供應商”的名份，才能有好的政策與支持，才能把生意做大做好。可是怎樣才能成為 大賣場 的重要供應商呢？張老板陷入了冪思苦想：我為什么不是重要供應商？我怎樣才能成為主要供應商？
其實，張老板困惑的“重要供應商”問題并不是一個陌生的話題，廠方及經銷商對零售終端有“KA”與“普通”的級別劃分，以便于實施和給予不同的管理政策。那么，賣場對供應商的等級劃分也是自然而然的。這世界上，在任何一個競爭的領域本來就是沒有平等的，地位只有靠實力去爭取。地位的差異導致待遇的不同，這也是基于有限資源的最有效利用而產生的。于賣場而言，對供應商的等級劃分是其優化贏利模式的一種手段和方法，而這種手段實施的核心點就是“供應商貢獻度”，下面我們就從幾個方面來剖析這個話題：
首先，我們要清楚賣場為什么要進行供應商的級別劃分，前面說過，競爭領域沒有平等。那這個差異化實際上是來自于當事者本身的，賣場是基于自身的贏利需求而進行各項資源的調配管理的，其中“供應商”是最重要的一塊，也是利潤的源頭。20/80原則是自然的法則，運用在供應商管理中也是非常正確的，20%的廠商貢獻了80%的業績和利潤，自然就是賣場的主要供應商。他們是賣場生存和發展的保障。對供應商的級別劃分將有助于實現賣場資源的最有效運用，將各種經營數據的組合調配至最適當，也能獲得最大化的利益組合。因此，賣場對供應商的級別劃分是非常重視的。一般來講，在供應商的級別劃分上會參考的因素有：產品組合、利潤貢獻、形象影響度，可持續性能力等指標。透過供應商各種指標考核而產生的供應商級別劃分有兩種模式：產品類級別和戰略類級別。前一種級別側重于產品結構和利潤貢獻，后一種結構偏重于企業形象和戰略聯盟關系的建立。前一種級別是基礎，容易復制和模仿，而后一種級別則是帶有企業特色的，例如一個典型的例子就是“OEM”自有品牌廠商的開發，它的特點就是不易復制，賣場對其掌控度更高。在這里我們重點談談第一種供應商級別劃分模式：產品類級別。
要想成為重要供應商就必須清楚了解賣場對供應商的劃分，通常，賣場會將供應商分為A、B、C三級，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應商(A級)，50%的稱為較重要供應商（B級），另外的30%的供應商稱為可選擇性供應商（C級）。在具體劃分的時候，考慮的指標參考值包括：
1、產品組合。這是最基本的條件之一，包括產品的品牌性、銷售業績、產品銷售毛利或者是富有當地特色的特產類，而且在代理規模和級別上是地區內最高的，比如，任何一個地區的“金龍魚”食用油的代理商都會是A級供應商，一方面是由其品牌影響力決定的，另一方面是擁有一級品牌的供應商都有不菲的資金實力，這一點也是賣場看中的。在任何時候，賣場都會歡迎最好的商品和最有實力的合作商。因為最好的商品有最大的量有最大化的銷售利潤，而最有實力的供應商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯系下，最講究的當然是門當戶對。
2、利潤貢獻。做生意嘛，說白了就兩個字“賺錢”，所以賣場會將供應商的利潤貢獻能力看得很重要。這個利潤貢獻不僅僅只是“銷售毛利”，它包括一切可以創造收益的部分：費用投入、返利、促銷支持、合同條款等等。如果銷售毛利低了，沒關系，只要你費用投入多，返點高，綜合毛利達到賣場要的也不影響你成為重要供應商。
3、特別指標。除了以上兩點基本考量點之外，賣場還會根據一些地域或產品等特殊需求而設立特別指標。比如針對必須要販賣的那些商品。海達公司是一家規模一般的公司，可是在當地卻是52度五糧液唯一的代理商，除了這一支單品，其余的商品都是名不見經傳的，但是在當地沒有一家賣場不把它當作重要供應商，不然你就沒有52度五糧液這支暢銷品賣，更可怕的是就算你利用全國連鎖的優勢竄貨過來也不行，因為他的價格比你拿的更低。在目前的中國，特別是在傳統商品領域這種現象不少見。另外，現在國內的市場化、標準化管理還不健全不透明，中國式的人情還威力甚大，特別是職能部門的裙帶公司，通常會享受不一樣的待遇。你敢說在生鮮部門有幾個賣場會把食品衛生防疫檢查所的裙帶公司定為C級廠商嗎？賣場可不愿意天天被傳達寫檢查上報紙曝光。做生意開門就要見財，當然和氣才能生財嘛，要想和氣就不要自己惹麻煩上身吧。
我們清楚，賣場對供應商的等級劃分是為了保障利潤最大化，這就要透過資源的合理運用來實現。通常，賣場會將資源向A級重要供應商傾斜（除了政策性的制裁之外）。這些支持包括如下方面：
1、結帳的優先。A級重要供應商的商品創造賣場大部分的業績和銷貨毛利，這一塊是賣場經營的基本保障，而結帳是供應商最在意的，所以賣場會優先保障A類供應商的貨款結算。因為賣場不想遭受重要商品缺貨的損失。
2、新品申報的優先。每一天賣場都會接到許多新品申報的申請，作為賣場經營的快速消費品這一塊尤其如此，誰的產品線深、廣，誰的業績就大，供應商當然削尖腦袋要報新品了。在同等條件下，自然是A類重要供應商的新品批得快，優先滿足重點供應商的要求是賣場供應商管理的一個基本面。當然，如果你是B、C級的供應商，你愿意付出更高的新品費用，你的新品也會批得快，因為你貢獻了多的費用。
3、優先的促銷安排。在賣場里面，30%的業績是促銷品創造的。促銷形式包括：DM海報、店內促銷、端架促銷、主題活動等等，你擁有更多的促銷機會，就擁有更多沖業績的機會，當然這種機會大部分會給予重點供應商。非重點廠商要爭取促銷機會必須更多付出，用不平等的條件獲取平等的競爭機會。
4、正常陳列。這里的正常陳列是指貨架的基本陳列面，其指標有：處于動線的哪一端？處于貨架的哪幾層？處于陰陽哪一面？排面有幾個？賣場會按顧客走向將陳列分為陰、陽兩面。面對顧客直視方向的為陽面，因為可以一眼看到，不用轉彎不用回頭。在貨架部分，平行視線的高度為1.2-1.5M，用手可直接拿取這是陳列的黃金區，不用抬手掂腳不用彎腰是回轉最快的區域。這些陳列的最優地段就是留給重要供應商的，通常也是廠方的必搶之地，多少明爭暗斗皆由此起。
5、促銷員的設置。對于專業性的商品來說，有促銷員和沒促銷員的銷量差別是巨大的，比如保健品，其競爭是非常激烈的，這其中促銷員起了關鍵性的作用，他們的引導作用極為明顯，沒有促銷員的產品幾乎賣不動。所以賣場會在促銷的名額和設置上給予重要供應商照顧。經常可以看見，非主力供應商為上一個促銷員苦苦哀求采購。
賣場對重要供應商的支持還有很多方面，這個過程是一個良性循環，得到的支持越多，表現就越好，重要供應商的地位就愈加鞏固，愈是重要供應商就愈能得到支持。當然，風水輪流轉，明天到誰家？沒有永遠的贏家也沒有永遠的輸家，只有永遠的利益，只要把握了合適的機會，你也可以成為重要供應商，因為賣場對重要供應商的劃分和管理是動態的，一旦表現不好，都有被踢出局的可能。那么供應商可以從那些方面調整自己以期獲得機會扭轉地位呢？
1、改變、強化產品結構。可以從品牌知名度、提高單品毛利、增加賣場必需的結構性、特色化商品，對于一流品牌，哪怕利潤再薄也不要輕易放手，那是你的重要籌碼，你的利益是來自于一流品牌創造的地位，二、三流產品創造的利潤，沒有強勢產品是不可能成為重要供應商的。
2、調整經營策略與方向。當你沒有實力成為所有賣場的主力供應商時，你可以根據自己的實力和實際狀況，選擇性的選定你要重點支持的賣場，將有限的火力炮彈集中在那些賣場投入，產生的效果比盲目貪多求大來得更實在。
3、擴大規模效益，增加競爭力。當幾個小公司都在非重要供應商旋渦里掙扎的時候，日子都難過。與其永無出頭之時勉強度日，不然考慮聯手，合并成一個某類商品的專業大公司，增加自己的競爭力。例如：五個作調料批發的小公司經過合并整合成立了“五小龍調味品貿易有限公司”，一躍成為當地最大的調料供應商，以其絕對優勢一舉擊敗原來的競爭對手成為重要供應商，迅速獲得了賣場最好的支持，一改往日的被動，生意也日漸紅火，揚眉吐氣了。
做生意永遠是實力在講話，當你有能力提升自身贏利能力的時候，賣場自然會向你伸出鐘情的橄欖枝。所以面對現實，調整自身遠比抱怨賣場的現實與無情來得有意義。了解了賣場對供應商的劃分組合規則之后，供應商就應該明確自己的目標，調整自己的方向，迎合游戲規則，力爭為自己創造最好的競爭地位。（作者：黃靜）
這不已經連續親自到A系統的采購部跑了一個星期了，采購經理也見了，還是那句話：“還在審，別著急。”能不急嗎？晚一天就少一天的銷量，那可是白花花的銀子呀，心疼啊。張老板天天跑，每天打電話，終于一個采購助理悄悄對他說：“張老板，看你這樣子真是不好意思。其實我們審新品根本不用那么久。跟你同時申報的海宏公司的幾支匯源新品三天就下來了。主要原因是海宏公司是我們的重要供應商，享受綠色通道的優先快速政策。不過，這一點是公司規定的，我們個人也幫不上你什么忙。”張老板這才明白自己為什么會一直遭遇新品阻礙了，原來自己不是A系統的主要供應商，好政策都給了別人。盡管自己這幾支新品在批發和傳統渠道的銷量比匯源要大，可還是進不了A系統。看樣子，要使自己的待遇提升，得想辦法獲得“重要供應商”的名份，才能有好的政策與支持，才能把生意做大做好。可是怎樣才能成為 大賣場 的重要供應商呢？張老板陷入了冪思苦想：我為什么不是重要供應商？我怎樣才能成為主要供應商？
其實，張老板困惑的“重要供應商”問題并不是一個陌生的話題，廠方及經銷商對零售終端有“KA”與“普通”的級別劃分，以便于實施和給予不同的管理政策。那么，賣場對供應商的等級劃分也是自然而然的。這世界上，在任何一個競爭的領域本來就是沒有平等的，地位只有靠實力去爭取。地位的差異導致待遇的不同，這也是基于有限資源的最有效利用而產生的。于賣場而言，對供應商的等級劃分是其優化贏利模式的一種手段和方法，而這種手段實施的核心點就是“供應商貢獻度”，下面我們就從幾個方面來剖析這個話題：
首先，我們要清楚賣場為什么要進行供應商的級別劃分，前面說過，競爭領域沒有平等。那這個差異化實際上是來自于當事者本身的，賣場是基于自身的贏利需求而進行各項資源的調配管理的，其中“供應商”是最重要的一塊，也是利潤的源頭。20/80原則是自然的法則，運用在供應商管理中也是非常正確的，20%的廠商貢獻了80%的業績和利潤，自然就是賣場的主要供應商。他們是賣場生存和發展的保障。對供應商的級別劃分將有助于實現賣場資源的最有效運用，將各種經營數據的組合調配至最適當，也能獲得最大化的利益組合。因此，賣場對供應商的級別劃分是非常重視的。一般來講，在供應商的級別劃分上會參考的因素有：產品組合、利潤貢獻、形象影響度，可持續性能力等指標。透過供應商各種指標考核而產生的供應商級別劃分有兩種模式：產品類級別和戰略類級別。前一種級別側重于產品結構和利潤貢獻，后一種結構偏重于企業形象和戰略聯盟關系的建立。前一種級別是基礎，容易復制和模仿，而后一種級別則是帶有企業特色的，例如一個典型的例子就是“OEM”自有品牌廠商的開發，它的特點就是不易復制，賣場對其掌控度更高。在這里我們重點談談第一種供應商級別劃分模式：產品類級別。
要想成為重要供應商就必須清楚了解賣場對供應商的劃分，通常，賣場會將供應商分為A、B、C三級，各自的比例為20%、50%、30%。那20%的稱為主力重要供應商(A級)，50%的稱為較重要供應商（B級），另外的30%的供應商稱為可選擇性供應商（C級）。在具體劃分的時候，考慮的指標參考值包括：
1、產品組合。這是最基本的條件之一，包括產品的品牌性、銷售業績、產品銷售毛利或者是富有當地特色的特產類，而且在代理規模和級別上是地區內最高的，比如，任何一個地區的“金龍魚”食用油的代理商都會是A級供應商，一方面是由其品牌影響力決定的，另一方面是擁有一級品牌的供應商都有不菲的資金實力，這一點也是賣場看中的。在任何時候，賣場都會歡迎最好的商品和最有實力的合作商。因為最好的商品有最大的量有最大化的銷售利潤，而最有實力的供應商通常都掌握著最好的商品。在利益紐帶的聯系下，最講究的當然是門當戶對。
2、利潤貢獻。做生意嘛，說白了就兩個字“賺錢”，所以賣場會將供應商的利潤貢獻能力看得很重要。這個利潤貢獻不僅僅只是“銷售毛利”，它包括一切可以創造收益的部分：費用投入、返利、促銷支持、合同條款等等。如果銷售毛利低了，沒關系，只要你費用投入多，返點高，綜合毛利達到賣場要的也不影響你成為重要供應商。
3、特別指標。除了以上兩點基本考量點之外，賣場還會根據一些地域或產品等特殊需求而設立特別指標。比如針對必須要販賣的那些商品。海達公司是一家規模一般的公司，可是在當地卻是52度五糧液唯一的代理商，除了這一支單品，其余的商品都是名不見經傳的，但是在當地沒有一家賣場不把它當作重要供應商，不然你就沒有52度五糧液這支暢銷品賣，更可怕的是就算你利用全國連鎖的優勢竄貨過來也不行，因為他的價格比你拿的更低。在目前的中國，特別是在傳統商品領域這種現象不少見。另外，現在國內的市場化、標準化管理還不健全不透明，中國式的人情還威力甚大，特別是職能部門的裙帶公司，通常會享受不一樣的待遇。你敢說在生鮮部門有幾個賣場會把食品衛生防疫檢查所的裙帶公司定為C級廠商嗎？賣場可不愿意天天被傳達寫檢查上報紙曝光。做生意開門就要見財，當然和氣才能生財嘛，要想和氣就不要自己惹麻煩上身吧。
我們清楚，賣場對供應商的等級劃分是為了保障利潤最大化，這就要透過資源的合理運用來實現。通常，賣場會將資源向A級重要供應商傾斜（除了政策性的制裁之外）。這些支持包括如下方面：
1、結帳的優先。A級重要供應商的商品創造賣場大部分的業績和銷貨毛利，這一塊是賣場經營的基本保障，而結帳是供應商最在意的，所以賣場會優先保障A類供應商的貨款結算。因為賣場不想遭受重要商品缺貨的損失。
2、新品申報的優先。每一天賣場都會接到許多新品申報的申請，作為賣場經營的快速消費品這一塊尤其如此，誰的產品線深、廣，誰的業績就大，供應商當然削尖腦袋要報新品了。在同等條件下，自然是A類重要供應商的新品批得快，優先滿足重點供應商的要求是賣場供應商管理的一個基本面。當然，如果你是B、C級的供應商，你愿意付出更高的新品費用，你的新品也會批得快，因為你貢獻了多的費用。
3、優先的促銷安排。在賣場里面，30%的業績是促銷品創造的。促銷形式包括：DM海報、店內促銷、端架促銷、主題活動等等，你擁有更多的促銷機會，就擁有更多沖業績的機會，當然這種機會大部分會給予重點供應商。非重點廠商要爭取促銷機會必須更多付出，用不平等的條件獲取平等的競爭機會。
4、正常陳列。這里的正常陳列是指貨架的基本陳列面，其指標有：處于動線的哪一端？處于貨架的哪幾層？處于陰陽哪一面？排面有幾個？賣場會按顧客走向將陳列分為陰、陽兩面。面對顧客直視方向的為陽面，因為可以一眼看到，不用轉彎不用回頭。在貨架部分，平行視線的高度為1.2-1.5M，用手可直接拿取這是陳列的黃金區，不用抬手掂腳不用彎腰是回轉最快的區域。這些陳列的最優地段就是留給重要供應商的，通常也是廠方的必搶之地，多少明爭暗斗皆由此起。
5、促銷員的設置。對于專業性的商品來說，有促銷員和沒促銷員的銷量差別是巨大的，比如保健品，其競爭是非常激烈的，這其中促銷員起了關鍵性的作用，他們的引導作用極為明顯，沒有促銷員的產品幾乎賣不動。所以賣場會在促銷的名額和設置上給予重要供應商照顧。經常可以看見，非主力供應商為上一個促銷員苦苦哀求采購。
賣場對重要供應商的支持還有很多方面，這個過程是一個良性循環，得到的支持越多，表現就越好，重要供應商的地位就愈加鞏固，愈是重要供應商就愈能得到支持。當然，風水輪流轉，明天到誰家？沒有永遠的贏家也沒有永遠的輸家，只有永遠的利益，只要把握了合適的機會，你也可以成為重要供應商，因為賣場對重要供應商的劃分和管理是動態的，一旦表現不好，都有被踢出局的可能。那么供應商可以從那些方面調整自己以期獲得機會扭轉地位呢？
1、改變、強化產品結構。可以從品牌知名度、提高單品毛利、增加賣場必需的結構性、特色化商品，對于一流品牌，哪怕利潤再薄也不要輕易放手，那是你的重要籌碼，你的利益是來自于一流品牌創造的地位，二、三流產品創造的利潤，沒有強勢產品是不可能成為重要供應商的。
2、調整經營策略與方向。當你沒有實力成為所有賣場的主力供應商時，你可以根據自己的實力和實際狀況，選擇性的選定你要重點支持的賣場，將有限的火力炮彈集中在那些賣場投入，產生的效果比盲目貪多求大來得更實在。
3、擴大規模效益，增加競爭力。當幾個小公司都在非重要供應商旋渦里掙扎的時候，日子都難過。與其永無出頭之時勉強度日，不然考慮聯手，合并成一個某類商品的專業大公司，增加自己的競爭力。例如：五個作調料批發的小公司經過合并整合成立了“五小龍調味品貿易有限公司”，一躍成為當地最大的調料供應商，以其絕對優勢一舉擊敗原來的競爭對手成為重要供應商，迅速獲得了賣場最好的支持，一改往日的被動，生意也日漸紅火，揚眉吐氣了。
做生意永遠是實力在講話，當你有能力提升自身贏利能力的時候，賣場自然會向你伸出鐘情的橄欖枝。所以面對現實，調整自身遠比抱怨賣場的現實與無情來得有意義。了解了賣場對供應商的劃分組合規則之后，供應商就應該明確自己的目標，調整自己的方向，迎合游戲規則，力爭為自己創造最好的競爭地位。（作者：黃靜）
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本文來源： 供應商的組合與管理
