關于 競爭對手 調(diào)研的最好的例子就是沃爾瑪創(chuàng)始人薩姆沃爾頓在創(chuàng)辦的第一家門店——位于阿肯色州紐波特的一家“爛店”（租金占銷售的比例達5%，遠高于同行，年銷售只有7.2萬美元，而對面的一家店的年銷售達15萬美元）。
那么薩姆是如何經(jīng)營他的第一家門店的？
“我要使我這家紐波特的小店在5年內(nèi)變成阿肯色州經(jīng)營最好、獲利最多的雜貨商店。我感到我有能力做到這一點，既然能做到，為什么不去拚搏一下?我把這個定為目標，看看能否達到這個目標。即使達不到目標，至少我也作了一次有趣的試驗。”
“對我來說，對這個行業(yè)如此幼稚和無知實際上倒是一件好事，因為從這一經(jīng)歷中我學到了一個使我終生不忘的教訓：你可以向任何人學習。我不僅通過閱讀手頭可以得到的每一本有關零售業(yè)的書刊進行學習，而且更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經(jīng)驗。”
“更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經(jīng)驗?！边@是零售世界冠軍在他的零售生涯的起點處給我們做的最好的示范，事實上，后來沃爾瑪之所以后來居上，在90年代戰(zhàn)勝了在80年代初規(guī)模比他大10倍以上的凱馬特，其實現(xiàn)這一奇跡的一個最大的秘訣就是薩姆沃爾頓幾乎看遍了最大的 競爭對手 凱馬特在全國的每一家門店，而這一點即便連凱馬特自己的董事長也沒有做到，這其實就是對 競爭對手 進行調(diào)研的魅力。
薩姆做到了不論是在創(chuàng)業(yè)的初期，還是后來已經(jīng)發(fā)展到相當?shù)囊?guī)模了，他都始終把對 競爭對手 的詳盡的調(diào)研放在了第一位，跟 競爭對手 學，迅速縮短與 競爭對手 之間的差距，只要是 競爭對手 身上所發(fā)生的任何一個好的舉動，薩姆都會將其借鑒過來，然后在其所有的沃爾瑪門店迅速地推廣利用。
凡是學過辯證唯物主義和歷史唯物主義的都懂得一個基本的規(guī)律：新事物要戰(zhàn)勝舊事物，就必須將舊事物身上的一切有利的東西都繼承過來，然后自己又能創(chuàng)造出舊事物所不具備的新優(yōu)勢，此時新事物也就可以全面超越和取代舊事物了，商業(yè)的競爭其實也是一樣的道理：你擁有你的優(yōu)勢，我也擁有我的優(yōu)勢，那我們基本還是旗鼓相當；但若是你的優(yōu)勢我全都擁有，而我的另外一些關鍵的優(yōu)勢你卻不具備，那我們彼此要競爭起來，我肯定可以取代你了。
當我們明白了這樣一個深刻的道理以后，我們就不會把對 競爭對手 的調(diào)研僅僅當做一件很簡單的事情來做了——了解 競爭對手 的價格怎樣、在做哪些促銷活動。
所以，做 競爭對手 的調(diào)研也是有三個層次的：
第一層次是看對手最表面的東西，即 競爭對手 今天在做什么促銷、什么商品的價格便宜，在這種店長的眼里，恨不得我們所有的商品的價格都比 競爭對手 的低，倘若如此，還要我們這些店長干什么，是個傻瓜也會賣啊；
第二層次開始關注 競爭對手 稍稍內(nèi)在的一些東西，比如促銷的規(guī)律是什么、商品的定位及商品組合有什么特點、有哪些特色的服務等等，雖說這要比那些純粹的比價格比促銷的調(diào)研行動要深入一些了，但仍然只是觸及了表皮而未深入其里；
第三層次則重點關注 競爭對手 那些內(nèi)在的，在長期起主導作用、不易變化、且具有相對優(yōu)勢的東西，他們會從這些方面去思考如何學習 競爭對手 ，將來如何超越 競爭對手 。其實這些東西才是 競爭對手 身上最重要的東西，是真正會置我們于死地或者說我們難以超越的東西。
那么，我們?nèi)绾芜M行 競爭對手 的調(diào)研？我們需要調(diào)研 競爭對手 哪些內(nèi)容？
在我看來，主要有以下幾個方面：
第一、看 競爭對手 的優(yōu)勢與劣勢
先綜合來看己方與 競爭對手 在商圈、門店大小、位置、門店布局、商品結(jié)構及定位、價格策略、在消費者中的口碑等等方面的綜合性的優(yōu)劣勢。
第二、看 競爭對手 的商品定位
然后細看 競爭對手 的商品是如何定位的，他們所瞄準的主要是哪些目標顧客，與己方的顧客群有哪些是重復的有沖突的、又有哪些是錯位的， 競爭對手 在布局其目標顧客時，對其商品結(jié)構是如何設計的，其特點是什么，利在哪里、弊在哪里？
第三、在競爭的叢林中發(fā)現(xiàn)藍海和銷售增長點
根據(jù)我們與 競爭對手 的比較以及對消費者需求的把控程度，我們不難發(fā)現(xiàn)一些 競爭對手 沒有關注到的而消費者又需要的且市場容量也比較大的需求空間，這就是我們的藍海；那些消費需求未曾滿足的空白點和我方具有比較優(yōu)勢的部分就是我們銷售的增長點。當然，對于那些我方雖然居于劣勢、但是能夠通過努力逐步縮小差距的方面，這也會成為我們銷售的增長點，但相對來說，這個難度要高一些，投入產(chǎn)出效應會小一些。
第四、看 競爭對手 的價格策略和促銷活動
通過 競爭對手 的海報、賣場內(nèi)促銷活動的安排、商品定價的規(guī)律，我們不難判斷 競爭對手 的價格策略是什么，其促銷活動的組織規(guī)律有哪些。
第五、看 競爭對手 的服務質(zhì)量
關于 競爭對手 的服務質(zhì)量有顯性的，也有隱性的，顯性的包括服務禮貌用語是否到位、增設了哪些服務項目、員工服務是否熱情等等；隱性的則包括顧客購物的體驗如何、他們是如何與顧客溝通的、是如何想方設法滿足顧客的需求的等等。
第六、看 競爭對手 的企業(yè)文化
這是比較深層的了，企業(yè)文化絕不是看 競爭對手 在這里或那里貼了什么、員工說了什么，關鍵要看員工的士氣如何，員工是怎樣在工作的，他們員工的潛能發(fā)揮到什么程度，員工對企業(yè)的認同程度等等，通過這些觀察可以得知 競爭對手 對自己的威脅是暫時的，還是持久的。
第七、看顧客對于 競爭對手 的評價
這也是一個較深層的內(nèi)容，也是很關鍵的地方，如果顧客對我們的 競爭對手 很感興趣、很認同，那么即便我們覺得 競爭對手 沒什么，那也是白搭，如果發(fā)生我們不認同 競爭對手 、而顧客卻非常認同這樣的事情的話，這說明我們的眼光一定出了問題了，一定是我們沒有看到 競爭對手 身上的足夠多的亮點，我們的眼睛全瞄著對手的軟肋上了，而顧客卻都是看著 競爭對手 對他們好的地方，我們一定要克服這些盲區(qū)。
第八、看供應商對于 競爭對手 的評價
這也是我們經(jīng)常忽視的地方，如果供應商對我們的 競爭對手 很認同，拼命為他們輸送炮彈、給予較多的促銷支持和新品推廣的話，那么一定是我們在處理供應商的關系方面存在某些問題了，此時我們需要去做一些冷靜的分析，以求獲得供應商的支持和配合。
具體而言，我們進行 競爭對手 調(diào)研的點有：
廠方促銷、顧客流向、人員結(jié)構、員工收入、營業(yè)時間、優(yōu)勢與劣勢、時段銷售、價格、客流量、客單價、硬件設施、商品定位及結(jié)構、郵報促銷、主題營銷活動的設計與組織、服務質(zhì)量、氛圍、銷售額、購物動線、商品陳列、規(guī)模、外部環(huán)境、特色……
那么薩姆是如何經(jīng)營他的第一家門店的？
“我要使我這家紐波特的小店在5年內(nèi)變成阿肯色州經(jīng)營最好、獲利最多的雜貨商店。我感到我有能力做到這一點，既然能做到，為什么不去拚搏一下?我把這個定為目標，看看能否達到這個目標。即使達不到目標，至少我也作了一次有趣的試驗。”
“對我來說，對這個行業(yè)如此幼稚和無知實際上倒是一件好事，因為從這一經(jīng)歷中我學到了一個使我終生不忘的教訓：你可以向任何人學習。我不僅通過閱讀手頭可以得到的每一本有關零售業(yè)的書刊進行學習，而且更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經(jīng)驗。”
“更多的從研究街對面的約翰·鄧納姆先生的做法中學到了大部分管理經(jīng)驗?！边@是零售世界冠軍在他的零售生涯的起點處給我們做的最好的示范，事實上，后來沃爾瑪之所以后來居上，在90年代戰(zhàn)勝了在80年代初規(guī)模比他大10倍以上的凱馬特，其實現(xiàn)這一奇跡的一個最大的秘訣就是薩姆沃爾頓幾乎看遍了最大的 競爭對手 凱馬特在全國的每一家門店，而這一點即便連凱馬特自己的董事長也沒有做到，這其實就是對 競爭對手 進行調(diào)研的魅力。
薩姆做到了不論是在創(chuàng)業(yè)的初期，還是后來已經(jīng)發(fā)展到相當?shù)囊?guī)模了，他都始終把對 競爭對手 的詳盡的調(diào)研放在了第一位，跟 競爭對手 學，迅速縮短與 競爭對手 之間的差距，只要是 競爭對手 身上所發(fā)生的任何一個好的舉動，薩姆都會將其借鑒過來，然后在其所有的沃爾瑪門店迅速地推廣利用。
凡是學過辯證唯物主義和歷史唯物主義的都懂得一個基本的規(guī)律：新事物要戰(zhàn)勝舊事物，就必須將舊事物身上的一切有利的東西都繼承過來，然后自己又能創(chuàng)造出舊事物所不具備的新優(yōu)勢，此時新事物也就可以全面超越和取代舊事物了，商業(yè)的競爭其實也是一樣的道理：你擁有你的優(yōu)勢，我也擁有我的優(yōu)勢，那我們基本還是旗鼓相當；但若是你的優(yōu)勢我全都擁有，而我的另外一些關鍵的優(yōu)勢你卻不具備，那我們彼此要競爭起來，我肯定可以取代你了。
當我們明白了這樣一個深刻的道理以后，我們就不會把對 競爭對手 的調(diào)研僅僅當做一件很簡單的事情來做了——了解 競爭對手 的價格怎樣、在做哪些促銷活動。
所以，做 競爭對手 的調(diào)研也是有三個層次的：
第一層次是看對手最表面的東西，即 競爭對手 今天在做什么促銷、什么商品的價格便宜，在這種店長的眼里，恨不得我們所有的商品的價格都比 競爭對手 的低，倘若如此，還要我們這些店長干什么，是個傻瓜也會賣啊；
第二層次開始關注 競爭對手 稍稍內(nèi)在的一些東西，比如促銷的規(guī)律是什么、商品的定位及商品組合有什么特點、有哪些特色的服務等等，雖說這要比那些純粹的比價格比促銷的調(diào)研行動要深入一些了，但仍然只是觸及了表皮而未深入其里；
第三層次則重點關注 競爭對手 那些內(nèi)在的，在長期起主導作用、不易變化、且具有相對優(yōu)勢的東西，他們會從這些方面去思考如何學習 競爭對手 ，將來如何超越 競爭對手 。其實這些東西才是 競爭對手 身上最重要的東西，是真正會置我們于死地或者說我們難以超越的東西。
那么，我們?nèi)绾芜M行 競爭對手 的調(diào)研？我們需要調(diào)研 競爭對手 哪些內(nèi)容？
在我看來，主要有以下幾個方面：
第一、看 競爭對手 的優(yōu)勢與劣勢
先綜合來看己方與 競爭對手 在商圈、門店大小、位置、門店布局、商品結(jié)構及定位、價格策略、在消費者中的口碑等等方面的綜合性的優(yōu)劣勢。
第二、看 競爭對手 的商品定位
然后細看 競爭對手 的商品是如何定位的，他們所瞄準的主要是哪些目標顧客，與己方的顧客群有哪些是重復的有沖突的、又有哪些是錯位的， 競爭對手 在布局其目標顧客時，對其商品結(jié)構是如何設計的，其特點是什么，利在哪里、弊在哪里？
第三、在競爭的叢林中發(fā)現(xiàn)藍海和銷售增長點
根據(jù)我們與 競爭對手 的比較以及對消費者需求的把控程度，我們不難發(fā)現(xiàn)一些 競爭對手 沒有關注到的而消費者又需要的且市場容量也比較大的需求空間，這就是我們的藍海；那些消費需求未曾滿足的空白點和我方具有比較優(yōu)勢的部分就是我們銷售的增長點。當然，對于那些我方雖然居于劣勢、但是能夠通過努力逐步縮小差距的方面，這也會成為我們銷售的增長點，但相對來說，這個難度要高一些，投入產(chǎn)出效應會小一些。
第四、看 競爭對手 的價格策略和促銷活動
通過 競爭對手 的海報、賣場內(nèi)促銷活動的安排、商品定價的規(guī)律，我們不難判斷 競爭對手 的價格策略是什么，其促銷活動的組織規(guī)律有哪些。
第五、看 競爭對手 的服務質(zhì)量
關于 競爭對手 的服務質(zhì)量有顯性的，也有隱性的，顯性的包括服務禮貌用語是否到位、增設了哪些服務項目、員工服務是否熱情等等；隱性的則包括顧客購物的體驗如何、他們是如何與顧客溝通的、是如何想方設法滿足顧客的需求的等等。
第六、看 競爭對手 的企業(yè)文化
這是比較深層的了，企業(yè)文化絕不是看 競爭對手 在這里或那里貼了什么、員工說了什么，關鍵要看員工的士氣如何，員工是怎樣在工作的，他們員工的潛能發(fā)揮到什么程度，員工對企業(yè)的認同程度等等，通過這些觀察可以得知 競爭對手 對自己的威脅是暫時的，還是持久的。
第七、看顧客對于 競爭對手 的評價
這也是一個較深層的內(nèi)容，也是很關鍵的地方，如果顧客對我們的 競爭對手 很感興趣、很認同，那么即便我們覺得 競爭對手 沒什么，那也是白搭，如果發(fā)生我們不認同 競爭對手 、而顧客卻非常認同這樣的事情的話，這說明我們的眼光一定出了問題了，一定是我們沒有看到 競爭對手 身上的足夠多的亮點，我們的眼睛全瞄著對手的軟肋上了，而顧客卻都是看著 競爭對手 對他們好的地方，我們一定要克服這些盲區(qū)。
第八、看供應商對于 競爭對手 的評價
這也是我們經(jīng)常忽視的地方，如果供應商對我們的 競爭對手 很認同，拼命為他們輸送炮彈、給予較多的促銷支持和新品推廣的話，那么一定是我們在處理供應商的關系方面存在某些問題了，此時我們需要去做一些冷靜的分析，以求獲得供應商的支持和配合。
具體而言，我們進行 競爭對手 調(diào)研的點有：
廠方促銷、顧客流向、人員結(jié)構、員工收入、營業(yè)時間、優(yōu)勢與劣勢、時段銷售、價格、客流量、客單價、硬件設施、商品定位及結(jié)構、郵報促銷、主題營銷活動的設計與組織、服務質(zhì)量、氛圍、銷售額、購物動線、商品陳列、規(guī)模、外部環(huán)境、特色……
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 怎樣進行競爭對手調(diào)研
