"假如給我一個支點，我就能把地球挪動!"是古希臘科學家阿基米德有這樣一句流傳千古的名言：這句話不僅是催人奮進的警句，也是我成長歷程中的一個重要組成部分。
2005年10月，那是我在公司已經(jīng)整整五年的日子，所謂：媳婦都熬成婆了，在有無數(shù)次的機會下，甚至可能比我晚進公司的員工都已經(jīng)成長到 店長 的時候，我內(nèi)心無比的慚愧，在接到人事任命通知的時候，心想這一天終于來了，讓我有了展示自我的機會，工作過程中的種種不如意、還是平時總跟領導討論問題時針鋒相對而要付出的后果時，也已經(jīng)拋到九宵云外去了，我只想公司給我一個平臺，讓我證實自己到底多年的學習能否運用到實踐中去，正如某公司有一句激勵員工的話：假如你是一條龍，那我給你一條河流，假如你是一只老虎，那我給你一個山頭。
我擔任“ 店長 ”的第一個店位于我市周邊的一個村，但實際上這個村每年所產(chǎn)的的GDP不會亞于三線城市一個鎮(zhèn)一年的GDP收入，是各類名牌服裝、鞋帽生產(chǎn)的集散地，外來人工數(shù)比常住人口多了五倍多，地處“中國休閑服裝名城”，地理位置優(yōu)越，是石獅的西南“大門”，以生產(chǎn)運動休閑服裝為主及運動休閑服裝生產(chǎn)基地共有服裝企業(yè)200多家.
根據(jù)我店的實際經(jīng)營面積為380㎡，而競爭店的面積為730M㎡- 750 ㎡左右，雖然稱不上門對門，但也屬于同一條中心街道經(jīng)營的兩家不同業(yè)態(tài)的超市，中間還夾雜著數(shù)家夫妻店，直線距離700多米，考慮經(jīng)營的中心在于定位，管理的重心在于策略。因此我們則給自己定位為便利店性質(zhì)，在門經(jīng)營上只能考慮側(cè)重點經(jīng)營，不能考慮大而全定位。
其次是SWOT分析：
S（優(yōu)勢）：第一、資生員工較多，門店員工平均工齡在2年以上，且在服務上能夠跟上公司及商場的調(diào)整步伐；第二、從會員卡的使用頻率及購物籃分析，我方擁有一支穩(wěn)定的本地顧客客流，常年不變；第三，商品質(zhì)量優(yōu)勢，按公司的經(jīng)營宗旨：絕不賣假貨來要求采購對每個SKU嚴格把關(guān)，在商品引進前，除了一切手續(xù)之外，還要召開新品分析會，分析該商品的引進是否適合我公司各商場的品類結(jié)構(gòu)及顧客消費層次等，而競爭店確沒有這方面的優(yōu)勢，例如：我們的顧客在競爭店發(fā)現(xiàn)我們的舒膚佳純白皂125G價格與我店的價格相差0.5-1元之距，接到該情況后我百思不得其解，結(jié)果我自己去買一瓶回來與我店的商品進行比較，果然問題就出來了，我們經(jīng)營的商品在較遠的距離就能聞到清香撲鼻的香味，而競爭店的商品必須放在鼻子跟前才能聞出淡談的香，再者，純白皂顧客思義就是純白色的香皂，而競爭店的商品確略有發(fā)黃，呈米黃色，非純白貨。像這樣的事，我的同事也碰到過，在競爭店閑逛時，發(fā)現(xiàn)某品牌的瓜子售價3.5元，而我們進價都需要4.6元，經(jīng)查也發(fā)現(xiàn)，商品包裝上的生產(chǎn)日期原來是從新用標價機的方式人工標上去的，正宗的商品是采用噴碼的方式印刷。第四、品牌價值高，我商場是公司在2000年左右開業(yè)的一家連鎖店，公司在整個市場擁有較好的市場口碑，而競爭對手是在前二年新開的獨立商場。
W（劣勢）：第一、在品類經(jīng)營上，我店的品類較競爭店來講只能做到精，且服飾、嬰童用品、生鮮經(jīng)營我們經(jīng)營的品類可謂是少之甚少，只能避其鋒芒；第二、聚客力，競爭店做一場促銷可以迅速增加門店來客數(shù)，而我店的能力有限。
O（機會）：第一、利用在商品質(zhì)量方面的優(yōu)勢上做文章，例如：邀請知名廠商做一些常規(guī)的商品質(zhì)量鑒別及推介會，一來可以讓消費者認清商品質(zhì)量，二來也可以讓消費者增強對我店的信心及產(chǎn)品放心。第二、不做大促銷，也不能不做促銷，因為促銷對所有的消費者來說都具有吸引力，從中長期來看，促銷對我店是必要的、也是必須的，而我們的促銷的主要目的那就吸引更多的較低頻率的消費者來消費，進而增加銷售額。而是對促銷方案的把握要細之又細，例如會員價促銷、通過會員卡促銷等等，在干保持原有顧客的基礎上既而增加顧客的滿意度和忠誠度，形成良好的口碑效應，讓更多的消費者加入到我們的行列。第三、提升客單價，大店做來客數(shù)、小店做客單價，是零售行業(yè)獲取銷售額的重要手段，例如：競爭店對于母碼商品從不在乎，一包煙的價格和一條煙的價格是一層不變的，32G的小規(guī)格的火腿腸沒有建立例如十只一捆或其它類別的母碼價格，針對此我們可對店內(nèi)所有的關(guān)聯(lián)商品進行整理，建立商品母碼系統(tǒng)，如上說的火腿腸雖然廠商沒有十只一捆或者同質(zhì)商品整包的銷售價格與單只來講更貴一些，那我們就自己購買包裝來捆。
T（威脅）：第一、競爭店做一場促銷或進行某品類的整體折扣可能會導致我店的銷售額驟減；第二、競爭店因只有一家商場，在各種變價、議價等各種流程上機會靈活性大，可操作性強，而且我方的經(jīng)營手段容易被復制。第三、一站式購物功能，我商場因品類不全導致某些品類經(jīng)營上無法達到，而在同一條街道的競爭店更容易達到顧客的滿足與需求。
針對此情況，我到店里的首要工作的前一周是每天走出去，去村委會了解這個村的人口結(jié)構(gòu)情況、去競爭店了解商品結(jié)構(gòu)及布局以及消費特點、去核心商圈內(nèi)的每一個工廠的門衛(wèi)了解這個廠有多少人，他們平時都去哪個超市消費，除生活必須品外有沒有其它的消費需求，為了掌握更加準確的消費特點，我拿出一天的時間到競爭店旁的漢堡店坐一整天并在營業(yè)開始時及打烊后去每臺開設的收銀機購買一單，并保留好購物小票，因為那上面有單號，清楚的記錄著競爭店當天每臺收銀機的有效來客數(shù)，營業(yè)起止時間是否有出入？記錄進店的每一個顧客是男還是女、是老人、成人還是兒童，有沒多少顧客是無效的，有效顧客他們所購買的產(chǎn)品是什么，我的店可不可以銷售這個品項，由于面積的局限性我們的品類只能做精，而不能做全.
一天下來既辛苦但也有收獲，有了競爭店這些基礎數(shù)據(jù)，我還怕自己不能把他衍生出更多對整改我店有用的數(shù)據(jù)不成，憑借多年的實踐經(jīng)驗，我想我能行，因為在到新店之前與我上級的那次談話中，我感到無比的壓力，第一個月業(yè)績的提升與否公司可以不予考核，但下一個月的業(yè)績不能與前一個月的業(yè)績提升的話，可能面臨的問題就是回到原來的崗位上，對于我這個從未在 店長 的位置上也從來沒有過感到從此重擔，因為在以前我只做二把手，門店業(yè)績的壓力可以來說 店長 最大，主管等部門柜組長次之，而如今要面臨的是第一責任人，壓力是可想而知的。
2005年10月，那是我在公司已經(jīng)整整五年的日子，所謂：媳婦都熬成婆了，在有無數(shù)次的機會下，甚至可能比我晚進公司的員工都已經(jīng)成長到 店長 的時候，我內(nèi)心無比的慚愧，在接到人事任命通知的時候，心想這一天終于來了，讓我有了展示自我的機會，工作過程中的種種不如意、還是平時總跟領導討論問題時針鋒相對而要付出的后果時，也已經(jīng)拋到九宵云外去了，我只想公司給我一個平臺，讓我證實自己到底多年的學習能否運用到實踐中去，正如某公司有一句激勵員工的話：假如你是一條龍，那我給你一條河流，假如你是一只老虎，那我給你一個山頭。
我擔任“ 店長 ”的第一個店位于我市周邊的一個村，但實際上這個村每年所產(chǎn)的的GDP不會亞于三線城市一個鎮(zhèn)一年的GDP收入，是各類名牌服裝、鞋帽生產(chǎn)的集散地，外來人工數(shù)比常住人口多了五倍多，地處“中國休閑服裝名城”，地理位置優(yōu)越，是石獅的西南“大門”，以生產(chǎn)運動休閑服裝為主及運動休閑服裝生產(chǎn)基地共有服裝企業(yè)200多家.
根據(jù)我店的實際經(jīng)營面積為380㎡，而競爭店的面積為730M㎡- 750 ㎡左右，雖然稱不上門對門，但也屬于同一條中心街道經(jīng)營的兩家不同業(yè)態(tài)的超市，中間還夾雜著數(shù)家夫妻店，直線距離700多米，考慮經(jīng)營的中心在于定位，管理的重心在于策略。因此我們則給自己定位為便利店性質(zhì)，在門經(jīng)營上只能考慮側(cè)重點經(jīng)營，不能考慮大而全定位。
其次是SWOT分析：
S（優(yōu)勢）：第一、資生員工較多，門店員工平均工齡在2年以上，且在服務上能夠跟上公司及商場的調(diào)整步伐；第二、從會員卡的使用頻率及購物籃分析，我方擁有一支穩(wěn)定的本地顧客客流，常年不變；第三，商品質(zhì)量優(yōu)勢，按公司的經(jīng)營宗旨：絕不賣假貨來要求采購對每個SKU嚴格把關(guān)，在商品引進前，除了一切手續(xù)之外，還要召開新品分析會，分析該商品的引進是否適合我公司各商場的品類結(jié)構(gòu)及顧客消費層次等，而競爭店確沒有這方面的優(yōu)勢，例如：我們的顧客在競爭店發(fā)現(xiàn)我們的舒膚佳純白皂125G價格與我店的價格相差0.5-1元之距，接到該情況后我百思不得其解，結(jié)果我自己去買一瓶回來與我店的商品進行比較，果然問題就出來了，我們經(jīng)營的商品在較遠的距離就能聞到清香撲鼻的香味，而競爭店的商品必須放在鼻子跟前才能聞出淡談的香，再者，純白皂顧客思義就是純白色的香皂，而競爭店的商品確略有發(fā)黃，呈米黃色，非純白貨。像這樣的事，我的同事也碰到過，在競爭店閑逛時，發(fā)現(xiàn)某品牌的瓜子售價3.5元，而我們進價都需要4.6元，經(jīng)查也發(fā)現(xiàn)，商品包裝上的生產(chǎn)日期原來是從新用標價機的方式人工標上去的，正宗的商品是采用噴碼的方式印刷。第四、品牌價值高，我商場是公司在2000年左右開業(yè)的一家連鎖店，公司在整個市場擁有較好的市場口碑，而競爭對手是在前二年新開的獨立商場。
W（劣勢）：第一、在品類經(jīng)營上，我店的品類較競爭店來講只能做到精，且服飾、嬰童用品、生鮮經(jīng)營我們經(jīng)營的品類可謂是少之甚少，只能避其鋒芒；第二、聚客力，競爭店做一場促銷可以迅速增加門店來客數(shù)，而我店的能力有限。
O（機會）：第一、利用在商品質(zhì)量方面的優(yōu)勢上做文章，例如：邀請知名廠商做一些常規(guī)的商品質(zhì)量鑒別及推介會，一來可以讓消費者認清商品質(zhì)量，二來也可以讓消費者增強對我店的信心及產(chǎn)品放心。第二、不做大促銷，也不能不做促銷，因為促銷對所有的消費者來說都具有吸引力，從中長期來看，促銷對我店是必要的、也是必須的，而我們的促銷的主要目的那就吸引更多的較低頻率的消費者來消費，進而增加銷售額。而是對促銷方案的把握要細之又細，例如會員價促銷、通過會員卡促銷等等，在干保持原有顧客的基礎上既而增加顧客的滿意度和忠誠度，形成良好的口碑效應，讓更多的消費者加入到我們的行列。第三、提升客單價，大店做來客數(shù)、小店做客單價，是零售行業(yè)獲取銷售額的重要手段，例如：競爭店對于母碼商品從不在乎，一包煙的價格和一條煙的價格是一層不變的，32G的小規(guī)格的火腿腸沒有建立例如十只一捆或其它類別的母碼價格，針對此我們可對店內(nèi)所有的關(guān)聯(lián)商品進行整理，建立商品母碼系統(tǒng)，如上說的火腿腸雖然廠商沒有十只一捆或者同質(zhì)商品整包的銷售價格與單只來講更貴一些，那我們就自己購買包裝來捆。
T（威脅）：第一、競爭店做一場促銷或進行某品類的整體折扣可能會導致我店的銷售額驟減；第二、競爭店因只有一家商場，在各種變價、議價等各種流程上機會靈活性大，可操作性強，而且我方的經(jīng)營手段容易被復制。第三、一站式購物功能，我商場因品類不全導致某些品類經(jīng)營上無法達到，而在同一條街道的競爭店更容易達到顧客的滿足與需求。
針對此情況，我到店里的首要工作的前一周是每天走出去，去村委會了解這個村的人口結(jié)構(gòu)情況、去競爭店了解商品結(jié)構(gòu)及布局以及消費特點、去核心商圈內(nèi)的每一個工廠的門衛(wèi)了解這個廠有多少人，他們平時都去哪個超市消費，除生活必須品外有沒有其它的消費需求，為了掌握更加準確的消費特點，我拿出一天的時間到競爭店旁的漢堡店坐一整天并在營業(yè)開始時及打烊后去每臺開設的收銀機購買一單，并保留好購物小票，因為那上面有單號，清楚的記錄著競爭店當天每臺收銀機的有效來客數(shù)，營業(yè)起止時間是否有出入？記錄進店的每一個顧客是男還是女、是老人、成人還是兒童，有沒多少顧客是無效的，有效顧客他們所購買的產(chǎn)品是什么，我的店可不可以銷售這個品項，由于面積的局限性我們的品類只能做精，而不能做全.
一天下來既辛苦但也有收獲，有了競爭店這些基礎數(shù)據(jù)，我還怕自己不能把他衍生出更多對整改我店有用的數(shù)據(jù)不成，憑借多年的實踐經(jīng)驗，我想我能行，因為在到新店之前與我上級的那次談話中，我感到無比的壓力，第一個月業(yè)績的提升與否公司可以不予考核，但下一個月的業(yè)績不能與前一個月的業(yè)績提升的話，可能面臨的問題就是回到原來的崗位上，對于我這個從未在 店長 的位置上也從來沒有過感到從此重擔，因為在以前我只做二把手，門店業(yè)績的壓力可以來說 店長 最大，主管等部門柜組長次之，而如今要面臨的是第一責任人，壓力是可想而知的。
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本文來源： 第一次做“店長”時的競爭經(jīng)驗（上）
