一、關(guān)于 精細(xì)化 管理的定義：
關(guān)于 精細(xì)化 管理已經(jīng)有不少定義，有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是“五精四細(xì)”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)等等），“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精，“細(xì)”可以解釋為更加具體，細(xì)針密縷，細(xì)大不捐， 精細(xì)化 管理最基本的特征就是重細(xì)節(jié)、重過(guò)程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，講究專(zhuān)注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭(zhēng)最佳。
也有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)；又有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是管理者用來(lái)調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的技術(shù)方法，以專(zhuān)業(yè)化為前提,系統(tǒng)化為保證,數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn),信息化為手段；還有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是一種理念，一種文化；再有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職；更有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。
上述專(zhuān)家的種種定義或描述了 精細(xì)化 管理的結(jié)果、或提到 精細(xì)化 管理的方法、或總結(jié)了 精細(xì)化 管理的特征，或談到了 精細(xì)化 管理的理念和技術(shù)，應(yīng)該說(shuō)都從某一個(gè)層面觸摸到了 精細(xì)化 管理的部分實(shí)質(zhì)，但它們都忽略了一點(diǎn)——這也是所有想了解 精細(xì)化 管理的人所迫切想知道的，那就是：“ 精細(xì)化 管理與我何干、我如何去實(shí)現(xiàn)、我應(yīng)該做什么”，我們?cè)谶@些定義中似乎難以看到這些。所以，筆者斗膽在這里給 精細(xì)化 管理做一個(gè)定義： 精細(xì)化 管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細(xì)微、更協(xié)同、從而更有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的管理推進(jìn)過(guò)程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進(jìn)技術(shù)，在對(duì)效益與效率的不斷評(píng)估權(quán)衡中實(shí)現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。
由此可見(jiàn)， 精細(xì)化 管理是因企業(yè)而異的，是因企業(yè)的發(fā)展階段而異的，但其追求數(shù)字化、精致、細(xì)微、協(xié)同的最基本的理念則是一而貫之的。
二、零售業(yè)在推進(jìn) 精細(xì)化 管理中的八大誤區(qū)
1、把 精細(xì)化 管理當(dāng)神話，認(rèn)為 精細(xì)化 管理高不可攀
步入這種誤區(qū)的人常常認(rèn)為 精細(xì)化 管理是一種很高深的管理，我們目前的企業(yè)管理水平與之相去甚遠(yuǎn)， 精細(xì)化 管理是遠(yuǎn)水，企業(yè)眼前的問(wèn)題是近渴，遠(yuǎn)水不解近渴也，所以還是束之高閣的好。
持這種觀點(diǎn)的人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到 精細(xì)化 管理其實(shí)是一個(gè)過(guò)程，與我們的起點(diǎn)關(guān)系不大，只是不同的起點(diǎn)所采取的推進(jìn) 精細(xì)化 管理的方法和手段有所差異而已，比如對(duì)于信息系統(tǒng)已經(jīng)很完善很現(xiàn)代的零售企業(yè)，它的 精細(xì)化 管理應(yīng)該是如何推進(jìn)精確營(yíng)銷(xiāo)，而對(duì)于那些信息系統(tǒng)還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業(yè)而言，可能則需要推進(jìn)品類(lèi)管理和品類(lèi)分析技術(shù)了，而此時(shí)的品類(lèi)管理相對(duì)于這些企業(yè)的現(xiàn)狀而言應(yīng)該就是初步的 精細(xì)化 管理了，這就好比我們現(xiàn)在的企業(yè)相對(duì)于80年代的大多數(shù)國(guó)有企業(yè)而言，應(yīng)該大多都處于 精細(xì)化 管理階段了。
2、把 精細(xì)化 管理簡(jiǎn)單IT化，以為推 精細(xì)化 管理就是實(shí)現(xiàn)信息化，就是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)升級(jí)
固然信息化對(duì)于企業(yè)推進(jìn) 精細(xì)化 管理起到至關(guān)重要的支撐作用，但過(guò)于迷戀I(mǎi)T系統(tǒng)和技術(shù)，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統(tǒng)的實(shí)效性、以及IT系統(tǒng)的進(jìn)步與企業(yè)人力資源同步的問(wèn)題，那么即便花了巨資建設(shè)了似乎強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，也會(huì)因?yàn)椴粫?huì)用（員工能力水平的局限）、不想用（員工觀念的局限）、不能用（系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)不到位及BUG太多無(wú)法順利使用）、用不好（難以把系統(tǒng)運(yùn)用得恰到好處）致使IT系統(tǒng)的成效大打折扣的。
3、把 精細(xì)化 管理俗化，以為 精細(xì)化 管理就是把事情做得更細(xì)一點(diǎn)、分析得更深入一點(diǎn)
有很多企業(yè)往往把分析做得再深入一點(diǎn)、工作做得再細(xì)致一點(diǎn)，就看成是在推進(jìn) 精細(xì)化 管理了，這實(shí)在是一種誤區(qū)。
持這種觀點(diǎn)的人往往沒(méi)有看到 精細(xì)化 管理與一般的粗放式管理的本質(zhì)性的差別，固然 精細(xì)化 管理肯定是要比粗放式管理更深入更細(xì)致，但只是深入一點(diǎn)細(xì)致一點(diǎn)，是無(wú)法通達(dá) 精細(xì)化 管理的境界的， 精細(xì)化 管理還是要有一套科學(xué)的方法和先進(jìn)的技術(shù)做支撐，逐步推進(jìn)才能夠?qū)崿F(xiàn)的。相對(duì)于做得再深入一點(diǎn)、再細(xì)致一點(diǎn)而言， 精細(xì)化 管理的魅力在于它的整體性、系統(tǒng)性、協(xié)同性要大大超越于這一初級(jí)的要求。
4、把 精細(xì)化 管理孤立化，常常在一個(gè)部門(mén)推進(jìn) 精細(xì)化 管理，而其他的部門(mén)則原地踏步
造成這種現(xiàn)象是因?yàn)槲覀儧](méi)有把推進(jìn) 精細(xì)化 管理看成是協(xié)同一致的管理，而只是割裂其關(guān)系做孤立的研究，常常事倍功半，給那些抵制 精細(xì)化 管理的人以口實(shí)。
事實(shí)上， 精細(xì)化 管理由于協(xié)同效應(yīng)的存在是存在明顯的“木桶效應(yīng)”的，即 精細(xì)化 管理的效果不是以企業(yè)實(shí)施該管理最好的部門(mén)的績(jī)效來(lái)衡定的，卻是以實(shí)施得最差的部門(mén)的水平來(lái)確定的，所以，盡管 精細(xì)化 管理并不是齊步走，但至少也要保證各部門(mén)之間基本是協(xié)調(diào)一致同處一個(gè)水平線的才行。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要重點(diǎn)關(guān)注兩頭，先進(jìn)的和落后的。
5、把 精細(xì)化 管理形式化，追求流程的完美、表格的精細(xì)、文字表達(dá)的精致，卻很少考慮執(zhí)行得咋樣
我也見(jiàn)到過(guò)一些零售企業(yè)，一談起 精細(xì)化 管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很優(yōu)美嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈淖謥?lái)裝飾，還用很漂亮的文檔進(jìn)行裝幀，表面看來(lái)似乎是很不錯(cuò)，但實(shí)際效果卻可憐見(jiàn)，因?yàn)楹苌倏吹竭@些好的流程在這個(gè)企業(yè)落地、很少看到那些表格發(fā)揮應(yīng)有的作用，在這樣的企業(yè)，有流程不執(zhí)行、有規(guī)章不遵守已成為家常便飯，大家都在拼命地做表面文章，一級(jí)糊弄一級(jí)，所謂的 精細(xì)化 管理的效果也就可想而知了。
6、把 精細(xì)化 管理過(guò)于復(fù)雜化，以為 精細(xì)化 管理就是要做得很復(fù)雜才行
固然 精細(xì)化 管理相對(duì)于粗放式管理而言，肯定要復(fù)雜得多，但是如果我們對(duì)于這樣一個(gè)度把握得不好的話，用大量復(fù)雜的流程來(lái)規(guī)范現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，雖然很精致了，但是由于執(zhí)行的人理解不了消化不了，執(zhí)行的效率比原先低，差錯(cuò)率還有明顯提升，這就表明此時(shí)的 精細(xì)化 管理的設(shè)計(jì)已經(jīng)過(guò)于復(fù)雜化了，依照個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)雜與簡(jiǎn)單并沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，一切依照員工的業(yè)務(wù)水平和能力而定，應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程才對(duì)。
7、把 精細(xì)化 管理靜態(tài)化
精細(xì)化 管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的過(guò)程，應(yīng)該是一個(gè)從粗放到比較粗放、再到稍微精細(xì)、到比較精細(xì)、最后到很精細(xì)這樣一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因?yàn)槿藗儗?duì)走小步的適應(yīng)能力要強(qiáng)很多，在每一次適應(yīng)的基礎(chǔ)上再往前推，自信心及部門(mén)間的協(xié)同程度都可以大大提高，所以，如何將 精細(xì)化 管理納入一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)化過(guò)程是非常必要的。
8、把 精細(xì)化 管理競(jìng)賽化
通過(guò)以勞動(dòng)競(jìng)賽的方式來(lái)推進(jìn) 精細(xì)化 管理，在初始階段對(duì)于提高大家的認(rèn)識(shí)和提高大家參與 精細(xì)化 管理的積極性還是一個(gè)很不錯(cuò)的手段，但是一旦養(yǎng)成了一種依賴(lài)癥，就會(huì)造成 精細(xì)化 管理的短期化，短期效應(yīng)會(huì)很明顯，每一次 精細(xì)化 管理推進(jìn)的傳承效果會(huì)很差，而如何處理好傳承與創(chuàng)新之間的關(guān)系，是關(guān)系到 精細(xì)化 管理能否持續(xù)有效地推進(jìn)的關(guān)鍵。
三、零售業(yè)推進(jìn) 精細(xì)化 管理的路徑和方法
從筆者前面對(duì) 精細(xì)化 的定義—— 精細(xì)化 管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細(xì)微、更協(xié)同、從而更有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的管理推進(jìn)過(guò)程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進(jìn)技術(shù)，在對(duì)效益與效率的不斷評(píng)估權(quán)衡中實(shí)現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。
我們不難理解， 精細(xì)化 是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)的漫長(zhǎng)的管理優(yōu)化的推進(jìn)過(guò)程，那么在這一過(guò)程中我們?nèi)绾蝸?lái)把握節(jié)奏呢，就像在馬拉松賽跑中一樣，我們?nèi)绾蝸?lái)科學(xué)合理地分配自己的體能呢？顯然采用“循序漸進(jìn)、厚積薄發(fā)”的過(guò)程控制方式要比“激情四射、虎頭蛇尾”更可取；在推進(jìn) 精細(xì)化 管理的過(guò)程中必須要利用先進(jìn)的管理和技術(shù)，而在利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進(jìn)技術(shù)時(shí)，也存在是創(chuàng)新好呢還是消化繼承好的選擇，最佳的選擇應(yīng)該是兼顧傳承與創(chuàng)新、步步為營(yíng)；同時(shí)在推進(jìn) 精細(xì)化 管理時(shí)還需要平衡部門(mén)之間、投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，這方面應(yīng)該是平衡和諧、共同成長(zhǎng)為佳。
1、循序漸進(jìn)、厚積薄發(fā)
管理的優(yōu)化其實(shí)是一件非常艱辛的工作，如果把管理的優(yōu)化與打針吃藥和保養(yǎng)健身做比方的話，打針吃藥雖然能夠迅速治好我們的病，但是充其量只是使身體恢復(fù)到正常狀態(tài)而已，打針吃藥是無(wú)法提升我們的體質(zhì)的，要提高我們的身體素質(zhì)，必須靠保養(yǎng)健身，也就是靠飲食起居運(yùn)動(dòng)健身來(lái)調(diào)養(yǎng)，而這種調(diào)養(yǎng)的過(guò)程將是伴隨一生的，所以我覺(jué)得， 精細(xì)化 管理的推進(jìn)，也就是管理的優(yōu)化，應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，它更像是保養(yǎng)健身，而保養(yǎng)健身的最佳境界應(yīng)該就是循序漸進(jìn)、厚積薄發(fā)。
我常常看到一些企業(yè)在推進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)新管理方法時(shí)，往往并不去仔細(xì)考慮企業(yè)目前的基礎(chǔ)是什么，由目前的狀態(tài)通達(dá)目標(biāo)狀態(tài)有多遠(yuǎn)，而是一廂情愿地頭腦一熱就一擁而上，一開(kāi)始時(shí)激情四射、熱情高漲，但沒(méi)多久就發(fā)現(xiàn)事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有想象的那樣簡(jiǎn)單，要取得預(yù)期的效果竟然還有那么多的瑣碎的事情要做，而這些瑣碎事情的解決是無(wú)法立竿見(jiàn)影的，但是卻耗費(fèi)著大量的時(shí)間精力，一想到這里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了氣的皮球一樣沒(méi)了底氣，工作的熱情迅速地從熱8度降到了冷8度。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的最根本的原因就在于對(duì)于管理的優(yōu)化不是抱定循序漸進(jìn)、持之以恒的心態(tài)，而是指望象打針吃藥一樣一蹴而就，殊不知，打針吃藥是解決身體由機(jī)能紊亂狀態(tài)轉(zhuǎn)入正常狀態(tài)的，而無(wú)法解決身體的健康狀況由基本正常到良好再到優(yōu)秀這樣一個(gè)提升轉(zhuǎn)變的，良好與優(yōu)秀是關(guān)系到身體的活力與抗壓力水平的，只有活力強(qiáng)、抗壓力水平高，才能夠代表一個(gè)人的身體水平棒。
同樣的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)也是如此，如果一個(gè)企業(yè)管理混亂，有流程沒(méi)人執(zhí)行，關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒(méi)流程亂執(zhí)行的話，此時(shí)如同打針吃藥一樣，通過(guò)明確職責(zé)梳理流程，也許就能夠使這個(gè)企業(yè)恢復(fù)到常態(tài)，但是，到了常態(tài)以后不等于這個(gè)企業(yè)抗擊打能力就強(qiáng)，也許原先自己作為某個(gè)商圈的老大日子過(guò)得很滋潤(rùn)，突然來(lái)了一個(gè)大塊頭的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一下子軟肋盡現(xiàn)，毫無(wú)招架之力，這就屬于身體雖然還正常但是抗擊打能力差的。
對(duì)于企業(yè)的抗擊打能力的提升，也就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，必然是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)的過(guò)程。比如零售企業(yè)在推進(jìn) 精細(xì)化 時(shí)，就需要從品類(lèi)管理、品項(xiàng)管理、品客管理這樣一個(gè)序列逐項(xiàng)推進(jìn)，而且必須是每一個(gè)階段都推進(jìn)得很扎實(shí)，后面的推進(jìn)才會(huì)看到真正的實(shí)效。
比如品類(lèi)管理，它的核心目標(biāo)其實(shí)就是幫助企業(yè)在商品管理時(shí)梳理工作重點(diǎn)和重心的，相對(duì)于以前的胡子眉毛一把抓，通過(guò)品類(lèi)管理的推進(jìn)，企業(yè)的資源配置更加合理，二八原則是品類(lèi)管理的核心，所以，盡管品類(lèi)管理包含了品類(lèi)定位、商品采購(gòu)、定單管理、商品促銷(xiāo)、貨架陳列等幾個(gè)部分，但是它的最有價(jià)值的部分還是品類(lèi)定位，即品類(lèi)分析，難點(diǎn)是貨架陳列與調(diào)整，如果能夠?qū)⑵奉?lèi)分析貫穿于商品采購(gòu)、定單處理、促銷(xiāo)效果監(jiān)控等環(huán)節(jié)上，品類(lèi)管理就可以比較好地?cái)[脫象某些跨國(guó)公司這樣的大供應(yīng)商的控制，同時(shí)在實(shí)際的管理提升中也可以發(fā)揮較好的效果。
2、傳承創(chuàng)新、步步為營(yíng)
一提起創(chuàng)新，很多人就眼光放亮，而一提起傳承，很多人就毫無(wú)興致，覺(jué)得那是保守的表現(xiàn)，其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)。
如果我們仔細(xì)觀察過(guò)攀巖或者高難度的登山的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)員們永遠(yuǎn)是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐漸登上頂峰的，這固定的3/4就相當(dāng)于傳承，而那伸出的1/4就相當(dāng)于創(chuàng)新。
也許有人會(huì)問(wèn)，我們的企業(yè)也沒(méi)有所有的資源都花在創(chuàng)新上啊，投在創(chuàng)新上的資源還不到5%呢，那為什么大家還是感覺(jué)我們創(chuàng)新多傳承少呢？
其實(shí)，創(chuàng)新的多寡絕不僅僅在于投入創(chuàng)新的資源的占比，比如我們國(guó)家的研發(fā)投入（R&D）占GDP的比重還不到2%，發(fā)達(dá)國(guó)家最多也不過(guò)5%，這部分的資源占比永遠(yuǎn)是不高的，而即便像華為這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售收入的比重也只有10%左右，可見(jiàn)僅僅從投入的比重上來(lái)判斷傳承與創(chuàng)新的分量是不充分的，關(guān)鍵要看企業(yè)在實(shí)現(xiàn)了某項(xiàng)創(chuàng)新以后，其后花了多大的精力和代價(jià)來(lái)消化這些創(chuàng)新成果的，研究這個(gè)比例就很有價(jià)值了。
有些企業(yè)，創(chuàng)新投入與隨后的消化吸收的比例為7 : 3甚至8 : 2，甚至還要更高，也就是當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)、新軟件、新設(shè)備采納了以后，領(lǐng)導(dǎo)就不再過(guò)問(wèn)了，不去問(wèn)它使用的效果怎么樣，有哪些地方制約其效果發(fā)揮的，通過(guò)哪些小的改進(jìn)可以發(fā)揮更大功效的，新技術(shù)新軟件引入以后現(xiàn)有流程有哪些不配套不適應(yīng)的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什么亮點(diǎn)的，也是很難在工作匯報(bào)時(shí)引起高層領(lǐng)導(dǎo)的興趣的，但是卻是投入產(chǎn)出比最高的，實(shí)效最好的。
比如很多企業(yè)在引入品類(lèi)管理以后，在引進(jìn)新品的時(shí)候還是按照老的流程，從來(lái)不問(wèn)問(wèn)這個(gè)新品是不是屬于重要的品類(lèi)或者目標(biāo)品類(lèi)，該品類(lèi)是否需要引進(jìn)新品，引進(jìn)的商品是否能夠改進(jìn)現(xiàn)有的子類(lèi)商品的商品結(jié)構(gòu)，是否該擴(kuò)充的品類(lèi)的商品都及時(shí)引進(jìn)進(jìn)來(lái)了，引進(jìn)商品之前有沒(méi)有進(jìn)行過(guò)品類(lèi)分析，如果進(jìn)行過(guò)品類(lèi)分析，分析結(jié)果是怎樣的？這些本來(lái)應(yīng)該隨著品類(lèi)管理的引入而改進(jìn)的新流程統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來(lái)運(yùn)作：供應(yīng)商給的價(jià)格怎么樣啊、通道費(fèi)愿意出多少啊等等，把品類(lèi)管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創(chuàng)新其實(shí)是價(jià)值不大的，企業(yè)象這樣引入品類(lèi)管理的實(shí)效就必然會(huì)大打折扣了。
還有，我們很多的軟件系統(tǒng)引入以后為什么功效甚微，也是同樣的道理，開(kāi)發(fā)商賣(mài)出一套軟件以后就不再考慮這套軟件的使用效果如何了，最多是做一些被動(dòng)的常態(tài)化維護(hù)工作，而主要精力就擺在下一家企業(yè)或者下一套軟件的推銷(xiāo)上了，而零售企業(yè)自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下軟件不好使之外，很少去想：如何做些小改進(jìn)，讓軟件更好用，是哪些因素制約著軟件發(fā)揮作用，如何讓軟件發(fā)揮更大的功效等等，這些統(tǒng)統(tǒng)不在這些零售企業(yè)的考慮之列，這就是沒(méi)有處理好創(chuàng)新與傳承關(guān)系的典型特征。
中國(guó)移動(dòng)在處理傳承與創(chuàng)新的關(guān)系方面做得就非常出色，盡管每過(guò)1年左右中國(guó)移動(dòng)就會(huì)升級(jí)一次他們的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)的版本，但是他們?cè)谙到y(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)上卻是不遺余力的，通過(guò)系統(tǒng)的日常完善、立體化的培訓(xùn)、經(jīng)分應(yīng)用案例的交流、廠商資源的融合、經(jīng)營(yíng)分析師團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)打造等等手段實(shí)現(xiàn)了經(jīng)分系統(tǒng)應(yīng)用水平的快速提升，也正是因?yàn)檫@些在經(jīng)分系統(tǒng)創(chuàng)新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細(xì)致，中國(guó)移動(dòng)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)才在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著相當(dāng)重要的支撐作用。
3、平衡和諧、共同成長(zhǎng)
一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)地順利地推進(jìn) 精細(xì)化 管理，還要考慮如何在投入產(chǎn)出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門(mén)之間配合協(xié)同上的平衡，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
精細(xì)化 管理也是系統(tǒng)性管理，是需要整體配合才能夠發(fā)揮很好的實(shí)效的，它的短板效應(yīng)是很明顯的，也就是 精細(xì)化 管理的成效不是依照某一個(gè)先進(jìn)部門(mén)的高水準(zhǔn)的 精細(xì)化 程度而定的，而往往是由企業(yè)內(nèi) 精細(xì)化 程度最差的落后部門(mén)和環(huán)節(jié)而定的，如果我們細(xì)細(xì)地去體驗(yàn)一下，應(yīng)該是不難得出這一結(jié)論的。
比如，如果某企業(yè)的商品管理部門(mén)已經(jīng)做到非常 精細(xì)化 非常量化了，商品部?jī)?nèi)部的運(yùn)作流程已經(jīng)制定得相當(dāng)科學(xué)規(guī)范了，而且也確實(shí)在規(guī)范地運(yùn)作著，但是如果營(yíng)運(yùn)部門(mén)還處在比較粗放式的管理狀態(tài)下，那么商品的展現(xiàn)力和商品的銷(xiāo)售力就會(huì)大打折扣，商品部門(mén)煞費(fèi)苦心做的一些設(shè)計(jì)安排就會(huì)效果甚微甚至毫無(wú)效果，此時(shí)，整體的商品管理的績(jī)效自然就是由這個(gè)相對(duì)落后的營(yíng)運(yùn)部門(mén)這塊短板來(lái)決定的了。
所以，要想持續(xù)性地推進(jìn) 精細(xì)化 管理，做好部門(mén)之間的配合平衡，使得部門(mén)之間能夠基本保持相互協(xié)同平衡的步伐就非常重要，這也就像一個(gè)人走路一樣，一定要兩條腿協(xié)同走路才會(huì)走得遠(yuǎn)，否則單獨(dú)一只腳一直往前邁，另一支腳不動(dòng)或步伐相對(duì)小很多，那么這個(gè)人就不可能走遠(yuǎn)了。此外企業(yè)投入產(chǎn)出的效益權(quán)衡、如何做快的效率權(quán)衡等等都是我們?cè)谕七M(jìn)企業(yè)的 精細(xì)化 管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的，只有做到平衡和諧，企業(yè)的 精細(xì)化 管理才能夠持續(xù)高效地推進(jìn)。
關(guān)于 精細(xì)化 管理已經(jīng)有不少定義，有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是“五精四細(xì)”（即精華、精髓、精品、精通、精密，以及細(xì)分對(duì)象、細(xì)分職能和崗位、細(xì)化分解每一項(xiàng)具體工作、細(xì)化管理制度的各個(gè)落實(shí)環(huán)節(jié)等等），“精”可以理解為更好、更優(yōu)，精益求精，“細(xì)”可以解釋為更加具體，細(xì)針密縷，細(xì)大不捐， 精細(xì)化 管理最基本的特征就是重細(xì)節(jié)、重過(guò)程、重基礎(chǔ)、重具體、重落實(shí)、重質(zhì)量、重效果，講究專(zhuān)注地做好每一件事，在每一個(gè)細(xì)節(jié)上精益求精、力爭(zhēng)最佳。
也有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)；又有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是管理者用來(lái)調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的技術(shù)方法，以專(zhuān)業(yè)化為前提,系統(tǒng)化為保證,數(shù)據(jù)化為標(biāo)準(zhǔn),信息化為手段；還有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是一種理念，一種文化；再有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職；更有專(zhuān)家認(rèn)為 精細(xì)化 管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過(guò)規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。
上述專(zhuān)家的種種定義或描述了 精細(xì)化 管理的結(jié)果、或提到 精細(xì)化 管理的方法、或總結(jié)了 精細(xì)化 管理的特征，或談到了 精細(xì)化 管理的理念和技術(shù)，應(yīng)該說(shuō)都從某一個(gè)層面觸摸到了 精細(xì)化 管理的部分實(shí)質(zhì)，但它們都忽略了一點(diǎn)——這也是所有想了解 精細(xì)化 管理的人所迫切想知道的，那就是：“ 精細(xì)化 管理與我何干、我如何去實(shí)現(xiàn)、我應(yīng)該做什么”，我們?cè)谶@些定義中似乎難以看到這些。所以，筆者斗膽在這里給 精細(xì)化 管理做一個(gè)定義： 精細(xì)化 管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細(xì)微、更協(xié)同、從而更有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的管理推進(jìn)過(guò)程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進(jìn)技術(shù)，在對(duì)效益與效率的不斷評(píng)估權(quán)衡中實(shí)現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。
由此可見(jiàn)， 精細(xì)化 管理是因企業(yè)而異的，是因企業(yè)的發(fā)展階段而異的，但其追求數(shù)字化、精致、細(xì)微、協(xié)同的最基本的理念則是一而貫之的。
二、零售業(yè)在推進(jìn) 精細(xì)化 管理中的八大誤區(qū)
1、把 精細(xì)化 管理當(dāng)神話，認(rèn)為 精細(xì)化 管理高不可攀
步入這種誤區(qū)的人常常認(rèn)為 精細(xì)化 管理是一種很高深的管理，我們目前的企業(yè)管理水平與之相去甚遠(yuǎn)， 精細(xì)化 管理是遠(yuǎn)水，企業(yè)眼前的問(wèn)題是近渴，遠(yuǎn)水不解近渴也，所以還是束之高閣的好。
持這種觀點(diǎn)的人沒(méi)有認(rèn)識(shí)到 精細(xì)化 管理其實(shí)是一個(gè)過(guò)程，與我們的起點(diǎn)關(guān)系不大，只是不同的起點(diǎn)所采取的推進(jìn) 精細(xì)化 管理的方法和手段有所差異而已，比如對(duì)于信息系統(tǒng)已經(jīng)很完善很現(xiàn)代的零售企業(yè)，它的 精細(xì)化 管理應(yīng)該是如何推進(jìn)精確營(yíng)銷(xiāo)，而對(duì)于那些信息系統(tǒng)還比較原始，管理手段還很粗放的零售企業(yè)而言，可能則需要推進(jìn)品類(lèi)管理和品類(lèi)分析技術(shù)了，而此時(shí)的品類(lèi)管理相對(duì)于這些企業(yè)的現(xiàn)狀而言應(yīng)該就是初步的 精細(xì)化 管理了，這就好比我們現(xiàn)在的企業(yè)相對(duì)于80年代的大多數(shù)國(guó)有企業(yè)而言，應(yīng)該大多都處于 精細(xì)化 管理階段了。
2、把 精細(xì)化 管理簡(jiǎn)單IT化，以為推 精細(xì)化 管理就是實(shí)現(xiàn)信息化，就是實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)升級(jí)
固然信息化對(duì)于企業(yè)推進(jìn) 精細(xì)化 管理起到至關(guān)重要的支撐作用，但過(guò)于迷戀I(mǎi)T系統(tǒng)和技術(shù)，而不重視IT背后的流程合理化和IT系統(tǒng)的實(shí)效性、以及IT系統(tǒng)的進(jìn)步與企業(yè)人力資源同步的問(wèn)題，那么即便花了巨資建設(shè)了似乎強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，也會(huì)因?yàn)椴粫?huì)用（員工能力水平的局限）、不想用（員工觀念的局限）、不能用（系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與維護(hù)不到位及BUG太多無(wú)法順利使用）、用不好（難以把系統(tǒng)運(yùn)用得恰到好處）致使IT系統(tǒng)的成效大打折扣的。
3、把 精細(xì)化 管理俗化，以為 精細(xì)化 管理就是把事情做得更細(xì)一點(diǎn)、分析得更深入一點(diǎn)
有很多企業(yè)往往把分析做得再深入一點(diǎn)、工作做得再細(xì)致一點(diǎn)，就看成是在推進(jìn) 精細(xì)化 管理了，這實(shí)在是一種誤區(qū)。
持這種觀點(diǎn)的人往往沒(méi)有看到 精細(xì)化 管理與一般的粗放式管理的本質(zhì)性的差別，固然 精細(xì)化 管理肯定是要比粗放式管理更深入更細(xì)致，但只是深入一點(diǎn)細(xì)致一點(diǎn)，是無(wú)法通達(dá) 精細(xì)化 管理的境界的， 精細(xì)化 管理還是要有一套科學(xué)的方法和先進(jìn)的技術(shù)做支撐，逐步推進(jìn)才能夠?qū)崿F(xiàn)的。相對(duì)于做得再深入一點(diǎn)、再細(xì)致一點(diǎn)而言， 精細(xì)化 管理的魅力在于它的整體性、系統(tǒng)性、協(xié)同性要大大超越于這一初級(jí)的要求。
4、把 精細(xì)化 管理孤立化，常常在一個(gè)部門(mén)推進(jìn) 精細(xì)化 管理，而其他的部門(mén)則原地踏步
造成這種現(xiàn)象是因?yàn)槲覀儧](méi)有把推進(jìn) 精細(xì)化 管理看成是協(xié)同一致的管理，而只是割裂其關(guān)系做孤立的研究，常常事倍功半，給那些抵制 精細(xì)化 管理的人以口實(shí)。
事實(shí)上， 精細(xì)化 管理由于協(xié)同效應(yīng)的存在是存在明顯的“木桶效應(yīng)”的，即 精細(xì)化 管理的效果不是以企業(yè)實(shí)施該管理最好的部門(mén)的績(jī)效來(lái)衡定的，卻是以實(shí)施得最差的部門(mén)的水平來(lái)確定的，所以，盡管 精細(xì)化 管理并不是齊步走，但至少也要保證各部門(mén)之間基本是協(xié)調(diào)一致同處一個(gè)水平線的才行。所以，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的要重點(diǎn)關(guān)注兩頭，先進(jìn)的和落后的。
5、把 精細(xì)化 管理形式化，追求流程的完美、表格的精細(xì)、文字表達(dá)的精致，卻很少考慮執(zhí)行得咋樣
我也見(jiàn)到過(guò)一些零售企業(yè)，一談起 精細(xì)化 管理就搞大量的流程、搞大量的表格、用很優(yōu)美嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈淖謥?lái)裝飾，還用很漂亮的文檔進(jìn)行裝幀，表面看來(lái)似乎是很不錯(cuò)，但實(shí)際效果卻可憐見(jiàn)，因?yàn)楹苌倏吹竭@些好的流程在這個(gè)企業(yè)落地、很少看到那些表格發(fā)揮應(yīng)有的作用，在這樣的企業(yè)，有流程不執(zhí)行、有規(guī)章不遵守已成為家常便飯，大家都在拼命地做表面文章，一級(jí)糊弄一級(jí)，所謂的 精細(xì)化 管理的效果也就可想而知了。
6、把 精細(xì)化 管理過(guò)于復(fù)雜化，以為 精細(xì)化 管理就是要做得很復(fù)雜才行
固然 精細(xì)化 管理相對(duì)于粗放式管理而言，肯定要復(fù)雜得多，但是如果我們對(duì)于這樣一個(gè)度把握得不好的話，用大量復(fù)雜的流程來(lái)規(guī)范現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，雖然很精致了，但是由于執(zhí)行的人理解不了消化不了，執(zhí)行的效率比原先低，差錯(cuò)率還有明顯提升，這就表明此時(shí)的 精細(xì)化 管理的設(shè)計(jì)已經(jīng)過(guò)于復(fù)雜化了，依照個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)雜與簡(jiǎn)單并沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，一切依照員工的業(yè)務(wù)水平和能力而定，應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程才對(duì)。
7、把 精細(xì)化 管理靜態(tài)化
精細(xì)化 管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)化的過(guò)程，應(yīng)該是一個(gè)從粗放到比較粗放、再到稍微精細(xì)、到比較精細(xì)、最后到很精細(xì)這樣一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，所以走小步走快步要比走大步走慢步更容易成功，因?yàn)槿藗儗?duì)走小步的適應(yīng)能力要強(qiáng)很多，在每一次適應(yīng)的基礎(chǔ)上再往前推，自信心及部門(mén)間的協(xié)同程度都可以大大提高，所以，如何將 精細(xì)化 管理納入一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的動(dòng)態(tài)化過(guò)程是非常必要的。
8、把 精細(xì)化 管理競(jìng)賽化
通過(guò)以勞動(dòng)競(jìng)賽的方式來(lái)推進(jìn) 精細(xì)化 管理，在初始階段對(duì)于提高大家的認(rèn)識(shí)和提高大家參與 精細(xì)化 管理的積極性還是一個(gè)很不錯(cuò)的手段，但是一旦養(yǎng)成了一種依賴(lài)癥，就會(huì)造成 精細(xì)化 管理的短期化，短期效應(yīng)會(huì)很明顯，每一次 精細(xì)化 管理推進(jìn)的傳承效果會(huì)很差，而如何處理好傳承與創(chuàng)新之間的關(guān)系，是關(guān)系到 精細(xì)化 管理能否持續(xù)有效地推進(jìn)的關(guān)鍵。
三、零售業(yè)推進(jìn) 精細(xì)化 管理的路徑和方法
從筆者前面對(duì) 精細(xì)化 的定義—— 精細(xì)化 管理是企業(yè)由目前現(xiàn)狀通往更精確、更細(xì)微、更協(xié)同、從而更有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的管理推進(jìn)過(guò)程，它必須充分利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進(jìn)技術(shù)，在對(duì)效益與效率的不斷評(píng)估權(quán)衡中實(shí)現(xiàn)管理水平的持續(xù)提升。
我們不難理解， 精細(xì)化 是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)的漫長(zhǎng)的管理優(yōu)化的推進(jìn)過(guò)程，那么在這一過(guò)程中我們?nèi)绾蝸?lái)把握節(jié)奏呢，就像在馬拉松賽跑中一樣，我們?nèi)绾蝸?lái)科學(xué)合理地分配自己的體能呢？顯然采用“循序漸進(jìn)、厚積薄發(fā)”的過(guò)程控制方式要比“激情四射、虎頭蛇尾”更可取；在推進(jìn) 精細(xì)化 管理的過(guò)程中必須要利用先進(jìn)的管理和技術(shù)，而在利用現(xiàn)代的管理科學(xué)和先進(jìn)技術(shù)時(shí)，也存在是創(chuàng)新好呢還是消化繼承好的選擇，最佳的選擇應(yīng)該是兼顧傳承與創(chuàng)新、步步為營(yíng)；同時(shí)在推進(jìn) 精細(xì)化 管理時(shí)還需要平衡部門(mén)之間、投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，這方面應(yīng)該是平衡和諧、共同成長(zhǎng)為佳。
1、循序漸進(jìn)、厚積薄發(fā)
管理的優(yōu)化其實(shí)是一件非常艱辛的工作，如果把管理的優(yōu)化與打針吃藥和保養(yǎng)健身做比方的話，打針吃藥雖然能夠迅速治好我們的病，但是充其量只是使身體恢復(fù)到正常狀態(tài)而已，打針吃藥是無(wú)法提升我們的體質(zhì)的，要提高我們的身體素質(zhì)，必須靠保養(yǎng)健身，也就是靠飲食起居運(yùn)動(dòng)健身來(lái)調(diào)養(yǎng)，而這種調(diào)養(yǎng)的過(guò)程將是伴隨一生的，所以我覺(jué)得， 精細(xì)化 管理的推進(jìn)，也就是管理的優(yōu)化，應(yīng)該是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，它更像是保養(yǎng)健身，而保養(yǎng)健身的最佳境界應(yīng)該就是循序漸進(jìn)、厚積薄發(fā)。
我常常看到一些企業(yè)在推進(jìn)一項(xiàng)新技術(shù)新管理方法時(shí)，往往并不去仔細(xì)考慮企業(yè)目前的基礎(chǔ)是什么，由目前的狀態(tài)通達(dá)目標(biāo)狀態(tài)有多遠(yuǎn)，而是一廂情愿地頭腦一熱就一擁而上，一開(kāi)始時(shí)激情四射、熱情高漲，但沒(méi)多久就發(fā)現(xiàn)事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有想象的那樣簡(jiǎn)單，要取得預(yù)期的效果竟然還有那么多的瑣碎的事情要做，而這些瑣碎事情的解決是無(wú)法立竿見(jiàn)影的，但是卻耗費(fèi)著大量的時(shí)間精力，一想到這里，原先急功近利的迫切愿望一下子消失了，工作的激情也象泄了氣的皮球一樣沒(méi)了底氣，工作的熱情迅速地從熱8度降到了冷8度。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的最根本的原因就在于對(duì)于管理的優(yōu)化不是抱定循序漸進(jìn)、持之以恒的心態(tài)，而是指望象打針吃藥一樣一蹴而就，殊不知，打針吃藥是解決身體由機(jī)能紊亂狀態(tài)轉(zhuǎn)入正常狀態(tài)的，而無(wú)法解決身體的健康狀況由基本正常到良好再到優(yōu)秀這樣一個(gè)提升轉(zhuǎn)變的，良好與優(yōu)秀是關(guān)系到身體的活力與抗壓力水平的，只有活力強(qiáng)、抗壓力水平高，才能夠代表一個(gè)人的身體水平棒。
同樣的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)也是如此，如果一個(gè)企業(yè)管理混亂，有流程沒(méi)人執(zhí)行，關(guān)鍵環(huán)節(jié)沒(méi)流程亂執(zhí)行的話，此時(shí)如同打針吃藥一樣，通過(guò)明確職責(zé)梳理流程，也許就能夠使這個(gè)企業(yè)恢復(fù)到常態(tài)，但是，到了常態(tài)以后不等于這個(gè)企業(yè)抗擊打能力就強(qiáng)，也許原先自己作為某個(gè)商圈的老大日子過(guò)得很滋潤(rùn)，突然來(lái)了一個(gè)大塊頭的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，一下子軟肋盡現(xiàn)，毫無(wú)招架之力，這就屬于身體雖然還正常但是抗擊打能力差的。
對(duì)于企業(yè)的抗擊打能力的提升，也就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的提升，必然是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)的過(guò)程。比如零售企業(yè)在推進(jìn) 精細(xì)化 時(shí)，就需要從品類(lèi)管理、品項(xiàng)管理、品客管理這樣一個(gè)序列逐項(xiàng)推進(jìn)，而且必須是每一個(gè)階段都推進(jìn)得很扎實(shí)，后面的推進(jìn)才會(huì)看到真正的實(shí)效。
比如品類(lèi)管理，它的核心目標(biāo)其實(shí)就是幫助企業(yè)在商品管理時(shí)梳理工作重點(diǎn)和重心的，相對(duì)于以前的胡子眉毛一把抓，通過(guò)品類(lèi)管理的推進(jìn)，企業(yè)的資源配置更加合理，二八原則是品類(lèi)管理的核心，所以，盡管品類(lèi)管理包含了品類(lèi)定位、商品采購(gòu)、定單管理、商品促銷(xiāo)、貨架陳列等幾個(gè)部分，但是它的最有價(jià)值的部分還是品類(lèi)定位，即品類(lèi)分析，難點(diǎn)是貨架陳列與調(diào)整，如果能夠?qū)⑵奉?lèi)分析貫穿于商品采購(gòu)、定單處理、促銷(xiāo)效果監(jiān)控等環(huán)節(jié)上，品類(lèi)管理就可以比較好地?cái)[脫象某些跨國(guó)公司這樣的大供應(yīng)商的控制，同時(shí)在實(shí)際的管理提升中也可以發(fā)揮較好的效果。
2、傳承創(chuàng)新、步步為營(yíng)
一提起創(chuàng)新，很多人就眼光放亮，而一提起傳承，很多人就毫無(wú)興致，覺(jué)得那是保守的表現(xiàn)，其實(shí)這是一個(gè)很大的誤區(qū)。
如果我們仔細(xì)觀察過(guò)攀巖或者高難度的登山的話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)員們永遠(yuǎn)是固定3/4，伸出1/4去探索，然后逐漸登上頂峰的，這固定的3/4就相當(dāng)于傳承，而那伸出的1/4就相當(dāng)于創(chuàng)新。
也許有人會(huì)問(wèn)，我們的企業(yè)也沒(méi)有所有的資源都花在創(chuàng)新上啊，投在創(chuàng)新上的資源還不到5%呢，那為什么大家還是感覺(jué)我們創(chuàng)新多傳承少呢？
其實(shí)，創(chuàng)新的多寡絕不僅僅在于投入創(chuàng)新的資源的占比，比如我們國(guó)家的研發(fā)投入（R&D）占GDP的比重還不到2%，發(fā)達(dá)國(guó)家最多也不過(guò)5%，這部分的資源占比永遠(yuǎn)是不高的，而即便像華為這樣的創(chuàng)新型企業(yè)，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)占銷(xiāo)售收入的比重也只有10%左右，可見(jiàn)僅僅從投入的比重上來(lái)判斷傳承與創(chuàng)新的分量是不充分的，關(guān)鍵要看企業(yè)在實(shí)現(xiàn)了某項(xiàng)創(chuàng)新以后，其后花了多大的精力和代價(jià)來(lái)消化這些創(chuàng)新成果的，研究這個(gè)比例就很有價(jià)值了。
有些企業(yè)，創(chuàng)新投入與隨后的消化吸收的比例為7 : 3甚至8 : 2，甚至還要更高，也就是當(dāng)一項(xiàng)新技術(shù)、新軟件、新設(shè)備采納了以后，領(lǐng)導(dǎo)就不再過(guò)問(wèn)了，不去問(wèn)它使用的效果怎么樣，有哪些地方制約其效果發(fā)揮的，通過(guò)哪些小的改進(jìn)可以發(fā)揮更大功效的，新技術(shù)新軟件引入以后現(xiàn)有流程有哪些不配套不適應(yīng)的地方，這些傳承性的工作往往是瑣碎的，出不了什么亮點(diǎn)的，也是很難在工作匯報(bào)時(shí)引起高層領(lǐng)導(dǎo)的興趣的，但是卻是投入產(chǎn)出比最高的，實(shí)效最好的。
比如很多企業(yè)在引入品類(lèi)管理以后，在引進(jìn)新品的時(shí)候還是按照老的流程，從來(lái)不問(wèn)問(wèn)這個(gè)新品是不是屬于重要的品類(lèi)或者目標(biāo)品類(lèi)，該品類(lèi)是否需要引進(jìn)新品，引進(jìn)的商品是否能夠改進(jìn)現(xiàn)有的子類(lèi)商品的商品結(jié)構(gòu)，是否該擴(kuò)充的品類(lèi)的商品都及時(shí)引進(jìn)進(jìn)來(lái)了，引進(jìn)商品之前有沒(méi)有進(jìn)行過(guò)品類(lèi)分析，如果進(jìn)行過(guò)品類(lèi)分析，分析結(jié)果是怎樣的？這些本來(lái)應(yīng)該隨著品類(lèi)管理的引入而改進(jìn)的新流程統(tǒng)統(tǒng)沒(méi)有被引入被消化吸收傳承下去，還是按照老一套的流程來(lái)運(yùn)作：供應(yīng)商給的價(jià)格怎么樣啊、通道費(fèi)愿意出多少啊等等，把品類(lèi)管理的精華丟到了九霄云外，這樣的創(chuàng)新其實(shí)是價(jià)值不大的，企業(yè)象這樣引入品類(lèi)管理的實(shí)效就必然會(huì)大打折扣了。
還有，我們很多的軟件系統(tǒng)引入以后為什么功效甚微，也是同樣的道理，開(kāi)發(fā)商賣(mài)出一套軟件以后就不再考慮這套軟件的使用效果如何了，最多是做一些被動(dòng)的常態(tài)化維護(hù)工作，而主要精力就擺在下一家企業(yè)或者下一套軟件的推銷(xiāo)上了，而零售企業(yè)自身呢，也如同大功告成一般，除了抱怨一下軟件不好使之外，很少去想：如何做些小改進(jìn)，讓軟件更好用，是哪些因素制約著軟件發(fā)揮作用，如何讓軟件發(fā)揮更大的功效等等，這些統(tǒng)統(tǒng)不在這些零售企業(yè)的考慮之列，這就是沒(méi)有處理好創(chuàng)新與傳承關(guān)系的典型特征。
中國(guó)移動(dòng)在處理傳承與創(chuàng)新的關(guān)系方面做得就非常出色，盡管每過(guò)1年左右中國(guó)移動(dòng)就會(huì)升級(jí)一次他們的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)的版本，但是他們?cè)谙到y(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)上卻是不遺余力的，通過(guò)系統(tǒng)的日常完善、立體化的培訓(xùn)、經(jīng)分應(yīng)用案例的交流、廠商資源的融合、經(jīng)營(yíng)分析師團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)打造等等手段實(shí)現(xiàn)了經(jīng)分系統(tǒng)應(yīng)用水平的快速提升，也正是因?yàn)檫@些在經(jīng)分系統(tǒng)創(chuàng)新以后的傳承消化吸收工作做得非常深入細(xì)致，中國(guó)移動(dòng)的經(jīng)營(yíng)分析系統(tǒng)才在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著相當(dāng)重要的支撐作用。
3、平衡和諧、共同成長(zhǎng)
一個(gè)企業(yè)要想持續(xù)地順利地推進(jìn) 精細(xì)化 管理，還要考慮如何在投入產(chǎn)出的效益上、把事情如何做快的效率上、不同部門(mén)之間配合協(xié)同上的平衡，這是一個(gè)非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。
精細(xì)化 管理也是系統(tǒng)性管理，是需要整體配合才能夠發(fā)揮很好的實(shí)效的，它的短板效應(yīng)是很明顯的，也就是 精細(xì)化 管理的成效不是依照某一個(gè)先進(jìn)部門(mén)的高水準(zhǔn)的 精細(xì)化 程度而定的，而往往是由企業(yè)內(nèi) 精細(xì)化 程度最差的落后部門(mén)和環(huán)節(jié)而定的，如果我們細(xì)細(xì)地去體驗(yàn)一下，應(yīng)該是不難得出這一結(jié)論的。
比如，如果某企業(yè)的商品管理部門(mén)已經(jīng)做到非常 精細(xì)化 非常量化了，商品部?jī)?nèi)部的運(yùn)作流程已經(jīng)制定得相當(dāng)科學(xué)規(guī)范了，而且也確實(shí)在規(guī)范地運(yùn)作著，但是如果營(yíng)運(yùn)部門(mén)還處在比較粗放式的管理狀態(tài)下，那么商品的展現(xiàn)力和商品的銷(xiāo)售力就會(huì)大打折扣，商品部門(mén)煞費(fèi)苦心做的一些設(shè)計(jì)安排就會(huì)效果甚微甚至毫無(wú)效果，此時(shí)，整體的商品管理的績(jī)效自然就是由這個(gè)相對(duì)落后的營(yíng)運(yùn)部門(mén)這塊短板來(lái)決定的了。
所以，要想持續(xù)性地推進(jìn) 精細(xì)化 管理，做好部門(mén)之間的配合平衡，使得部門(mén)之間能夠基本保持相互協(xié)同平衡的步伐就非常重要，這也就像一個(gè)人走路一樣，一定要兩條腿協(xié)同走路才會(huì)走得遠(yuǎn)，否則單獨(dú)一只腳一直往前邁，另一支腳不動(dòng)或步伐相對(duì)小很多，那么這個(gè)人就不可能走遠(yuǎn)了。此外企業(yè)投入產(chǎn)出的效益權(quán)衡、如何做快的效率權(quán)衡等等都是我們?cè)谕七M(jìn)企業(yè)的 精細(xì)化 管理中需要認(rèn)真權(quán)衡的，只有做到平衡和諧，企業(yè)的 精細(xì)化 管理才能夠持續(xù)高效地推進(jìn)。
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本文來(lái)源： 談零售企業(yè)如何做好精細(xì)化管理？
