當外資 超市 建立起了本土貨源渠道后，我國的連鎖 超市 有可能完全掌握在外資企業手里了。因此，國內 超市 要想與外資 超市 相抗衡并持續發展，轉換贏利模式勢在必行，而轉換贏利模式的關鍵是加強供應鏈管理，建立質優價廉又穩固的貨源渠道與貨源基地。
(一) 轉換贏利模式的關鍵是選擇供應商合作開發暢銷品
連鎖 超市 與供應商的關系，從靜態的結果看，它們之間是一種共同分享消費者剩余的關系，消費者剩余既定的情況下，在對消費者剩余分配的比例上的確存在競爭關系，一方份額的增加必須以另一方份額的減少為前提。然而，如果從動態的過程看，消費者剩余是由零售商與供應商共同創造的，二者是一種互補關系，即一方的努力不僅可以給自己帶來利益，同時也可以使另一方的利益增加。這就意味著如果雙方不是競爭而合作的話，將創造出更大效用的價值，使消費者剩余的總量增加，進而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。
超市 的優勢在于商品的經營和對目標顧客需求信息的了解與掌握，而不在于產品的設計與開發能力上。因此， 超市 經營中暢銷商品的開發，首先要取得供應商的支持，與有新產品設計開發能力的生產廠家合作，由連鎖 超市 根據日常經營中對顧客購買商品信息的分析了解及顧客需求期望的預測，為生產廠家提供暢銷商品開發上產品信息，讓供貨商負責產品的開發、質量的保證及生產成本的控制，在暢銷品的開發上與有潛力的供應商一起成長；暢銷品在為供貨商提供合理利潤空間的同時，也給 超市 本身帶來較大的產品經營利潤空間，并逐步改變現有的連鎖 超市 主要依賴于通道費用的贏利模式。連鎖 超市 在暢銷品的開發上，重點在于培育自己研究市場，把握消費者需求的能力，能根據目標市場消費者需求狀況，進行商品結構的調整，形成適合目標市場需要的、與競爭對手不同的差異化商品組合，始終保持能充分顯現企業經營競爭力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所構成的商品組合，也可以是 超市 連鎖企業自有品牌商品等。這些商品的有效組合能構成對消費者的強力吸引力，并能達到很高的市場覆蓋率。沃爾瑪很善于與供應商搞好關系，除宣稱不收取供應商的任何進場費之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，靠供應鏈管理取得了成本優勢。因此，連鎖 超市 要扮演供應鏈核心企業的角色，選擇好供應商，與供應商結成策略聯盟，整合優化供應鏈，實現對供應鏈的掌控。
(二) 轉換贏利模式的關鍵是鎖定供應商實施差異化經營
連鎖 超市 憑借現有的經營優勢，進行目標市場的重新定位和差異化經營。連鎖 超市 在發展中，根據商圈內消費需求的差異性，把現有基本無差異經營的 超市 區分為以生鮮食品 超市 作為基本生活滿足型的主力業態；以大型綜合 超市 作為消費需求滿足型的主力業態；以倉儲式商場作為小型商店、集團采購作為滿足型的主力業態；以便利店作為服務滿足型主力業態；以專業、專賣店作為差異化個性需求滿足型主力業態等。 超市 經營商品與服務對象上的差異，既可以鎖定目標顧客，也便于企業鎖定供應商。
在國外，不同形式商店的特點非常鮮明，在價格上體現得尤為明顯。便利店、食品 超市 、家居俱樂部、大賣場的差別也是很明顯的，不會相互混淆。凱瑪特和沃爾瑪都是大賣場，但他們之間很少打價格戰，而是通過提供鮮明的商品來吸引顧客。而在其貨源渠道上，也同樣有界線分明的供應商，兩者不會混淆。目前國內 超市 除發展以食品、小百貨為主的綜合性 超市 外，可發展經營特色鮮明的專業性 超市 ，同時，供應商也會找準零售經銷商。
(三)轉換贏利模式的關鍵是發展供應商實施連鎖化集團化經營
市場經濟是實力經濟，具有規模經濟的特征與條件后，連鎖 超市 才有能力和實力來整合供應鏈，也才有資格滲透、發展供應商。連鎖經營發揮規模效益是 超市 發展制勝的重要秘訣。作為薄利多銷的 超市 更是要突出規模效益，而實現 超市 規模效益的重要途徑是積極開展連鎖經營、集團化。自從特許連鎖經營開始被一些大型連鎖 超市 公司采用以來， 超市 的規模迅速擴大。隨著我國人民生活水平的不斷提高，效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場正在得到越來越多消費者的青睞，連鎖 超市 已經成為我國商業零售業的主流業態。一些老牌國有商業企業改制后，將連鎖經營引入傳統百貨店經營中，并向 超市 滲透。連鎖 超市 正在迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數量迅速增加。這些都說明連鎖 超市 已經成為我國商業零售業的主流業態。
與國外 超市 相比，我國零售業態的演進和連鎖 超市 的發展有其特殊性，連鎖 超市 在今后的發展中，既要考慮這種特殊性，也要適應國內競爭國際化的大環境，逐漸轉換贏利模式，加強供應鏈管理，與供應商一起成長，共同開發暢銷商品，逐步建立產銷經營聯盟是保持連鎖 超市 穩定發展的根本途徑。
(一) 轉換贏利模式的關鍵是選擇供應商合作開發暢銷品
連鎖 超市 與供應商的關系，從靜態的結果看，它們之間是一種共同分享消費者剩余的關系，消費者剩余既定的情況下，在對消費者剩余分配的比例上的確存在競爭關系，一方份額的增加必須以另一方份額的減少為前提。然而，如果從動態的過程看，消費者剩余是由零售商與供應商共同創造的，二者是一種互補關系，即一方的努力不僅可以給自己帶來利益，同時也可以使另一方的利益增加。這就意味著如果雙方不是競爭而合作的話，將創造出更大效用的價值，使消費者剩余的總量增加，進而使每一方都有可能得到比不合作更多的利益。
超市 的優勢在于商品的經營和對目標顧客需求信息的了解與掌握，而不在于產品的設計與開發能力上。因此， 超市 經營中暢銷商品的開發，首先要取得供應商的支持，與有新產品設計開發能力的生產廠家合作，由連鎖 超市 根據日常經營中對顧客購買商品信息的分析了解及顧客需求期望的預測，為生產廠家提供暢銷商品開發上產品信息，讓供貨商負責產品的開發、質量的保證及生產成本的控制，在暢銷品的開發上與有潛力的供應商一起成長；暢銷品在為供貨商提供合理利潤空間的同時，也給 超市 本身帶來較大的產品經營利潤空間，并逐步改變現有的連鎖 超市 主要依賴于通道費用的贏利模式。連鎖 超市 在暢銷品的開發上，重點在于培育自己研究市場，把握消費者需求的能力，能根據目標市場消費者需求狀況，進行商品結構的調整，形成適合目標市場需要的、與競爭對手不同的差異化商品組合，始終保持能充分顯現企業經營競爭力的核心商品。核心商品可以是名牌商品所構成的商品組合，也可以是 超市 連鎖企業自有品牌商品等。這些商品的有效組合能構成對消費者的強力吸引力，并能達到很高的市場覆蓋率。沃爾瑪很善于與供應商搞好關系，除宣稱不收取供應商的任何進場費之外，還主動為供應商提供必要的信息技術支持，靠供應鏈管理取得了成本優勢。因此，連鎖 超市 要扮演供應鏈核心企業的角色，選擇好供應商，與供應商結成策略聯盟，整合優化供應鏈，實現對供應鏈的掌控。
(二) 轉換贏利模式的關鍵是鎖定供應商實施差異化經營
連鎖 超市 憑借現有的經營優勢，進行目標市場的重新定位和差異化經營。連鎖 超市 在發展中，根據商圈內消費需求的差異性，把現有基本無差異經營的 超市 區分為以生鮮食品 超市 作為基本生活滿足型的主力業態；以大型綜合 超市 作為消費需求滿足型的主力業態；以倉儲式商場作為小型商店、集團采購作為滿足型的主力業態；以便利店作為服務滿足型主力業態；以專業、專賣店作為差異化個性需求滿足型主力業態等。 超市 經營商品與服務對象上的差異，既可以鎖定目標顧客，也便于企業鎖定供應商。
在國外，不同形式商店的特點非常鮮明，在價格上體現得尤為明顯。便利店、食品 超市 、家居俱樂部、大賣場的差別也是很明顯的，不會相互混淆。凱瑪特和沃爾瑪都是大賣場，但他們之間很少打價格戰，而是通過提供鮮明的商品來吸引顧客。而在其貨源渠道上，也同樣有界線分明的供應商，兩者不會混淆。目前國內 超市 除發展以食品、小百貨為主的綜合性 超市 外，可發展經營特色鮮明的專業性 超市 ，同時，供應商也會找準零售經銷商。
(三)轉換贏利模式的關鍵是發展供應商實施連鎖化集團化經營
市場經濟是實力經濟，具有規模經濟的特征與條件后，連鎖 超市 才有能力和實力來整合供應鏈，也才有資格滲透、發展供應商。連鎖經營發揮規模效益是 超市 發展制勝的重要秘訣。作為薄利多銷的 超市 更是要突出規模效益，而實現 超市 規模效益的重要途徑是積極開展連鎖經營、集團化。自從特許連鎖經營開始被一些大型連鎖 超市 公司采用以來， 超市 的規模迅速擴大。隨著我國人民生活水平的不斷提高，效率高、規模化、購物環境舒適的超級市場正在得到越來越多消費者的青睞，連鎖 超市 已經成為我國商業零售業的主流業態。一些老牌國有商業企業改制后，將連鎖經營引入傳統百貨店經營中，并向 超市 滲透。連鎖 超市 正在迅速向大中城市蔓延，新增店鋪數量迅速增加。這些都說明連鎖 超市 已經成為我國商業零售業的主流業態。
與國外 超市 相比，我國零售業態的演進和連鎖 超市 的發展有其特殊性，連鎖 超市 在今后的發展中，既要考慮這種特殊性，也要適應國內競爭國際化的大環境，逐漸轉換贏利模式，加強供應鏈管理，與供應商一起成長，共同開發暢銷商品，逐步建立產銷經營聯盟是保持連鎖 超市 穩定發展的根本途徑。
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本文來源： 連鎖超市轉換贏利模式的關鍵
