公司的目的是制造快樂的消費者 , 而不是滿意的股東 , 因為前者可以產生后者 , 而反過來則不然。
他認為規(guī)模本身并不能保證任何事情，公司大可能并不好，更重要的是靈活、有創(chuàng)新能力；他對美國公司的短期行為持批評態(tài)度，認為美國經(jīng)濟大而弱，從長遠看，歐洲的經(jīng)濟更健康；他是以系統(tǒng)論、控制論、仿生學為基礎構建了獨特的管理思想的歐洲管理大師弗雷德蒙德 · 馬利克 (Fredmund Malik) 教授。
在最近一次《商學院》雜志舉辦的經(jīng)理人社區(qū)活動上，馬利克教授與《商學院》的讀者分享了他的管理智慧：他呼吁中國改變對美國商業(yè)模式的模仿，大力培育中小私營企業(yè)，因為這樣的企業(yè)不需要服從股東的短期利益，它們更靈活，更有長遠計劃。
歐美管理思想的差異
無論是從經(jīng)濟或者文化角度，我們似乎總喜歡把“歐美”籠而統(tǒng)之地歸為一類。“但實際上，美、歐在管理思想上有很大的區(qū)別，我想中國也能從歐洲管理思想中獲得教益。歐洲是世界上最大、最強的經(jīng)濟實體，它特別強調質量，這可從歐洲產的汽車上看出來。歐洲有很多大品牌，它的經(jīng)濟是一種創(chuàng)新經(jīng)濟，對 21 世紀復雜性的挑戰(zhàn)準備得最好。這是因為，歐洲公司不是以利益為指導，而是強調質量，強調客戶，正因為如此，歐洲公司反而更能獲利。這一點與美國公司追求短期利益的風格不太一樣，由此產生的很多管理思想也會有差異。”馬利克教授表示。
在目前的情況下，人們追求利潤是沒錯的，但企業(yè)真正的商業(yè)基礎不是金錢，不是為獲利著迷，而是必須強調客戶的滿意度。企業(yè)服務的不是股東的價值而是客戶的價值。當然企業(yè)也可以追求短期利潤，但是這對其長期發(fā)展、創(chuàng)新質量等方面有很大的障礙。而創(chuàng)新和品質是歐洲公司所看重的。
賺錢只是長期經(jīng)營的關鍵之一
馬利克教授認為，追求短期利益只有一個指導，就是賺錢。而追求長期利益有六個關鍵點，獲利只是其中之一。“這就好像一個人的健康，不能只用單一指標衡量。長期經(jīng)營也是同樣的道理。”
馬利克教授指出了這六個關鍵點 :“一是市場地位。這包括了客戶價值、客戶滿意度、質量、品牌、技術、價格、銷售渠道等。同時 , 最重要的是追求與客戶的信任關系。要知道 , 最持久的利潤來源是客戶價值 , 而不是股東價值。公司的目的是制造快樂的消費者 ,而不是滿意的股東 , 因為前者可以產生后者 , 而反過來則不然。二是創(chuàng)新的表現(xiàn) , 現(xiàn)在人人都談創(chuàng)新 ,但在尋找創(chuàng)新阻礙的時候卻沒有發(fā)現(xiàn) ,‘掙快錢’就是創(chuàng)新的重要阻礙之一 , 因為只追求短期利益就不可能有創(chuàng)新。新的、好的東西是需要時間來成就的。三是生產力。生產力有上四種 : 勞動生產力、資本生產力、時間生產力、知識信息生產力。商業(yè)需要成長、更新 , 生產力每個月都要能增長。如今 ,最重要的是知識信息生產力 , 并且應該讓這個國家和人民擁有這樣的知識信息生產力。四是企業(yè)吸引人才的能力 : 一個企業(yè) , 吸引保留人才跟薪酬有重要關系 , 但更重要的是雇員的忠誠 , 建立起信任關系。所以人們不僅需要金錢來體現(xiàn)收入和部分價值 , 更需要的是企業(yè)能讓他們看到人生的意義 , 能看到成果 , 看到自己對事業(yè)有所貢獻 , 而不是僅僅局限于金錢。五是流動性。市場經(jīng)濟不是像人們認為的由利潤來決定 ,而是由支付能力來決定的。債主債權人不太關注企業(yè)的錢是從哪里來的 , 他們關心的是支付能力。市場里有很多能獲取利潤的公司 , 但最后還是失敗了 , 因為它們不能支付債務 , 尤其當其增長是以危險的方式出現(xiàn)時。 第六個關鍵才是利潤。有了上述五個關鍵的前提 , 利潤才可以做到長期持久。僅僅做生意是不夠的 , 藝術存在于生意當中。基本上在歐洲獲得聲譽的企業(yè)都持有這種觀點 , 而不是去掙快錢。”
馬利克教授認為 , 現(xiàn)在掙快錢的做生意方式是危險的 , 因為它增加了企業(yè)垮掉的風險。最危險的是金融 , 可能導致整個股市垮掉。
中國企業(yè)應向歐洲學習
“我知道在座很多人都崇拜美國。”馬利克教授說，“美國確實是非常強有力的經(jīng)濟體和影響力，但歐洲有 5 億人口，整個的規(guī)模是美國的兩倍。歐洲典型公司利潤率一般是一個典型美國公司的兩倍。歐洲的經(jīng)濟比美國復雜得多，因為它有多元化的經(jīng)濟因素、不同的文化傳統(tǒng)。我們從很早就開始面對這種超復雜的環(huán)境。所以在這樣一個超級復雜的環(huán)境中間，歐洲公司如果想取得成功，就要盡其所能想辦法取得成功，有時候采取的方式是與美國公司完全背道而馳的。而且根據(jù)我對中國的了解，我認為歐洲多元化復雜性和中國的情況很相似。”
復雜性對任何種類的系統(tǒng)都提出生死攸關的問題——對公司來說，這些問題是市場的復雜性、競爭結構的復雜性以及公司自己內部生活的復雜性。管理的藝術并不僅僅在于增長和保持強壯，還在于隨著規(guī)模增大而變得有遠見、靈活、有適應能力、反應快捷、能夠演化。
馬利克教授認為，規(guī)模并不能保證任何事情，有時候增長是致命的。“大部分公司以錯誤的方式增長，預先注定了它們的滅亡。人們可以從成功者那里學到的是：什么情況下有必要增長，什么情況下一定不能增長。任何人都能看到它們的規(guī)模，卻不一定能看到它們的實力。“最好的公司并不看重它們的規(guī)模，他們看重的是在競爭戰(zhàn)斗中‘最終決戰(zhàn)’階段代表實力的因素。與它們的增長同步，它們也發(fā)展那些保證它們擁有運轉和適應能力的不可見的系統(tǒng)。”
90% 的歐洲公司并不是大家耳熟能詳、頻繁見諸報端的上市公司，但是，這些公司雇傭歐洲 3/4 公司的雇員，產出占整個國家生產總值的 60% 以上。“仿生學可以窺探這其中的秘密。在生物界，最小的有機體對能量的轉化能達到 95%以上，而人類造的發(fā)動機，能量轉化率只有 50% 左右；如果我們能學習自然，就不會出現(xiàn)能源短缺，也不會造成浪費和產生廢物。”
顯而易見，馬利克教授口中的歐洲多數(shù)企業(yè)，如同生物界中那些能讓能量轉化達到 95% 的小機體。因為它們更靈活，更有長遠計劃。他認為，歐洲一些國家的經(jīng)濟實力主要來自中小私營企業(yè)。而且，按人口比例計算，瑞士的世界500 強企業(yè)總數(shù)也超過美國五倍。“因此，我認為，并且大力呼吁，中國要著力培育中小私營企業(yè)，它們不需要服從股東的短期利益，更靈活，更有長遠計劃。”
最后，馬利克教授和讀者分享了他倡導的管理規(guī)則：公司大可能并不好，更重要的是靈活，有創(chuàng)新能力；不能只顧股東，客戶才是上帝；不僅要控制成本 ( 短期利益 )，更要向外看，有長遠的目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇傭有勇氣的 CEO，而不是有魅力的 CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神。
Q&A For Manager's Community
Q：歐洲的企業(yè)管理行為和思想在歐洲已發(fā)展得相當成熟，它在世界其他地區(qū)有普遍適應性嗎 ?
馬利克：這是個很好的問題。良好的、健康的管理是基于哲學基礎的，是有著普適性的法則。這種普適性的法則同當?shù)匚幕Y合在一起，會有成效的。上世紀七八十年代，日本經(jīng)濟取得了成功，這是它接受國際上先進管理方式、同其文化結合在一起的結果。成功是可以依靠差異來取得的，差異能把競爭伙伴變成一種共存關系。我想對中國更合適的管理是歐洲的方式。美國的簡單化商業(yè)模式是它的優(yōu)勢，這是在美國的環(huán)境中競爭出來的。但中國的環(huán)境完全不同，需要在復雜性中學習管理和競爭。美國的成功是把事情簡單化，如果環(huán)境能簡單化，就能成功，否則就需要系統(tǒng)管理。關鍵就是全面平衡、密切聯(lián)系、動態(tài)的管理。
Q：企業(yè)如何實現(xiàn)對員工的長期的激勵 ?
馬利克：在所有國家，都存在人們是在為金錢還是為事業(yè)工作的問題。要是給人們一個理由，期望他們用一生的時間給你工作的話，靠錢是買不到的。也不可能用錢買來信任、忠誠和對事業(yè)的獻身。錢能買到的只是雇傭軍。中國現(xiàn)在處在經(jīng)濟轉型期，很多人認為在轉型期之間要為你的雇員和工人付很高的工資，以便讓其賣力地工作，實際上真的不是這樣的。不久前我到英國參觀了詹姆斯 · 邦德的那款車，當時我去工廠參觀，人們介紹情況的時候，根本沒有提過動因、激勵這個詞，他們不止一次談到，能夠生產世界上最好質量的車的品牌使他們感到非常自豪，他們之所以成功，這樣的感覺和因素功不可沒。
Q：英國《金融時報》報道一項調查，據(jù)說 80% 以上受調查的大企業(yè)都有進行海外并購的意向。你認為中國企業(yè)現(xiàn)在是否已經(jīng)發(fā)展到了進行海外并購的階段 ?
馬利克：No ！原因很簡單，全世界所有的企業(yè)并購行為中，70% 都是以失敗告終的，更不用說中國企業(yè)還遠遠沒有做好自己的管理工作。
弗雷德蒙德 · 馬利克(Fredmund Malik)
教 授、 博 士 , 瑞 士 圣 加 倫 管 理 中 心 (St. Gal en Management Center) 的創(chuàng)辦人和所有者。他被管理學科的創(chuàng)始人彼得 · 德魯克稱為“管理學中最權威的人士”。是歐洲最出色的、國際著名的管理教育家、管理思想家和管理顧問之一。
他認為規(guī)模本身并不能保證任何事情，公司大可能并不好，更重要的是靈活、有創(chuàng)新能力；他對美國公司的短期行為持批評態(tài)度，認為美國經(jīng)濟大而弱，從長遠看，歐洲的經(jīng)濟更健康；他是以系統(tǒng)論、控制論、仿生學為基礎構建了獨特的管理思想的歐洲管理大師弗雷德蒙德 · 馬利克 (Fredmund Malik) 教授。
在最近一次《商學院》雜志舉辦的經(jīng)理人社區(qū)活動上，馬利克教授與《商學院》的讀者分享了他的管理智慧：他呼吁中國改變對美國商業(yè)模式的模仿，大力培育中小私營企業(yè)，因為這樣的企業(yè)不需要服從股東的短期利益，它們更靈活，更有長遠計劃。
歐美管理思想的差異
無論是從經(jīng)濟或者文化角度，我們似乎總喜歡把“歐美”籠而統(tǒng)之地歸為一類。“但實際上，美、歐在管理思想上有很大的區(qū)別，我想中國也能從歐洲管理思想中獲得教益。歐洲是世界上最大、最強的經(jīng)濟實體，它特別強調質量，這可從歐洲產的汽車上看出來。歐洲有很多大品牌，它的經(jīng)濟是一種創(chuàng)新經(jīng)濟，對 21 世紀復雜性的挑戰(zhàn)準備得最好。這是因為，歐洲公司不是以利益為指導，而是強調質量，強調客戶，正因為如此，歐洲公司反而更能獲利。這一點與美國公司追求短期利益的風格不太一樣，由此產生的很多管理思想也會有差異。”馬利克教授表示。
在目前的情況下，人們追求利潤是沒錯的，但企業(yè)真正的商業(yè)基礎不是金錢，不是為獲利著迷，而是必須強調客戶的滿意度。企業(yè)服務的不是股東的價值而是客戶的價值。當然企業(yè)也可以追求短期利潤，但是這對其長期發(fā)展、創(chuàng)新質量等方面有很大的障礙。而創(chuàng)新和品質是歐洲公司所看重的。
賺錢只是長期經(jīng)營的關鍵之一
馬利克教授認為，追求短期利益只有一個指導，就是賺錢。而追求長期利益有六個關鍵點，獲利只是其中之一。“這就好像一個人的健康，不能只用單一指標衡量。長期經(jīng)營也是同樣的道理。”
馬利克教授指出了這六個關鍵點 :“一是市場地位。這包括了客戶價值、客戶滿意度、質量、品牌、技術、價格、銷售渠道等。同時 , 最重要的是追求與客戶的信任關系。要知道 , 最持久的利潤來源是客戶價值 , 而不是股東價值。公司的目的是制造快樂的消費者 ,而不是滿意的股東 , 因為前者可以產生后者 , 而反過來則不然。二是創(chuàng)新的表現(xiàn) , 現(xiàn)在人人都談創(chuàng)新 ,但在尋找創(chuàng)新阻礙的時候卻沒有發(fā)現(xiàn) ,‘掙快錢’就是創(chuàng)新的重要阻礙之一 , 因為只追求短期利益就不可能有創(chuàng)新。新的、好的東西是需要時間來成就的。三是生產力。生產力有上四種 : 勞動生產力、資本生產力、時間生產力、知識信息生產力。商業(yè)需要成長、更新 , 生產力每個月都要能增長。如今 ,最重要的是知識信息生產力 , 并且應該讓這個國家和人民擁有這樣的知識信息生產力。四是企業(yè)吸引人才的能力 : 一個企業(yè) , 吸引保留人才跟薪酬有重要關系 , 但更重要的是雇員的忠誠 , 建立起信任關系。所以人們不僅需要金錢來體現(xiàn)收入和部分價值 , 更需要的是企業(yè)能讓他們看到人生的意義 , 能看到成果 , 看到自己對事業(yè)有所貢獻 , 而不是僅僅局限于金錢。五是流動性。市場經(jīng)濟不是像人們認為的由利潤來決定 ,而是由支付能力來決定的。債主債權人不太關注企業(yè)的錢是從哪里來的 , 他們關心的是支付能力。市場里有很多能獲取利潤的公司 , 但最后還是失敗了 , 因為它們不能支付債務 , 尤其當其增長是以危險的方式出現(xiàn)時。 第六個關鍵才是利潤。有了上述五個關鍵的前提 , 利潤才可以做到長期持久。僅僅做生意是不夠的 , 藝術存在于生意當中。基本上在歐洲獲得聲譽的企業(yè)都持有這種觀點 , 而不是去掙快錢。”
馬利克教授認為 , 現(xiàn)在掙快錢的做生意方式是危險的 , 因為它增加了企業(yè)垮掉的風險。最危險的是金融 , 可能導致整個股市垮掉。
中國企業(yè)應向歐洲學習
“我知道在座很多人都崇拜美國。”馬利克教授說，“美國確實是非常強有力的經(jīng)濟體和影響力，但歐洲有 5 億人口，整個的規(guī)模是美國的兩倍。歐洲典型公司利潤率一般是一個典型美國公司的兩倍。歐洲的經(jīng)濟比美國復雜得多，因為它有多元化的經(jīng)濟因素、不同的文化傳統(tǒng)。我們從很早就開始面對這種超復雜的環(huán)境。所以在這樣一個超級復雜的環(huán)境中間，歐洲公司如果想取得成功，就要盡其所能想辦法取得成功，有時候采取的方式是與美國公司完全背道而馳的。而且根據(jù)我對中國的了解，我認為歐洲多元化復雜性和中國的情況很相似。”
復雜性對任何種類的系統(tǒng)都提出生死攸關的問題——對公司來說，這些問題是市場的復雜性、競爭結構的復雜性以及公司自己內部生活的復雜性。管理的藝術并不僅僅在于增長和保持強壯，還在于隨著規(guī)模增大而變得有遠見、靈活、有適應能力、反應快捷、能夠演化。
馬利克教授認為，規(guī)模并不能保證任何事情，有時候增長是致命的。“大部分公司以錯誤的方式增長，預先注定了它們的滅亡。人們可以從成功者那里學到的是：什么情況下有必要增長，什么情況下一定不能增長。任何人都能看到它們的規(guī)模，卻不一定能看到它們的實力。“最好的公司并不看重它們的規(guī)模，他們看重的是在競爭戰(zhàn)斗中‘最終決戰(zhàn)’階段代表實力的因素。與它們的增長同步，它們也發(fā)展那些保證它們擁有運轉和適應能力的不可見的系統(tǒng)。”
90% 的歐洲公司并不是大家耳熟能詳、頻繁見諸報端的上市公司，但是，這些公司雇傭歐洲 3/4 公司的雇員，產出占整個國家生產總值的 60% 以上。“仿生學可以窺探這其中的秘密。在生物界，最小的有機體對能量的轉化能達到 95%以上，而人類造的發(fā)動機，能量轉化率只有 50% 左右；如果我們能學習自然，就不會出現(xiàn)能源短缺，也不會造成浪費和產生廢物。”
顯而易見，馬利克教授口中的歐洲多數(shù)企業(yè)，如同生物界中那些能讓能量轉化達到 95% 的小機體。因為它們更靈活，更有長遠計劃。他認為，歐洲一些國家的經(jīng)濟實力主要來自中小私營企業(yè)。而且，按人口比例計算，瑞士的世界500 強企業(yè)總數(shù)也超過美國五倍。“因此，我認為，并且大力呼吁，中國要著力培育中小私營企業(yè)，它們不需要服從股東的短期利益，更靈活，更有長遠計劃。”
最后，馬利克教授和讀者分享了他倡導的管理規(guī)則：公司大可能并不好，更重要的是靈活，有創(chuàng)新能力；不能只顧股東，客戶才是上帝；不僅要控制成本 ( 短期利益 )，更要向外看，有長遠的目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇傭有勇氣的 CEO，而不是有魅力的 CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神。
Q&A For Manager's Community
Q：歐洲的企業(yè)管理行為和思想在歐洲已發(fā)展得相當成熟，它在世界其他地區(qū)有普遍適應性嗎 ?
馬利克：這是個很好的問題。良好的、健康的管理是基于哲學基礎的，是有著普適性的法則。這種普適性的法則同當?shù)匚幕Y合在一起，會有成效的。上世紀七八十年代，日本經(jīng)濟取得了成功，這是它接受國際上先進管理方式、同其文化結合在一起的結果。成功是可以依靠差異來取得的，差異能把競爭伙伴變成一種共存關系。我想對中國更合適的管理是歐洲的方式。美國的簡單化商業(yè)模式是它的優(yōu)勢，這是在美國的環(huán)境中競爭出來的。但中國的環(huán)境完全不同，需要在復雜性中學習管理和競爭。美國的成功是把事情簡單化，如果環(huán)境能簡單化，就能成功，否則就需要系統(tǒng)管理。關鍵就是全面平衡、密切聯(lián)系、動態(tài)的管理。
Q：企業(yè)如何實現(xiàn)對員工的長期的激勵 ?
馬利克：在所有國家，都存在人們是在為金錢還是為事業(yè)工作的問題。要是給人們一個理由，期望他們用一生的時間給你工作的話，靠錢是買不到的。也不可能用錢買來信任、忠誠和對事業(yè)的獻身。錢能買到的只是雇傭軍。中國現(xiàn)在處在經(jīng)濟轉型期，很多人認為在轉型期之間要為你的雇員和工人付很高的工資，以便讓其賣力地工作，實際上真的不是這樣的。不久前我到英國參觀了詹姆斯 · 邦德的那款車，當時我去工廠參觀，人們介紹情況的時候，根本沒有提過動因、激勵這個詞，他們不止一次談到，能夠生產世界上最好質量的車的品牌使他們感到非常自豪，他們之所以成功，這樣的感覺和因素功不可沒。
Q：英國《金融時報》報道一項調查，據(jù)說 80% 以上受調查的大企業(yè)都有進行海外并購的意向。你認為中國企業(yè)現(xiàn)在是否已經(jīng)發(fā)展到了進行海外并購的階段 ?
馬利克：No ！原因很簡單，全世界所有的企業(yè)并購行為中，70% 都是以失敗告終的，更不用說中國企業(yè)還遠遠沒有做好自己的管理工作。
弗雷德蒙德 · 馬利克(Fredmund Malik)
教 授、 博 士 , 瑞 士 圣 加 倫 管 理 中 心 (St. Gal en Management Center) 的創(chuàng)辦人和所有者。他被管理學科的創(chuàng)始人彼得 · 德魯克稱為“管理學中最權威的人士”。是歐洲最出色的、國際著名的管理教育家、管理思想家和管理顧問之一。
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