第一部分：A 日化品牌 武漢市場現狀
1、渠道進場和品類分銷不全, A、KA系統進場不足：目前僅武商系統（百圣店）品項進場比較全。而易初蓮花只有兩個者哩膏條碼；大潤發沒有洗發水條碼；中百系統沒有洗發水條碼，美發產品也只有者哩膏兩個條碼；家樂福系統沐浴露沒有進場；中商系統沒進場等不一而述。B、BC類終端處于空白狀態。C、膏霜和潔面類沒有市場運作。
2、終端建設幾乎為零。整個終端的推進缺少建設規劃，現有經營的賣場也只是將產品擱在貨架上，沒有具體的建設目標和和缺少建設的方法。
3、品牌市場推廣定位比較模糊。 “A品牌是什么？”從走訪的該品牌促銷員和競品促銷員身上了解，沒有一個人能說得清。這反映了一個問題：該品牌是什么？為何而誕生？誕生后要解決什么問題？如何解決？諸如此類問題，需要再重新定位。從目前市場的操作和推廣看，我們只是在“賣產品”——簡單的降價銷售（促銷活動以全品項特價外加贈送為單一方式，缺少主題和主推產品，整個市場處于一種價格混亂的無序操作中，使公司缺少利潤支撐點的品項，為下一步該品牌的持續穩定發展埋下隱患），而不是在“賣價值”——一種讓消費者容易識別和接受并循環認可和消費的利益，說得淺顯點，就是缺少品牌運作。
4、促銷隊伍建設需要重塑。通過對促銷員的走訪，發現她們對品牌的推薦僅停留在簡單的價格和飽和度的闡述上，缺少對該品牌核心價值的把握。這反映一個問題，我司產品核心競爭力到底體現在哪里？（產品力；銷售力；品牌力）
5、價格體系定位不盡合理。如洗發水400ML零售價格定在21元左右，跟花王在一個檔次，比拉芳等二線品牌價格要高，缺少真正的競爭力；沐浴露也和花王一個價格檔次，比玉蘭油等沐浴露品牌價格要高。過高的零售價格定位和目前大幅度大力度的降價促銷形成一對明顯的矛盾。一方面前期的高高在上給人高不可攀的映象，另一方面自掉身價的全面降價給品牌的塑造帶來致命的傷害。
6、市場產品線比較單一，缺少拳頭產品組合。比如洗發水、沐浴露和者哩都有，但就是那么一點點，在某個品類上缺少強勢，這體現了該品牌在產品力上存在先天不足的現象，必將制約該品牌的后續發展。
第二部分：A 日化品牌 操作思路
一、爆破武漢市場，帶動武漢外圍發展。一年內建立武漢市場形象點，二年內建立和塑造湖北市場根據地，三年內爆破華中市場，五年內全面拓展全國市場。
1、確立主打產品，打造該品牌利潤品項。
2、制定有競爭力的各層次價格體系（如各級供應價和合理零售價），杜絕目前亂價市場行為。
3、標準化和規范化各級操作流程，建立操作框架，完善操作制度和培訓制度，塑造一只有戰斗力和發展力的市場營銷隊伍。
4、 進行武漢市場VIP形象店建設，以點帶面，全面拓展武漢A/B/C類賣場及專賣店。（建議大店選擇20家，中小店選擇100家A 、強化市內C/D類店的VIP形象包裝，可以通過門牌制作、宣傳畫、店內陳列及櫥窗包裝、店內收銀臺包裝、包柱等形式，在人流量大地段如十字路口、居民區、車站碼頭等位置進行選擇性包裝，強勢提升品牌，爆破中心地點，帶動市內各級渠道的發展。B、針對市內KA，由于費用很高，建議通過貨架和相關促銷活動來展示我司品牌形象。）該工作在今年9月前完成。到時武漢市場終端部建議下面可分為市場一部和市場二部，一部負責KA賣場的拓展和管理，二部負責BC類賣場和專賣店的拓展和管理。
5、湖北省內重要地區建議按照設立辦事處或分公司形式進行直控操作，非重要地區城市以代理制的方式進行運作。省外城市按區域一級經銷制的形式進行代理市場拓展。
6、營銷模式：直供與經銷制共存；人員密集全程服務式分銷；
二、健全隊伍班子，強調執行力建設。
1、 業務班子構建
（1）KA系統：KA系統業代合計6名，商超主任合計1名，共計7名,，另地方四大系統配理貨員各1名（具體系統業務配置人數略）
（2）BC類店和市內批發系統人員配置
設置原則：按行政區域劃分兼顧重點批發市場的原則；每行政區域設置分銷商，配以專人全程協銷原則；B/C類連鎖按就近區域原則劃撥到各主管業務人員。武漢市內7個區，需要設置7名主管業務人員。同時設置1名中小店主管進行整體市場工作管理與協調。
（3）外埠系統人員配置
武漢郊區共有6個縣區，每區設置一名代理商，每代理商設置1名分銷員，同時設置外埠流通主任1名，進行外圍市場的整體協調。
（4）特殊渠道人員配置
武漢高校多的特點決定了學校這個特定區域內有著廣泛的銷售市場，設置該渠道主任1名（建議由促銷督導兼任），流動促銷隊伍6人，日常專門負責學校渠道的拓展同時兼影樓等特通渠道拓展及新開賣場的促銷培育，周末進行公司各大賣場的主題促銷。
（5）促銷人員的設置，除了商超設置一定編制的促銷人員外，在漢正街批發市場可以選擇1-2家批發商上促銷人員，另外中店根據賣場潛力也可以上一定的促銷人員。
2、整頓工作作風，加強銷售競賽活動開展，強化團隊精神和執行力，培養一支作風優良、敢打硬仗、業務技能嫻熟的隊伍班子。
1、通過銷售競賽和設定明確目標調動隊伍工作積極性；
2、通過定期多形式多內容的培訓提高員工業務素養；
3、通過傳幫帶和隊伍梯隊建設來激發員工創業熱情；
4、通過定期的文化活動及生日卡來培養員工的歸宿感和 穩定感，而不是簡單粗暴的處罰；
5、嚴格執行公司目前管理制度，賞罰并舉。
三、制訂全年市場活動推廣計劃，整合營銷，避免目前市場運作的無序狀態。
結合各大超市活動擋期和本品牌每個季度月度的工作重點，制定全年品牌活動推廣計劃，盡量作到“有主題、有形式、有內容”。
1、設計制作一定的助銷道具，如促銷陳列展示架、超市貨架托臺、背景噴繪、促銷臺等。
2、進行適當的中小門牌店的投入宣傳，營造品牌市場氛圍。
3、制定各個時間段的終端活動推廣促銷方案，增加互動性。建議圍繞“萊思歌爾，讓青春飛揚”這一中心來設計和開展活動。
4、進行適度的品牌文化建設推廣工作，如建立品牌文化框架、開展公益性活動、校園推廣活動、有獎征文比賽活動等，進行深層次品牌文化建設。
四、加強市場管理，規范業務流程，提高工作效率。
1、檔案工作定期更新完善化：作好市場嚴密調研，建立市場檔案并每月更新完善 ，這是把握規劃市場的關鍵。
2、工作線路固定化：制定客戶分布圖并按照客戶不同等級通過拜訪頻率計算設計科學的線路圖——一般以周為單位制定
3、業務工作流程化：規范表格管理（如日報；競品登記表；區域內客戶名錄清單；線路圖；周工作計劃； 產品分銷表；門店記錄卡；區域費用單價表）——建議每天用一個夾子進行每天業務工作歸類，一個星期六個夾子，以周為單位一個月一結案globrand.com周而復始流程化業務工作。
4、品種分銷和陳列標準化：按照公司各類渠道進場品種標準及相關陳列標準，標準化業務工作內容。
5、宣傳工作規范化：制定不同渠道宣銷形式規范化操作，讓宣傳工作“有的放矢”，不至于雜亂無章。
6、客戶管理全程服務化：要讓客戶經營我們的產品既能賺取看得見的利益又能帶來潛在收益，這就需要我們規范市場操作行為，不搞無序操作，全面服務于客戶，走雙贏路線和建立長期合作伙伴關系，只有這樣才能真正將本品牌在區域市場作大做強做長遠。
第三部分：A 日化品牌 （某年度）時間推進表
1)6月15日—8月1日 調整、補充和健全銷售隊伍。
2)6月15日—9月1日 KA和B類賣場全部入場,補齊SKU數；C類賣場80%以上進場
3)8月1日前，完成市內外二級分銷體系的建立和運作。
4)7月1日前，完成各項激勵方案的申報批復工作。
4)9月開始啟動特通渠道如學校、影樓等。
（具體涉及到單個渠道、單個分銷商各種方案的具體落實時間不再贅復）
第四部分：A 日化品牌 市場操作可達成目標(略)
實際上,A 日化品牌 通過該思路進行細致化操作后，逐漸走出銷售疲軟的市場泥沼,目前，A 日化品牌 在成功爆破武漢市場后正以穩健的姿態全面拓展湖北市場，而不就的將來，我們將拭目以待，期待A 日化品牌 在建立好根據地的同時逐步邁向全國！
1、渠道進場和品類分銷不全, A、KA系統進場不足：目前僅武商系統（百圣店）品項進場比較全。而易初蓮花只有兩個者哩膏條碼；大潤發沒有洗發水條碼；中百系統沒有洗發水條碼，美發產品也只有者哩膏兩個條碼；家樂福系統沐浴露沒有進場；中商系統沒進場等不一而述。B、BC類終端處于空白狀態。C、膏霜和潔面類沒有市場運作。
2、終端建設幾乎為零。整個終端的推進缺少建設規劃，現有經營的賣場也只是將產品擱在貨架上，沒有具體的建設目標和和缺少建設的方法。
3、品牌市場推廣定位比較模糊。 “A品牌是什么？”從走訪的該品牌促銷員和競品促銷員身上了解，沒有一個人能說得清。這反映了一個問題：該品牌是什么？為何而誕生？誕生后要解決什么問題？如何解決？諸如此類問題，需要再重新定位。從目前市場的操作和推廣看，我們只是在“賣產品”——簡單的降價銷售（促銷活動以全品項特價外加贈送為單一方式，缺少主題和主推產品，整個市場處于一種價格混亂的無序操作中，使公司缺少利潤支撐點的品項，為下一步該品牌的持續穩定發展埋下隱患），而不是在“賣價值”——一種讓消費者容易識別和接受并循環認可和消費的利益，說得淺顯點，就是缺少品牌運作。
4、促銷隊伍建設需要重塑。通過對促銷員的走訪，發現她們對品牌的推薦僅停留在簡單的價格和飽和度的闡述上，缺少對該品牌核心價值的把握。這反映一個問題，我司產品核心競爭力到底體現在哪里？（產品力；銷售力；品牌力）
5、價格體系定位不盡合理。如洗發水400ML零售價格定在21元左右，跟花王在一個檔次，比拉芳等二線品牌價格要高，缺少真正的競爭力；沐浴露也和花王一個價格檔次，比玉蘭油等沐浴露品牌價格要高。過高的零售價格定位和目前大幅度大力度的降價促銷形成一對明顯的矛盾。一方面前期的高高在上給人高不可攀的映象，另一方面自掉身價的全面降價給品牌的塑造帶來致命的傷害。
6、市場產品線比較單一，缺少拳頭產品組合。比如洗發水、沐浴露和者哩都有，但就是那么一點點，在某個品類上缺少強勢，這體現了該品牌在產品力上存在先天不足的現象，必將制約該品牌的后續發展。
第二部分：A 日化品牌 操作思路
一、爆破武漢市場，帶動武漢外圍發展。一年內建立武漢市場形象點，二年內建立和塑造湖北市場根據地，三年內爆破華中市場，五年內全面拓展全國市場。
1、確立主打產品，打造該品牌利潤品項。
2、制定有競爭力的各層次價格體系（如各級供應價和合理零售價），杜絕目前亂價市場行為。
3、標準化和規范化各級操作流程，建立操作框架，完善操作制度和培訓制度，塑造一只有戰斗力和發展力的市場營銷隊伍。
4、 進行武漢市場VIP形象店建設，以點帶面，全面拓展武漢A/B/C類賣場及專賣店。（建議大店選擇20家，中小店選擇100家A 、強化市內C/D類店的VIP形象包裝，可以通過門牌制作、宣傳畫、店內陳列及櫥窗包裝、店內收銀臺包裝、包柱等形式，在人流量大地段如十字路口、居民區、車站碼頭等位置進行選擇性包裝，強勢提升品牌，爆破中心地點，帶動市內各級渠道的發展。B、針對市內KA，由于費用很高，建議通過貨架和相關促銷活動來展示我司品牌形象。）該工作在今年9月前完成。到時武漢市場終端部建議下面可分為市場一部和市場二部，一部負責KA賣場的拓展和管理，二部負責BC類賣場和專賣店的拓展和管理。
5、湖北省內重要地區建議按照設立辦事處或分公司形式進行直控操作，非重要地區城市以代理制的方式進行運作。省外城市按區域一級經銷制的形式進行代理市場拓展。
6、營銷模式：直供與經銷制共存；人員密集全程服務式分銷；
二、健全隊伍班子，強調執行力建設。
1、 業務班子構建
（1）KA系統：KA系統業代合計6名，商超主任合計1名，共計7名,，另地方四大系統配理貨員各1名（具體系統業務配置人數略）
（2）BC類店和市內批發系統人員配置
設置原則：按行政區域劃分兼顧重點批發市場的原則；每行政區域設置分銷商，配以專人全程協銷原則；B/C類連鎖按就近區域原則劃撥到各主管業務人員。武漢市內7個區，需要設置7名主管業務人員。同時設置1名中小店主管進行整體市場工作管理與協調。
（3）外埠系統人員配置
武漢郊區共有6個縣區，每區設置一名代理商，每代理商設置1名分銷員，同時設置外埠流通主任1名，進行外圍市場的整體協調。
（4）特殊渠道人員配置
武漢高校多的特點決定了學校這個特定區域內有著廣泛的銷售市場，設置該渠道主任1名（建議由促銷督導兼任），流動促銷隊伍6人，日常專門負責學校渠道的拓展同時兼影樓等特通渠道拓展及新開賣場的促銷培育，周末進行公司各大賣場的主題促銷。
（5）促銷人員的設置，除了商超設置一定編制的促銷人員外，在漢正街批發市場可以選擇1-2家批發商上促銷人員，另外中店根據賣場潛力也可以上一定的促銷人員。
2、整頓工作作風，加強銷售競賽活動開展，強化團隊精神和執行力，培養一支作風優良、敢打硬仗、業務技能嫻熟的隊伍班子。
1、通過銷售競賽和設定明確目標調動隊伍工作積極性；
2、通過定期多形式多內容的培訓提高員工業務素養；
3、通過傳幫帶和隊伍梯隊建設來激發員工創業熱情；
4、通過定期的文化活動及生日卡來培養員工的歸宿感和 穩定感，而不是簡單粗暴的處罰；
5、嚴格執行公司目前管理制度，賞罰并舉。
三、制訂全年市場活動推廣計劃，整合營銷，避免目前市場運作的無序狀態。
結合各大超市活動擋期和本品牌每個季度月度的工作重點，制定全年品牌活動推廣計劃，盡量作到“有主題、有形式、有內容”。
1、設計制作一定的助銷道具，如促銷陳列展示架、超市貨架托臺、背景噴繪、促銷臺等。
2、進行適當的中小門牌店的投入宣傳，營造品牌市場氛圍。
3、制定各個時間段的終端活動推廣促銷方案，增加互動性。建議圍繞“萊思歌爾，讓青春飛揚”這一中心來設計和開展活動。
4、進行適度的品牌文化建設推廣工作，如建立品牌文化框架、開展公益性活動、校園推廣活動、有獎征文比賽活動等，進行深層次品牌文化建設。
四、加強市場管理，規范業務流程，提高工作效率。
1、檔案工作定期更新完善化：作好市場嚴密調研，建立市場檔案并每月更新完善 ，這是把握規劃市場的關鍵。
2、工作線路固定化：制定客戶分布圖并按照客戶不同等級通過拜訪頻率計算設計科學的線路圖——一般以周為單位制定
3、業務工作流程化：規范表格管理（如日報；競品登記表；區域內客戶名錄清單；線路圖；周工作計劃； 產品分銷表；門店記錄卡；區域費用單價表）——建議每天用一個夾子進行每天業務工作歸類，一個星期六個夾子，以周為單位一個月一結案globrand.com周而復始流程化業務工作。
4、品種分銷和陳列標準化：按照公司各類渠道進場品種標準及相關陳列標準，標準化業務工作內容。
5、宣傳工作規范化：制定不同渠道宣銷形式規范化操作，讓宣傳工作“有的放矢”，不至于雜亂無章。
6、客戶管理全程服務化：要讓客戶經營我們的產品既能賺取看得見的利益又能帶來潛在收益，這就需要我們規范市場操作行為，不搞無序操作，全面服務于客戶，走雙贏路線和建立長期合作伙伴關系，只有這樣才能真正將本品牌在區域市場作大做強做長遠。
第三部分：A 日化品牌 （某年度）時間推進表
1)6月15日—8月1日 調整、補充和健全銷售隊伍。
2)6月15日—9月1日 KA和B類賣場全部入場,補齊SKU數；C類賣場80%以上進場
3)8月1日前，完成市內外二級分銷體系的建立和運作。
4)7月1日前，完成各項激勵方案的申報批復工作。
4)9月開始啟動特通渠道如學校、影樓等。
（具體涉及到單個渠道、單個分銷商各種方案的具體落實時間不再贅復）
第四部分：A 日化品牌 市場操作可達成目標(略)
實際上,A 日化品牌 通過該思路進行細致化操作后，逐漸走出銷售疲軟的市場泥沼,目前，A 日化品牌 在成功爆破武漢市場后正以穩健的姿態全面拓展湖北市場，而不就的將來，我們將拭目以待，期待A 日化品牌 在建立好根據地的同時逐步邁向全國！
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本文來源： A日化品牌武漢市場操作計劃書
